组织发展(学习资料)

成功=战略*组织能力

组织发展（狭义）：文化、战略、流程、组织变革与沟通、组织设计、人才培养和发展（德鲁克和稻盛和夫书籍，配合老板把想法澄清和落地）；

组织发展（广义）：公司兼并、收购、联盟、商业模式设计、盈利模式设计等。未来的HR，一定是个懂业务、懂人心的人，绝不限于简单的六大模块。

多站在老板的角度思考：怎么让企业在竞争中活下来，市场在哪里，做什么业务，商业模式和盈利模式是什么，客户在哪里，怎么样实现商业价值

二、组织能力是一个团队所发挥的整体战斗力。其特点：

A、独特性、深植于组织内部、可持续性并不依赖个人；

B、为客户创造价值，超越竞争对手

三、如何打造组织能力

1、制定正确的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力；

2、打造支持战略实施的组织能力

A、员工能力（会不会？）：知识、技能和素质；如何培养员工能力？

a、根据战略和组织，公司需要怎么样的人才？他们必须具备什么能力和特质？

b、公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？

c、如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？

B、员工思维模式（愿不愿意？）

a、什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？

b、如何建立和落实这些思维模式和价值观？

C、员工治理方式（容不容许？）

a、如何设计支持公司战略的组织架构？

b、如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？

c、公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？

d、如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？

3、具体如何操作

A、打造员工能力：建立员工能力模型（胜任力模型/素质模型），通过行为评鉴中心和360度反馈员工能力；利用人才盘点建立接班人培养体系，并通过导师制、培训课程、网络学习、观摩学习等方式提升能力。

B、打造思维模式方式：高管以身作则、平衡积分卡、KPI设定及下达、客户满意度调查、激励计划、末位淘汰等。

C、打造员工治理方式：组织重组、流程再造、六西格玛、客户管理系统、ERP、管理知识等

四、需要企业“三群人”的共同承诺和积极投入：

1、CEO/总裁：必须重视人才和组织能力的建设；必须要求其他主管同样对组织能力建设予以高度重视；

2、人力资源团队：须按照实际情况制定不同的策略

3、直线主管：需要担起相关责任起来

五、组织能力的规划

1、运营环境（影响公司成败的战略趋势有哪些？）：

技术发展；客户和市场变化；竞争对手；政策改变；供应商

2、战略方向（在这些战略趋势下如何取胜？）

公司想在何处竞争？：产品、地区市场、目标客户群

我们如何超越竞争对手？：成本领先；技术领先；客户导向；服务；质量；速度；便利性

3、组织能力（我们需要何种组织能力？）

确定两三个关键的组织能力；如何衡量这些能力的成功与否

4、人力资源体系：选、发展、评估、奖励、组织设计、信息传递

六、如何构建能力模型

1、外部有经验的咨询顾问主持，高级主管参与，并配以已被有效的能力模型字典，协助大家达成共识。具体操作流程如下：A、行为事件面谈（优秀主管/员工：描述出未来战略实施和企业文化落实方面的关键的核心能力）

B、公司能力字典：对面谈的结果进行整理和提炼，编辑成公司能力字典{个人效能（正直诚信、学习能力）、与人相处效能（团队合作、冲突管理）、业绩和营运效能（客户导向、绩效管理）、创新和变革效能（战略规划、管理变革与转型）}

C、能力的确定（根据企业未来三年的战略和要打造的组织能力，参照能力字典，分别提出4~8项关键的能力，讨论达成共识，制定出可观察、可衡量的行为指标）

D、正面与负面的行为例子（针对各项能力和行为指标、各层级的典型的正面和负面行为例子，作为360度评分的参考）；提供分层次的不同行为描述（1~5分）。

注意事项：

a、不仅要切入过去的成功还要掌握未来成功所需要的员工能力；

b、高管接受度：高管需要参与，并达成一致意见

c、聚焦：打造4~8项核心员工能力

d、注重落实：应把80%的精力放在后端的应用和落实上

e、针对自己公司的可观察、可衡量的行为指标；

f、和各个HR体系紧密相连（招聘、培训、晋升、绩效、解雇），只有长时间聚焦运用，能力模型才能落实（纳入培训和考核）。需要避免的错误：

评估阶段{灌输能力模型、合适的人进行打分，准确清晰的评分标准，反馈阶段（员工吃惊和愤怒、拒绝）}

八、建立人才梯队

1、企业发展速度与人才培养速度相等同（超前人才培养，人才无用武之地）

2、人才培养遵循127原则（课程+实践）；定期轮岗和行动学习的应用项目

3、人才培养需要高管参加，不能过度依赖人力资源部门

4、建立人才培养评价标准以及透明客观的选拔流程。

5、在华企业人才选拔体系的实例

对绩效、潜力、能力等进行评估（必须有接触）；人才分类为新员工、骨干员工、关键岗位继任者、后备干部、干部五个阶段。

6、培训的方式：课堂学习、在线学习、经验分享、360度反馈、行动学习、教练反馈等方式；高层领导以身作则、教学相长。

7、导师、教练、见习、榜样

8、在设计实践锻炼的发展机会时公司应该遵循以下准则。

A、提供高影响力的发展机会（多岗位进行轮换）

B、充分利用多种实践锻炼的方法

跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会（锻炼综合管理能力和确定岗位兴趣度）

特别项目或任务小组之类的短期项目（迅速了解其他职能领域）职业见习（如担任总裁助理，学习总裁的工作方式和管理技能，熟悉公司运营，观察和锻炼他们分析问题的角度和方法）

跨价值链、跨区域的人才互换（高潜人才）

海外派遣以培养全球视野（跨文化的管理能力和积累人脉）

给予人才充分支持和指导（公司在给人才挑战性工作和压力时，需要派导师进行指导）