第三种替代：从投资驱动到价值驱动

出来的资本数量 的扩大而趋于下降 。 ” 当代 “ 竞争 战略之父”迈克尔 ・ 波特在研 究竞争优势时提出 了著名的 “ 四个阶段”的理
中， 中国以 万亿 量级 的 巨额投 资 又一 次拉 动 了 经济 高 速 增 长 ，２ ０ ０ ９年 ＧＤＰ增 长 率 高 达
论 ： 生产要素驱动、投资驱动、创新驱动和财 富驱动。在要素驱动阶段 ，竞争优势得益于某
些基本的生产要素 ，诸如拥有 自然资源或者拥
８２ ．％。但是 ，举 国上 下喜 忧参 半 ，而 最大 的
忧患在于如何转变增长模式 ，大至国家小至企
业莫大于此 。
有丰富廉价的劳动力 ； 在投资驱动阶段 ，竞争 优势的升级主要 由投资供给推动 ； 在创新驱动
阶段 ，刺激企业不仅要靠先进技术 ，而且还要 不断地对这 些生产技术进行改进和创新。 我认为 ，创新驱动就是价 值驱动的实质。
这 种核 心能力具 备延展性 ，能为客 户提供可识 别的根本价值差 异，也是 竞争对手难以模仿的
能 力和 知 识 。
术 的创新 能力 。我 们现 在拥 有了 ５ ０ ０ ０余项可
使用专利 ，年 自主 申请新 专利数量 ５ ０余项 。 ０
第三种替代 ：从投 资驱动到价值驱动
在世纪之交 ，京东方成功地跨越 了一场产 较 大 的推 动 力 ， 只有 将 企 业 规 模 的 扩 大 但 和 企 业 素 质 的 提 高 纳 入 同 步 轨 道 ， 业 才 企 可 以 持 续 保 持 增 长 势 头 。 靠 价 值 创 造 驱 依 动 ， 业 才 有 长 期 稳 定 的 投 资 回报 。 企
核心能力
管 理学 大 师彼 得 ・ 德鲁 克早 在 １７ 年 代 ９０ 就关注 到企业 成长 的危机。他 曾感慨 ： 成长 “
是如此 脆弱 。 ”德鲁克 为此精 辟指 出，如果企
业长期保持高速扩张决不是一种健康现象 ，它
双轮驱 动
企 业 增 长 离 不 开 两 大 驱 动 ， 是 投 资 一 驱动 ， 资本 投 入 实 现企 业 扩 张 ； 是 价 值 以 二 创造驱 动， 技 术、 理 和商业 模式创新 ， 以 管 打造别 人短期 内难以复 制的核 心竞争 力， 实现 长 期 稳 定 盈利 和 企 业 价 值 最大 化 。 投 资 驱 动 和价 值 驱 动 是 企 业 成 长 过 程 中量与 质的统一 ， 为依托 ， 为条件 ， 互 互 相 互 促 进 ， 终 实 现 企 业 做 大 做 强 。 们 不 最 我 能 忽 视 ， 资 驱 动 在 某 一 阶 段 对 企 业 产 生 投
所造成的紧张 、弱点以及隐藏问题使得企业极 为脆弱 ，一经风吹草动就会酿成重大危机 。合
理的成长 目标应该是一个经济成就 目 ，而不 标
只是一个体积 目标 。 在更早的 １２ ９０年代，剑桥学派创建人马歇 尔提 出了 “ 企业 内部成 长论” 他指 出企 业之间 。 存在着 “ 差异分工 ” 这种 分工与其各 自的知识 ， 与技能相关 ， 这种知识与技能就是企业的能力。
才 脱 颖 而 出 。 更 关 键 的 是 形 成 了原 创 性 核 心 技
这个理论一直延续到普拉哈莱 德和哈默 在 １９ ９ ０年发表 的 《 公司核心能 力 。他们影响 深 远地指 出，企业短期竞争 力来源于现有源于企业 能 能 力建设方面取得 了巨大进步 ，一大批优秀 人 实现低成 本、反应迅速、独特的 “ 核心能力” ，
作为企业领导人 ，我必须想清楚一个根本 问题 ： 们和那些知名的全球企业究竟差距在 我 哪里 ？我 思考的答案显而易见 ： 核心竞争力、 稳 定盈利能 力、 可持续发展能力 ， 我统称为 “ 价 值创造能 力” 。
中国企业再不能忽视基业常青的根本 ： 创
造价 值是 企业存在的理 由，价值创造驱动是企 业的原动 力，也是企业的持久生命力。
如 果一 个 企业 单纯 注 重投 资驱 动 ，非 常 容易跌入 自己编织的扩张陷阱。著名的古典经
上，平均年 龄 ４ ０岁上下 的新 领军 团队集体 亮 相， 我称之为“ 超越第二种替代之危” 。３年前 ，
王东升
京东方科技集团股份有 限公司 董事长
我们 开始 跨越 新的一场 增长模式替代之危 ，从
１５ ９ ９年 ， 马歇 尔的门徒潘罗斯出版 了划时
代的 企业增长理论 她的进一步 研究表 明， 。
１ Ｍａｒ ２ ＡＤ ４ ０１ ０ ＶＡＮＴ ＡＧＥ
企业资源和能力是构成企业效益 的稳 固基础。 企业内部存在着通过知识积 累来拓展生 产领 域 的机制 ，而且这种知识的积 累是一种 内部化的
济学家凯恩斯早就提出 “ 资本边际效率递减规 偏重投资驱动转型为注重价 值创造驱动 ，我称 律 ” ，他指 出 ： 人们预期从投资中获得的预期 “ 之为 “ 超越 第三种 替代之 危” 。我认为 ，任 何 利润率 ，将因增添的资产设备成本提高和生产
一
个企业始终面临这三种替代之危。 在 ２０ ０ ８年 和 ２ ０ ０ ９年 的全 球 性 金 融 危 机
结果。
于 不败之地 ，并奠定长期稳定盈利 的基 础。但 是 ，京东方并没有过度依赖于投资 驱动 ，因为 我 们深知 ，必须埋头苦练技术 创新 和价 值创造 之内功 。 从 ２０ ０ ３年跨 国并 购后 ，又历 时 ７年 ，京 东 方在 技术与产品开发 、市场企划 与营销 、供 应链 建设、生产制造 、信息系统等关键功能性
业 替代之 危，从 ＣＲＴ（ 显像 管 ） 显示技术跃 升
至 Ｔ ＴＬ Ｆ －ＣＤ （ 晶）显示技术 ， 液 我称之为 “ 超
越 第一种 替代之危 ” 。在 新世纪第 一个十年 中
期，京东 方又跨越 一场 人才替代之危 ，以 “ 百 将千才 ”的人 才战略 ，在 京东方 １ ５周年庆 典
两个理 论