第9章第三方物流企业发展战略
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城际 省际 大区域 全国
➢ 主导区域定位的考虑因素 自身的投入能力 管理水平 客户需求分析 营运成本分析
4、主导行业定位
汽车
电子
化工
食品
日化
医药…
中国物流市场还处于发展初期，物流企业还没有行业的倾向
性
宝供
对成熟的物流市场而言，物流企业一般将主营业务定位在特 定的一个或几个行业
7、网络拓展方式——自建、联盟、混合
典型的制造业网络
分销商、最终客户 3－n层的分销商
3－n层的供应商 最初的供应商
3－最初的 供应商
第二层的 供应商
1 2 n 1 n 1 2 3 n
1 n
第一层的 供应商
1 2 3 n
核心企业
第一层 分销商
1
2
n
第二层 分销商
1 2 n
1 n
1 2 n
3－n层的 分销商/最终用户
第9章 第三方物流企业发展战略
9.4 第三方物流企业的整合策略
一、第三方物流企业整合的必 然性
是世界物流业发展的总趋势
德国邮政 联合包裹 联邦快递
是提高国内第三方物流企业竞争力的必 需途径
二、第三方物流企业的整合方 向和手段
整合方向
纵向整合：通过功能整合增强物流服务的一体化能 力
第9章 第三方物流企业发展战略
9.1&9.2 第三方物流企业市场环境分析 及发展战略制定
一、第三方物流企业发展环境 分析
通过一组数据来看：
我国物流费用占GDP20%-30%，发达国家只 有10%-12%
我国一般日用品，流通费用占商品价格的50%； 蔬菜等易变质食品的流通费用高达商品价格的 70%
2004年，收购其在亚洲的合资公司，UPS 大和速递。
2005年，收购中外运的合资公司的网络。
联邦快递（FedEx）
1989年， FedEx为了扩大势力收购了飞虎 航空(flying tiger)公司。
1998年，FedEx收购Roadway包裹公司 (RPS)。
2001年，与美国邮政管理局（USPS）结成 联盟。
二、具体发展战略分析
1、经营层面定位——物流企业的“产品”定 位
运作层：初级物流管理服务，整合社会物流资 源，完成特定的物流服务
管理层：销售预测、库存管理和控制等专业物 流环节
规划层：物流设施、体系、网络的规划
混合型：指企业不断拓展自己的经营层面，在 核心能力得到加强的基础上，向其他经营层面 延伸
2、核心竞争力定位
物流运作能力：订单完成率高；运作成本 低；运作时效性好；服务柔性化强；意外处 理能力强；适应新业务快。
物流管理能力：订单管理；库存管理；运 输优化；信息服务；客户关系管理等。
物流体系的规划能力：物流网络规划能力； 物流设施的设计能力；物流体系的构建能力。
3、主导区域定位——设定核心业务的覆盖范围
2004年，FedEx图文快印公司Kinkos。
第9章 第三方物流企业发展战 略
9.5 第三方物流的集成策略
一、第四方物流的含义
第四方物流供应商是一个对公司内部和具 有互补性的服务供应商所拥有不同资源、能 力和技术进行整合和管理，提供一整套供应 链解决方案的供应链集成商。
国的空运提供商AEI。 2002年以来，DHL在亚太地区的加大投资。
中外运-敦豪 敦豪日本公司 2003年，德国邮政收购美国安邦快递。
联合包裹（UPS）
2001年，UPS收购了飞驰（FRITZ）集团 公司旗下的加利福尼亚物流公司。
2004年，UPS收购了CNF公司旗下的万络 全球货运代理公司。
大型财团投资物流项目
第三方物流的发展趋势
1. 物流技术高速发展，物流管理水平不断提高 2. 专业物流形成规模，共同配送成为主导 3. 物流企业向集约化、协同化、全球化方向发
展 4. 电子物流需求强劲，快递业“冲锋陷阵” 5. 绿色物流将成为新增长点 6. 物流专业人才需求增长，教育培训体系日趋
完善
第9章 第三方物流企业发展战略
9.3 第三方物流企业发展战略分析
一、第三方物流企业发展总战略 分析
企业战略: 增长战略、维持战略、收缩战 略(生命周期概念)
增长战略
1. 集中经营发展战略:企业将全部资源用在某一 特定的市场、服务或技术上——我国3PL发展 总战略
2. 多样化经营发展战略:企业将其资源用于发展 不同产品和服务
核心企业供应链中的成员企业
8、服务水平定位——基本服务、标准服 务、增值服务
确定服务水平的原则
① 对于重点客户，一般要提供增值服务
② 对于可替代性强的业务，也要提供增值服 务；对于新开发的业务，提供基本服务
③ 服务水平的确定是动态过程，必须适时调 整
9、核心客户
核心客户的选择其实同经营层面定 位、行业定位、主导区域定位等密切相 关，一般是在这些定位都明确后，才在 企业这个层面定义自己的核心客户。
经调查发现,有55%的生产企业，59%的商业 企业将选择新的物流商
物流总量中通过第三方物流完成的比例分别为： 我国18%，欧洲35%，美国57%，日本 80%。
二、第三方物流企业竞争环境 分析
国外物流企业的威胁敦豪马士基物流来自国内传统物流业的冲击
中海集团
大型企业自营物流社会化的竞争
宝供的服务行业
食品
电子
日化 其它……
5、客户关系定位
普通合作伙伴关系：双方 职责有明确的界限
战略合作伙伴关系：双方 职责没有明确的界限
6、核心客户定位
1. 根据客户所有制分
① 三资企业 ② 国营企业 ③ 民营企业 ④ 其他企业或组织
2. 根据客户的物流业务规模分
① 大客户 ② 中客户 ③ 小客户
第三方物流企业采用集中经营发展战略的原因
3PL规模小，技术落后，多样化经营会分散有限资 源；
3PL融资能力弱、管理经验不足及营销渠道少，应 采取区域市场内集中经营战略；
应使3PL有明确的发展目标，组织结构简明，易于 管理；
通过物流企业自身扩大再生产和资本集中（兼并或 联合）的形式来减少竞争对手、降低成本。
横向整合：通过整合实现规模扩张和物流的网络化 和规模化
整合手段
购并型紧密整合：以产权转移为标志，企业购并或 被购并
虚拟型松散整合：以业务和市场为纽带，企业间结 成联盟
德国邮政(Deutsche Post World Net)
1998年，德国邮政参股DHL。 1999年，德国邮政收购瑞士丹莎物流公司和美
➢ 主导区域定位的考虑因素 自身的投入能力 管理水平 客户需求分析 营运成本分析
4、主导行业定位
汽车
电子
化工
食品
日化
医药…
中国物流市场还处于发展初期，物流企业还没有行业的倾向
性
宝供
对成熟的物流市场而言，物流企业一般将主营业务定位在特 定的一个或几个行业
7、网络拓展方式——自建、联盟、混合
典型的制造业网络
分销商、最终客户 3－n层的分销商
3－n层的供应商 最初的供应商
3－最初的 供应商
第二层的 供应商
1 2 n 1 n 1 2 3 n
1 n
第一层的 供应商
1 2 3 n
核心企业
第一层 分销商
1
2
n
第二层 分销商
1 2 n
1 n
1 2 n
3－n层的 分销商/最终用户
第9章 第三方物流企业发展战略
9.4 第三方物流企业的整合策略
一、第三方物流企业整合的必 然性
是世界物流业发展的总趋势
德国邮政 联合包裹 联邦快递
是提高国内第三方物流企业竞争力的必 需途径
二、第三方物流企业的整合方 向和手段
整合方向
纵向整合：通过功能整合增强物流服务的一体化能 力
第9章 第三方物流企业发展战略
9.1&9.2 第三方物流企业市场环境分析 及发展战略制定
一、第三方物流企业发展环境 分析
通过一组数据来看：
我国物流费用占GDP20%-30%，发达国家只 有10%-12%
我国一般日用品，流通费用占商品价格的50%； 蔬菜等易变质食品的流通费用高达商品价格的 70%
2004年，收购其在亚洲的合资公司，UPS 大和速递。
2005年，收购中外运的合资公司的网络。
联邦快递（FedEx）
1989年， FedEx为了扩大势力收购了飞虎 航空(flying tiger)公司。
1998年，FedEx收购Roadway包裹公司 (RPS)。
2001年，与美国邮政管理局（USPS）结成 联盟。
二、具体发展战略分析
1、经营层面定位——物流企业的“产品”定 位
运作层：初级物流管理服务，整合社会物流资 源，完成特定的物流服务
管理层：销售预测、库存管理和控制等专业物 流环节
规划层：物流设施、体系、网络的规划
混合型：指企业不断拓展自己的经营层面，在 核心能力得到加强的基础上，向其他经营层面 延伸
2、核心竞争力定位
物流运作能力：订单完成率高；运作成本 低；运作时效性好；服务柔性化强；意外处 理能力强；适应新业务快。
物流管理能力：订单管理；库存管理；运 输优化；信息服务；客户关系管理等。
物流体系的规划能力：物流网络规划能力； 物流设施的设计能力；物流体系的构建能力。
3、主导区域定位——设定核心业务的覆盖范围
2004年，FedEx图文快印公司Kinkos。
第9章 第三方物流企业发展战 略
9.5 第三方物流的集成策略
一、第四方物流的含义
第四方物流供应商是一个对公司内部和具 有互补性的服务供应商所拥有不同资源、能 力和技术进行整合和管理，提供一整套供应 链解决方案的供应链集成商。
国的空运提供商AEI。 2002年以来，DHL在亚太地区的加大投资。
中外运-敦豪 敦豪日本公司 2003年，德国邮政收购美国安邦快递。
联合包裹（UPS）
2001年，UPS收购了飞驰（FRITZ）集团 公司旗下的加利福尼亚物流公司。
2004年，UPS收购了CNF公司旗下的万络 全球货运代理公司。
大型财团投资物流项目
第三方物流的发展趋势
1. 物流技术高速发展，物流管理水平不断提高 2. 专业物流形成规模，共同配送成为主导 3. 物流企业向集约化、协同化、全球化方向发
展 4. 电子物流需求强劲，快递业“冲锋陷阵” 5. 绿色物流将成为新增长点 6. 物流专业人才需求增长，教育培训体系日趋
完善
第9章 第三方物流企业发展战略
9.3 第三方物流企业发展战略分析
一、第三方物流企业发展总战略 分析
企业战略: 增长战略、维持战略、收缩战 略(生命周期概念)
增长战略
1. 集中经营发展战略:企业将全部资源用在某一 特定的市场、服务或技术上——我国3PL发展 总战略
2. 多样化经营发展战略:企业将其资源用于发展 不同产品和服务
核心企业供应链中的成员企业
8、服务水平定位——基本服务、标准服 务、增值服务
确定服务水平的原则
① 对于重点客户，一般要提供增值服务
② 对于可替代性强的业务，也要提供增值服 务；对于新开发的业务，提供基本服务
③ 服务水平的确定是动态过程，必须适时调 整
9、核心客户
核心客户的选择其实同经营层面定 位、行业定位、主导区域定位等密切相 关，一般是在这些定位都明确后，才在 企业这个层面定义自己的核心客户。
经调查发现,有55%的生产企业，59%的商业 企业将选择新的物流商
物流总量中通过第三方物流完成的比例分别为： 我国18%，欧洲35%，美国57%，日本 80%。
二、第三方物流企业竞争环境 分析
国外物流企业的威胁敦豪马士基物流来自国内传统物流业的冲击
中海集团
大型企业自营物流社会化的竞争
宝供的服务行业
食品
电子
日化 其它……
5、客户关系定位
普通合作伙伴关系：双方 职责有明确的界限
战略合作伙伴关系：双方 职责没有明确的界限
6、核心客户定位
1. 根据客户所有制分
① 三资企业 ② 国营企业 ③ 民营企业 ④ 其他企业或组织
2. 根据客户的物流业务规模分
① 大客户 ② 中客户 ③ 小客户
第三方物流企业采用集中经营发展战略的原因
3PL规模小，技术落后，多样化经营会分散有限资 源；
3PL融资能力弱、管理经验不足及营销渠道少，应 采取区域市场内集中经营战略；
应使3PL有明确的发展目标，组织结构简明，易于 管理；
通过物流企业自身扩大再生产和资本集中（兼并或 联合）的形式来减少竞争对手、降低成本。
横向整合：通过整合实现规模扩张和物流的网络化 和规模化
整合手段
购并型紧密整合：以产权转移为标志，企业购并或 被购并
虚拟型松散整合：以业务和市场为纽带，企业间结 成联盟
德国邮政(Deutsche Post World Net)
1998年，德国邮政参股DHL。 1999年，德国邮政收购瑞士丹莎物流公司和美