人事工作的五大要点

做出有效的人员晋升与人员配备的政策，只有五个重要的步骤：

1、仔细推敲任命。

职位说明书也许会延续很长一段时间。例如，在一家大制造公司里，分公司总经理一职的职位说明书，自许多年前公司开始实施分权管理以来，就一直没有什么变动c实际上，罗马天主教堂的主教职位说明书，自世纪教规法首次编纂以来，一直未变。但任命却总是在变动，而且令人难以预料。

阿尔弗雷德·斯隆为了一个很低职位的任命——一个很小的附属部门的营销主管——要在三个素质相当的候选人之间作出挑选，而在挑选之前则要花很长的时间来考虑该项任命。

当面临着——项挑选一个新的地区营销主管的任务时，负责此工作的领导人，皮首先弄清楚这项任命的核心：要录用并培训新的营销员，是因为现在的营销员都已接近退休年龄，还是因为公司虽在老行业干得不错，但一直还没有渗透到正在发展的新市场，因而打算开辟新的市场或是因为，大量的销售收入都来自多年如常的老产品，而现在要为公司的新产品打开一个市场?根据这些不同的任命目标，就需要不同类型的人。

2、着眼于一定数目的潜在的合格人才。

这里的关键是“一定数目”。正式的合格者是考虑对象中的极少数，如果没有一定数目的考虑对象，那候选人就自动不合格。要做出有效的决策，领导人就必须着眼于3—5名合格的候选人

3、认真考虑该如何看待这些候选人。

如果一个领导人已经研究过任命，他就明白一个新的人员，最需要集中精力做什么。核心的问题不是“各个候选人能干什么?不能干什么?”而应是“每个人所拥有的长处是什么?这些长处是否适合于这项任命?”短处是一种局限，它当然可以将候选人排除出去。例如，某人干技术工作可能是一把好手，但任命所需的首先是候选人必须具有建立团队的能力，而这种能力真是他所缺乏的，那么，他就不是合适的人选。

但一个有效的领导人并非以寻找候选人的短处为出发点。你不可能将绩效建立于短处之上，而只能建立于候选人的长处之上。马歇尔与斯隆都是求贤若渴，但他们都知道，他们所需要的是胜任的能力。如果有了这种能力，组织总能够为他们提供其余的东西，若没有这种能力，即使提供其余的东西也毫无作用。

4、与几个曾与候选人一起工作过的人讨论每一位校选人。

一位领导人的独白判断，是毫无价值的。因为我们每个人都会有第一印象.有偏见，有亲疏好恶，我们需要倾听别人的看法。在军队中挑选将领，或天主教会中挑选主教时，这种广泛的讨论是作为选拔程序中一个正式的步骤c能干的领导人则非正式地从事这项工作，德意志银行的前总裁赫尔曼·阿贝斯所挑选出的成功的骨干人员，比其他人所挑选的都多。绝大多数高层经理，都是由他亲自挑选的。也正是靠着他们，创造了战后德国的“经济奇迹”。他总是首先与3—4名他们的前上司或同事一起，来检验、考察他们。

5、确保任命人了解职位。

任命人在新的职位上工作了3—4个月后，应将精力集中到职位的更高要求上。领导人有责任把他召来，对他说：“你当地区旨销主管——或别的什么职务——已有3个月了。为了使自己在新的职位上取得成功，你必须做些什么呢?好好考虑一下吧，一个礼拜或10天后再来见我，并将你的计划、打算以书面形式交给我。”并指出他可能已做错了什么。

如果你没有做这一步，就不要埋怨你的任命人成绩不佳。应该责怪你自己，因为你自己没尽到一个领导人应尽的责任。

人员晋升方面一个最大的错误来源是没有考虑透工作职位的要求，也没有帮助上任者考虑透。杜拉克以他以前的一位颇有才华的学生为典型举例。这个学生被一家公司晋升为工程经理，一年中他自以为干得极为出色，但公司却最终认为他并不胜任。

大多数人并不能自发地明确地知道，一项新的不同的职位同时也需要新的不同的行为。年轻时的杜拉克晋升到一个更重要的职位上，4个月后.他的上司指责了他。在他召见杜拉克之前，杜拉克一直像以前那样地干着。值得称道的是，上司觉得他有责任让杜拉克知道：一个新的职位意味着不同的行为、不同的焦点、不同的关系。

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