万达地产集团 _工程运营_ WK达集团项目管理操作手册
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2.1.4 方案、外立面、环境、泛光照明等相关规定 方案、外立面、环境、泛光照明、标识、广告、室内中庭及地面等工程设计按 制度经集团各单位批示完成后，在工程招标书之前和合同签署前（实施前）须报 项目管理中心并主管副总裁批准后方可向集团主管部门申请招标计划和签订合 同及工程实施（此要求主要是为了把好设计与日后使用中的矛盾关）。 2.1.5 业务协调会、现场协调会 在项目开发过程中，当项目地方政策、重大影响事项、市场、招商或工期要求 的边界因素矛盾发生时，尤其是商业项目需按期开业的边界条件下，如项目公司 发生业态调整、房产技术条件变更、单项成本招标突破、工程重大质量安全问题 等影响工期或目标成本的事项，在与集团各对口职能部门已充分沟通仍然无法推 进时，则项目公司必须及时将相关事项及目前处理中的问题上报集团项目管理中 心，由项目管理中心总经理视业务类型组织计划部、商务部、规划院、成本控制 部和项目公司召开业务协调会。协调会决议内容在不突破项目决策文件情况下由 主管副总裁签发作为各部门执行意见；如突破决策文件或矛盾较大，可经项目管 理中心总经理核准、由主管副总裁及相关副总裁请示董事长后决策，各部按请示 后意见执行。此类事项如在决策文件签署前发生，亦可以业务协调会等类似工作 形式和对集团经营目标要求为导向的决策执行思路，进行决策处理，保证项目科 学快速地推进。 在项目开发过程中，尤其在商业项目工期紧迫、项目出现市场或经济、社会危 机时，可由项目公司或项目管理中心发起，组织定期或不定期的项目现场协调会， 在不突破集团总体经营目标情况下，会议决定由主管副总裁签发后，作为集团各 有关部门和项目公司的执行依据。突破集团总体经营目标的，可经项目管理中心 总经理核准、由主管副总裁及相关副总裁请示董事长后决策，各部按请示后意见 执行。 2.1.6 新增大额成本事项或突破目标成本 关于新增大额成本事项或突破目标成本，原则上按集团项目成本管理制度中相 关规定执行，由集团归口业务职能部门牵头处理，如执行过程中发生争议影响项 目正常推进时，则项目公司必须及时将相关事项及目前处理中的问题上报集团项 目管理中心，由项目管理中心组织成本控制部、财务部或营销部进行会审后，报
5) 项目公司拟发集团各职能部门的联络单，必须经项目公司总经理签署意见 才能生效；同时，集团各职能部门或公司相互间的联络单，必须有部门总经理签 字和项目公司总经理签字才为有效指令；
6) 项目公司对外发任何正式文件，必须经总经理审查后才可发出；牵涉到成 本和经营较大影响的文件（如对政府和合作单位承诺性文件、会带来经济争议和 公司事项有影响的公函等）须由财务负责人和总经理审核后，报项目管理中心总 经理、主管副总裁批准。
2.1.2 与政府签订的其它相关补充协议 项目土地出让合同签订后，集团所属公司与政府签订的其它相关补充协议（如： 收地协议、拆迁补偿协议、市政配套建设、税收政策落实等），需报集团项目管 理中心计划部牵头根据业务类型组织发展部、财务部、投资部、法律事务部等部 门审核并经主管副总裁批准后签订，如突破了原土地合同的补充协议，需报董事 长批准后签订。 2.1.3 重大技术方案专题论证会 大型土方方案、基坑支护与降水方案、施工工艺等与工期目标或成本控制目标 关联性很大的事项，需组织召开“重大技术方案专题论证会”，由集团规划院或 项目公司发起和组织，项目管理中心协调，集团参与部门包括：计划部、质量监 管部、规划院和成本控制部等。
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Fra Baidu bibliotek
管副总裁审批后反馈至项目公司执行。如项目公司与集团各职能部门沟通有争议 时，上报的联络单则可写抄报相关主管副总裁。当然，按权限规定、有特殊业务 需直接向主管副总裁汇报或请示的，联络对象可直接为主管副总裁或实行抄报；
3) 如联络对象是集团其它业务部门，抄送项目管理中心的，抄送对象也请遵 循第 2)条规定，同时，需在联络单内说明抄送的目的是告知备案或需协助督办 或需组织协调会，便于明确主办单位，也利于及时处理、提高工作效率；
WD 集团项目管理操作手册
1 总则 1.1 为保证项目执行阶段的各项工作顺利推进，在不突破管理制度的原则下，
特编制此手册。本手册制定的主要目的是：1、增加一些制度正本中未包括的业 务规定；2、提供相关业务表单或案例模版；3、明确或便捷各项模糊事项繁长的 业务审批流程，以适应快速发展的城市综合体项目的管理特点；4、同时，为制 度中暂未明确约定的错综复杂的相关业务处理，指出业务的解决方法和指引，即 项目公司必须在一定时间内获得有效指令，以提高工作效率、实现集团的经营目 标。
2) 关于联络项目管理中心的联络单，其联络对象栏必须具体至项目管理中心 的四个部门，即经营计划类、营销管理类、工程质量安全类、物业经营管理类需 分别明确联络计划部、营销部、质量监管部、物管部，如与这四类业务不单一相 关的具体业务，联络对象可为项目管理中心。联络单内，不需写抄送：主管副总 裁、项目管理中心总经理或四部门总经理等，各部门负责人将根据部门职责、制 度规定权限并结合具体业务，直接处理下发执行或请示项目管理中心总经理、主
2 项目管理细化规定及操作细则 2.1 项目管理细化规定 2.1.1 文件上报规定及审批时限要求 1) 联络单的发起联络公司栏，需注明经办人，便于集团处理文件如需沟通能
及时找到相关责任人；联络单和报告性文件必须注明是否需要、需要由哪个部门 进行回复或批示，亦或仅作为知会等意图，必须明确标注，以明确文件和事务的 处理责任；建议项目公司某些业务上报的联络单上增加“集团领导批示意见”栏， 便于集团领导可直接批示意见，提高工作效率；
1.2 易于理解、将模糊事项进行规范和指引、增加可操作性是本操作手册文件 的基本要求，明确清晰的作业流程有助于业务管理制度的理解和执行。
1.3 本操作手册主要适用于项目管理中心与集团各职能部门、各项目公司的相 关事项，不涵盖集团其他各职能部门与项目公司之间的垂直管理业务。
1.4 本手册为项目操作的行为规范，为项目管理制度的细化和延续。 1.5 本手册如与 WD 集团管理制度有不符之处，以 WD 集团制度为准。
4) 急件必须 1 个工作日内处理完毕并反馈至项目公司；非急件，上报后 3 个 工作日内必须处理完毕并反馈至项目公司；非急件，如需集团其它职能部门会签 的业务文件，上报 2 个工作日内签批意见后转送其它部门会签，在 5 个工作日内 处理完毕并反馈至项目公司；各项目公司总经理必须把关好，非特急原则上按程 序履行。
2.1.4 方案、外立面、环境、泛光照明等相关规定 方案、外立面、环境、泛光照明、标识、广告、室内中庭及地面等工程设计按 制度经集团各单位批示完成后，在工程招标书之前和合同签署前（实施前）须报 项目管理中心并主管副总裁批准后方可向集团主管部门申请招标计划和签订合 同及工程实施（此要求主要是为了把好设计与日后使用中的矛盾关）。 2.1.5 业务协调会、现场协调会 在项目开发过程中，当项目地方政策、重大影响事项、市场、招商或工期要求 的边界因素矛盾发生时，尤其是商业项目需按期开业的边界条件下，如项目公司 发生业态调整、房产技术条件变更、单项成本招标突破、工程重大质量安全问题 等影响工期或目标成本的事项，在与集团各对口职能部门已充分沟通仍然无法推 进时，则项目公司必须及时将相关事项及目前处理中的问题上报集团项目管理中 心，由项目管理中心总经理视业务类型组织计划部、商务部、规划院、成本控制 部和项目公司召开业务协调会。协调会决议内容在不突破项目决策文件情况下由 主管副总裁签发作为各部门执行意见；如突破决策文件或矛盾较大，可经项目管 理中心总经理核准、由主管副总裁及相关副总裁请示董事长后决策，各部按请示 后意见执行。此类事项如在决策文件签署前发生，亦可以业务协调会等类似工作 形式和对集团经营目标要求为导向的决策执行思路，进行决策处理，保证项目科 学快速地推进。 在项目开发过程中，尤其在商业项目工期紧迫、项目出现市场或经济、社会危 机时，可由项目公司或项目管理中心发起，组织定期或不定期的项目现场协调会， 在不突破集团总体经营目标情况下，会议决定由主管副总裁签发后，作为集团各 有关部门和项目公司的执行依据。突破集团总体经营目标的，可经项目管理中心 总经理核准、由主管副总裁及相关副总裁请示董事长后决策，各部按请示后意见 执行。 2.1.6 新增大额成本事项或突破目标成本 关于新增大额成本事项或突破目标成本，原则上按集团项目成本管理制度中相 关规定执行，由集团归口业务职能部门牵头处理，如执行过程中发生争议影响项 目正常推进时，则项目公司必须及时将相关事项及目前处理中的问题上报集团项 目管理中心，由项目管理中心组织成本控制部、财务部或营销部进行会审后，报
5) 项目公司拟发集团各职能部门的联络单，必须经项目公司总经理签署意见 才能生效；同时，集团各职能部门或公司相互间的联络单，必须有部门总经理签 字和项目公司总经理签字才为有效指令；
6) 项目公司对外发任何正式文件，必须经总经理审查后才可发出；牵涉到成 本和经营较大影响的文件（如对政府和合作单位承诺性文件、会带来经济争议和 公司事项有影响的公函等）须由财务负责人和总经理审核后，报项目管理中心总 经理、主管副总裁批准。
2.1.2 与政府签订的其它相关补充协议 项目土地出让合同签订后，集团所属公司与政府签订的其它相关补充协议（如： 收地协议、拆迁补偿协议、市政配套建设、税收政策落实等），需报集团项目管 理中心计划部牵头根据业务类型组织发展部、财务部、投资部、法律事务部等部 门审核并经主管副总裁批准后签订，如突破了原土地合同的补充协议，需报董事 长批准后签订。 2.1.3 重大技术方案专题论证会 大型土方方案、基坑支护与降水方案、施工工艺等与工期目标或成本控制目标 关联性很大的事项，需组织召开“重大技术方案专题论证会”，由集团规划院或 项目公司发起和组织，项目管理中心协调，集团参与部门包括：计划部、质量监 管部、规划院和成本控制部等。
1
Fra Baidu bibliotek
管副总裁审批后反馈至项目公司执行。如项目公司与集团各职能部门沟通有争议 时，上报的联络单则可写抄报相关主管副总裁。当然，按权限规定、有特殊业务 需直接向主管副总裁汇报或请示的，联络对象可直接为主管副总裁或实行抄报；
3) 如联络对象是集团其它业务部门，抄送项目管理中心的，抄送对象也请遵 循第 2)条规定，同时，需在联络单内说明抄送的目的是告知备案或需协助督办 或需组织协调会，便于明确主办单位，也利于及时处理、提高工作效率；
WD 集团项目管理操作手册
1 总则 1.1 为保证项目执行阶段的各项工作顺利推进，在不突破管理制度的原则下，
特编制此手册。本手册制定的主要目的是：1、增加一些制度正本中未包括的业 务规定；2、提供相关业务表单或案例模版；3、明确或便捷各项模糊事项繁长的 业务审批流程，以适应快速发展的城市综合体项目的管理特点；4、同时，为制 度中暂未明确约定的错综复杂的相关业务处理，指出业务的解决方法和指引，即 项目公司必须在一定时间内获得有效指令，以提高工作效率、实现集团的经营目 标。
2) 关于联络项目管理中心的联络单，其联络对象栏必须具体至项目管理中心 的四个部门，即经营计划类、营销管理类、工程质量安全类、物业经营管理类需 分别明确联络计划部、营销部、质量监管部、物管部，如与这四类业务不单一相 关的具体业务，联络对象可为项目管理中心。联络单内，不需写抄送：主管副总 裁、项目管理中心总经理或四部门总经理等，各部门负责人将根据部门职责、制 度规定权限并结合具体业务，直接处理下发执行或请示项目管理中心总经理、主
2 项目管理细化规定及操作细则 2.1 项目管理细化规定 2.1.1 文件上报规定及审批时限要求 1) 联络单的发起联络公司栏，需注明经办人，便于集团处理文件如需沟通能
及时找到相关责任人；联络单和报告性文件必须注明是否需要、需要由哪个部门 进行回复或批示，亦或仅作为知会等意图，必须明确标注，以明确文件和事务的 处理责任；建议项目公司某些业务上报的联络单上增加“集团领导批示意见”栏， 便于集团领导可直接批示意见，提高工作效率；
1.2 易于理解、将模糊事项进行规范和指引、增加可操作性是本操作手册文件 的基本要求，明确清晰的作业流程有助于业务管理制度的理解和执行。
1.3 本操作手册主要适用于项目管理中心与集团各职能部门、各项目公司的相 关事项，不涵盖集团其他各职能部门与项目公司之间的垂直管理业务。
1.4 本手册为项目操作的行为规范，为项目管理制度的细化和延续。 1.5 本手册如与 WD 集团管理制度有不符之处，以 WD 集团制度为准。
4) 急件必须 1 个工作日内处理完毕并反馈至项目公司；非急件，上报后 3 个 工作日内必须处理完毕并反馈至项目公司；非急件，如需集团其它职能部门会签 的业务文件，上报 2 个工作日内签批意见后转送其它部门会签，在 5 个工作日内 处理完毕并反馈至项目公司；各项目公司总经理必须把关好，非特急原则上按程 序履行。