建设工程项目管理模式探讨

建设工程项目管理模式探讨

摘要：随着社会的不断发展，建设工程行业的市场竞争也在不断加剧，因此，

加强建设工程项目管理才能在竞争中立于不败之地。基于此，本文对建设工程项

目管理模式的特点、建设工程项目管理模式以及项目管理模式改进措施进行了分析。

关键词：工程项目；管理模式；分析

1 建设工程项目管理模式的特点

1.1 建设工程项目管理模式选择多样性

中国的建设工程管理项目一般规模较大，所用时间较长，极容易受到外部环

境影响。因此企业在进行建设的时候就要结合当前的施工环境选择合理的施工方式，另外企业还要根据自身的实际情况挑选符合建设要求的管理模式，使得整体

工程具有较强的操作能力。

1.2 一次性管理

针对于建设工程的项目管理具有一次性的特点，如果在管理过程中出现错误

会影响项目投资方的经济利益。并且出现错误后，一般很难及时纠正，需要采取

返工修复的措施，不仅会影响建设工程的施工工期与施工成本，而且会给项目投

资方带来一定的经济损失。因此，要聘用专业素质高的管理人员完成工程项目管

理工作。

1.3 全过程管理

建设工程涉及到的内容众多、人员较为繁杂，因此针对建设工程的项目管理

工作还具有综合性、全过程的特点。各个施工环节及管理内容并不是独立存在的，每项施工环节的质量影响着整个工程的质量，因此项目管理制度要结合实际的施

工情况进行及时的调整与优化，进而提高项目管理的可行性与科学性。同时，还

需要对施工全过程做好严格的监理工作。并且工程项目管理的内容不仅仅包含质

量管理，还有对施工安全、施工进度以及施工成本的管理。

1.4 项目管理具有约束性

为了建设工程实现经济效益最大化的目标，需要在项目管理工作中控制施工

进度、施工成本以及提高资金资源利用率。而实现该目标需要制定具有约束性的

管理制度，在制度中明确规定各个施工部门的施工内容及施工质量要求。

2 建设工程项目管理模式

2.1 EPC模式

工程管理模式主要分为三种，其中之一就是EPC模式，该模式注重合作，减

少了设计失误同时可以在最短的时间内完成工程，有效降低施工成本。此外，对

于发包人来说他们可以简化工作流程，进行总体的协调发展，特别是一些发包人

缺乏经验，EPC可以有效针对该想问题。

EPC具有众多优点的同时也不可避免的具有一定的缺点：发包人在简化工作

流程的同时不可避免的就会忽视工程的细节。所以，发包人要注重监视环节，让

工人保质保量的完成任务，尽可能的避免员工为了省力而粗制滥造。EPC模式通

常借助总价包干的合同形式，承包人收取固定的费用，因此费用投入到建设中是

定量的，很难被改变，承担着大量风险。

2.2 CM模式

建设工程项目中运用的第二个管理模式为CM模式，该模式通常只有一个经

理进行参与，而整体工程的开展都在经理的控制下进行。CM经理可以在施工建

设的图纸设计完之前进行招标，中标的企业再继续进行建设。CM经理可以起到

一个辅助的作用，帮助工程的阶段性发包。进而合理的调整建设时间，有效的提

高效率减少施工时间，控制工程的成本节约资源，提高收益。

同样的CM模式在具有一定优点的同时也具有一定的缺点，即发包人可能不太清

楚工程的一些具体情况，导致建设单位对整体施工很难进行精确的掌握控制，企

业也就不能对整体工程做出合适的预算。此外，如果在工程的建设期间某一项环

节出了差错，需要进行修改的时候就会扰乱整体工程的进度，导致工程延期甚至

严重情况下还会造成重大损失。

2.3 PM模式

工程项目中运用的第三个管理模式是PMC模式，该模式相对于前两种模式更

注重协调管理。这是因为PMC机构是一个技术咨询服务单位，主要帮助发包人解决一些技术性、经验性的难题，它的性质决定了PMC模式可以有效的将发包人的利益放在中心位置，解决了发包人经验不足、技术较差、管理能力较弱的问题。PMC公司进行系统科学的管理，使得工程在建设之中尽可能的规避各种失误、故障，降低矛盾发生的概率，有效的提高工程的质量水平，降低整体项目的建设成本。除此之，PMC模式还能帮助项目进行业务咨询，如融资决策、国际信贷等等，这种模式对节约工期、提高质量具有重要的作用。

3 项目管理模式改进措施

3.1 有效结合PMC和Partnering两种模式

将这两种模式组合在一起后，不但能够将各团队作用充分发挥出来，还可以

避免各种矛盾的出现，从而以高质量、高水平方式促进项目目标的实现。通过研

究分析发现，这种组合方式较为适用下述项目：一方面，长时间投资项目，如大

型商业连锁、房地产开发等。若可以把这些项目与组合模式有效结合在一起，则

能够促进施工进度的提升，为效率提供有力保障。另一方面，复杂性较高的项目。在这些项目中，经常会因为受到多变、复杂等因素的影响而产生各种矛盾，不但

会损失利益，还会给工程进度带来不良影响，而组合管理模式的运用则可以有效

解决这些问题。

3.2 充分考虑实际情况

在实际运用过程中，PMC模式必须不断调整与创新，只有这样，才能将自身

作用充分发挥出来，促进管理质量的提升。首先，管理系统必须向着市场化、科

学化方向发展。目前，大部分工程项目管理模式无法与建设项目特点相符，并且

不能满足生产生活规律，经常会出现各种管理问题，针对这一情况，必须建立与

产品、特性相符的组织体系，并满足建设业活动规律。其次，合理区分施工管理

与施工职能，即在工程规模较大时，应该展开小包管理，这样，不但能够有效利

用传统管理模式优点，还可以调整管理模式不足。最后，在前期准备阶段中，应

该做好项目筹划等工作，并以科学、务实为前提，只有这样，才能为项目目标顺

利完成提供有力保障，并保证工程质量。

3.3 建设工程项目质量计划

要预先采集项目外部环境的资料，确定房屋建设工程项目质量管理总体目标，并进行项目管理目标的分解和细化，使之落实于各个部门、各个活动环节，分析

项目活动实施与资源供应之间的关系，确保不同时间的任务与能力之间保持平衡。具体来说，在房屋建设工程项目质量计划编制过程中，可以采用层次化的树状工

作分解结构（WBS），将项目划分为可以管理的单元，如项目分解结构PBS、组