薪酬与激励机制

薪酬与激励机制
在当今现代化企业中，利用薪酬与激励机制对员工进行有效地管理可以充分调动企业员工的工作积极性，但如果不能根据企业发展的情况制定有效的薪酬与激励机制的话有可能会起到相反的作用。

下面我们根据一个猎人管理猎狗的演进的寓言故事从五个阶段来分析如何根据企业的发展情况来制定有效的薪酬与激励机制。

薪酬与激励机制是随着企业的发展而兴起的
一．薪酬意识的开始
一条猎狗满山遍野的追逐兔子，追了很久，一只也没有捉到。

牧羊犬看到这种情况，嘲笑猎狗说：“你真没用，兔子比你小，反而跑得快得多。

”
猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅是为了一顿饱饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”
猎人听到了猎狗与牧羊犬的对话，他想：“猎狗说的对呀。

如果我要想得到更多的猎物，就得想个好法子。

”灵感像闪电一样从猎人的脑海里划过，管理的火苗被点燃了。

由于市场经济的逐步发展，我们的市场由改革前的“大锅饭”、“干多干少一个样”的落后的计划经济局面向现代化的市场经济方向转变。

“按劳分配”等新的观点也逐步进入管理人员的头脑中了，随着劳动力的解放，企业中的管理人员也开始逐步有了管理的意识。

改革前企业员工干多干少一个样、干与不干一个样，极大抑制了员工的生产积极性。

好比上面那条猎狗只知道对自己的工作进行规定的流程，无法产生效益更提不到创新。

二．初期的激励作用
于是，猎人从狗市场又带回来几条猎狗。

然后，他为猎狗拟定了新的制度，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到以几根骨头为内容的“工资”，捉不到的则没有饭吃。

这一招果然有效，猎狗们个个奋勇争先，抓获了许多兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己饿着肚子干瞪眼。

市场经济发展初期出现了“按劳分配”“竞争上岗”的概念，企业员工人人争上谁也不甘落后，鼓舞了员工的生产积极性。

从而为企业创造了较计划经济时期更大的市场效益。

三．绩效考评的出现
就这样过了一段时间，问题又出现了。

猎狗们发现，大兔子往往比小兔子更难捉到，可是，无论捉到大兔子和捉到小兔子，得到的奖赏却差不多。

善于观察的猎狗发现了这个窍门，专门去捉小兔子。

慢慢地，大家都发现了这个窍门。

猎人问：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”
猎狗们回答：“反正没有什么区别，谁愿意费那么大的劲去捉大的呢？”
猎人经过思考后，决定不再将猎获兔子的数量与奖励猎狗的骨头挂钩，而是采用绩效考评的方法进行奖励，即：每过一段时间，就统计每只猎狗捉到兔子的总重量，按照重量来评价猎狗的绩效，决定一段时间内的待遇。

绩效管理很快就取得了成效，猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人非常得意。

随着市场的发展，单纯的“按劳分配”“多劳多得”已不能完全体现企业员工的生产
价值，由此产生了分配不均，能者多劳不多得的现象。

这种情况伤害了企业员工的生产积极性，员工开始根据个人的工作特点进行工作量的简化。

在这种情况下一种新的考察员工工作量的评价方式出现了，就是“绩效考评”。

他考察的不只是“绩”还有“效”，通过对员工工作的数量和效果两方面进行考核，再根据考核情况给与相应的奖励措施。

这种措施有效的促进了员工的积极性。

四．利润分享设计
可是，好景不长。

猎人发现猎狗们捕捉的兔子数量又明显减少了，而且越有经验的猎狗，捕捉兔子的数量下降的就越厉害。

猎人又去问猎狗。

猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您呀，主人。

但是，随着时间的推移我们会逐渐老去。

当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”
于是猎人队有所猎狗捉到的兔子数量与重量进行汇总、分析，做出了论功行赏的规定：如果捉到的兔子超过了一定的数量，年老时每顿饭都可以享受到相应数量的骨头。

猎狗们很高兴，大家都各自奋勇向前，努力去完成猎人规定的任务。

一段时间过后，有一些猎狗终于按照猎人规定的数量达成了目标。

企业在发展，每个员工个人也在发展，随着员工年龄的增长，一些福利待遇的问题逐渐变成了制约员工精神关注度的问题。

企业只有处理好这些相应问题，解决了员工的后顾之忧，才有可能使员工全心全意为企业服务。

企业的发展带动员工的发展，员工的进步推动企业的进步。

当员工对企业的贡献达到一定程度时，他们就会发现企业所得到的利益已经远远大于个人所得到的利益，这时员工就会有一种失落感。

这是因为员工认为个人同企业非属一家，个人单纯为企业服务，而企业只是吸取员工创造的价值。

这时企业应当按照配股制度分发企业的股权，使员工认为企业和个人同为一个整体，不分彼此。

五．员工创业机会的建立
这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捕捉的猎物远远超过了这几根骨头，我们为什么不能捉兔子给自己呢？”
于是，有些猎狗离开了猎人，自己另立门户捉兔子去了。

企业员工不仅仅满足于物质上的奖励，还需要有精神上的激励。

所以对企业员工的激励不能仅停留在物质上，还要在精神上给于激励。

鼓励企业中有能力的员工对新的创业项目进行管理，来满足他们对于事业上的需求。

如果企业没有处理好这几层关系，就有可能出现人才流失，员工工作没有积极性等情况。

薪酬的含义及对企业发展的重要性
通过以上管理的五个阶段我们可以看出薪酬的概念，它包括经济性的报酬和非经济性的报酬，经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等。

非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。

对大多数企业来说，薪酬是企业总成本的重要组成部分，一些企业的工资成本占企业总成本的30%或更多。

薪酬是能够为企业带来预期收益的资本，是用来交换劳动者劳动的一种手段。

因此设计和管理薪酬的整个分配和运作过程——评价员工的工作绩效、促进劳
动数量和质量的提高、激励员工的劳动积极性，使企业获得最大限度的回报，成为企业的所关注的问题。

对于员工来讲，薪酬是他们从企业获得相对满足的过程，薪酬是维持生活、提高生活质量的重要前提。

工资能极大地影响员工行为和工作绩效。

薪酬制度在任何企业都是非常重要的，一个企业需要有一定竞争力的薪酬吸引人才，还需要有一定保障力的薪酬留住人才，如果水平太低或与外界的差异过大，员工肯定会到其他地方找机会。

经济性报酬会在中短期内激励员工并调动员工的积极性，但是经济性报酬不是万能的，非经济性报酬对员工的激励是中长期的，才是最根本的。

企业应把经济性报酬和非经济性报酬结合起来激励员工，让员工感受到自己的价值并看到自己的发展前景，为企业努力工作。

在市场经济条件下，员工通过在企业的生产和劳动行为，换取薪酬，以满足个人及其家庭的生活需要。

合理的工资制度和工资水平，可以使员工有一种安全感和对预期风险的心理保障意识，从而增强对企业的信任感和归属感；反之，不合理的工资制度和工资水平，则会使员工产生不公平和不信任的感受，影响员工积极性的发挥。

企业发展的阶段需要配合不同的薪酬制度
一个企业的发展总是由弱小而强大，员工数量也是由少而多的。

企业在发展的过程中应该根据目前企业发展的情况规划员工的薪酬和对员工的激励机制。

下面以一个私营企业发展变化的过程来说明。

企业刚刚成立时仅有员工5人，而这5人除了公司经理外都属于或近或远的亲属或朋友，这个时期的公司不需要对于薪金有特别对待，因为人员少，公司经理可以很方便的了解到每一个员工的工作状态，随时调整员工的工作状态。

此时如果实行繁复的绩效考评、福利、奖金和配股方式的薪酬制度，不但会占用大部分工作时间还会让员工内部引起一些不应有的猜疑，影响工作的进行。

随着企业业务的开展，原有的5人已不能满足日益增长的业务量，此时公司必然要引进新的员工，进行公司部门、职责的划分。

这个时期的薪酬制度适用于根据工作职责和工作量的情况划分，即“按劳分配”。

此时同样不适用全面的薪酬制度，因为对于部门、职责的划分刚刚进行有许多调整需要进行，同时绩效考评需要对工作量、工作效果和奖金的多少有一个定量划分的过程，在很多条件及对应关系不清晰的情况下盲目的实行绩效考评会引起不良的后果。

水平定高了，员工拿到的薪金多了，可是公司的运营成本就会成倍的增加，这对于一个在发展阶段的企业是十分不利的；水平定低了，员工拿到的薪金少了，这样就会引起员工的不满，感觉多劳没有多得。

所以这个时期的薪酬制度应该是简单的按劳分配制度。

当企业的部门划分和员工工作职责确定后，需要对各个部门的工作绩效进行统计，找出工作绩效与薪金的对应水平，然后再实行绩效考评的薪酬制度。

实行的时候要先挑选一些敏感度稍低的部门进行试验，不适用于全公司统一进行。

否则企业员工彼此间势必要进行一些绩效的对比，容易产生攀比现象。

企业正式开始实行绩效考评的薪酬制度后，员工必然会自觉地根据每月的考评结果对薪金的水平有所对应。

此时的企业薪金制度应该是一个较为平稳的时期。

但是随着老员工在公司时间的日益增长，必然要考虑的福利及利润分成就被提上了公司日程。

这时的企业
就应该考虑一下如何进行薪酬的多样化处理及激励薪酬体制的建立。

比如：
岗位技能薪酬制（根据员工所在岗位或所担任职务及坐在职位的责任轻重、努力程度、工作强度和工作环境、对知识与技能的要求和员工所具备的知识水平与技能水平而确定的薪酬）；
职务职能薪酬制（以职务的类别和履行程度为标准来决定薪酬）；
薪酬支付多样化（包括计时薪酬、计效薪酬、业绩挂钩薪酬、利润挂钩薪酬）；
奖励制度设计多样化（包括计件制、计效制、佣金、团队奖励）；
员工福利制度（工作福利、医疗保健福利、员工假日）
通过以上多样化的薪酬设计及激励薪酬体制的建立就可以基本满足企业员工的基本物质需要，即经济性报酬。

然而一个事实是真正的工作激情并非来自于金钱，而是来自于员工对工作的喜爱。

每一位员工在潜意识中，都希望能够从事自己喜欢的工作，并因此而有所发展。

所以在支付企业员工经济性报酬后，我们企业的管理者不得不考虑员工的非经济性报酬。

非经济性报酬可以分为：知识激励、精神激励、成就激励三个部分。

知识激励指以及时提供必要的知识和信息作为激励的手段，这样可以避免因为知识老化、信息闭塞而陷入苦闷之中。

精神激励指以调整精神的量和质作为激励的手段。

成就激励指以一段时期内取得的成就作为激励的手段。

定期做一下企业回顾注重员工在企业发展中所做出的贡献。

并在可能的情况下给与有创新能力的员工一些管理新项目的机会。

合理运用非经济性报酬结合物质激励，将两者巧妙地结合起来就可以充分调动企业员工的积极性。

通过以上对企业不同时期的发展分析我们可以得知在企业发展的不同时期需要有相应得薪酬制度予以配合，这样才可以充分调动企业员工的工作积极性，为企业创造更多的价值。

一个企业能否赢得员工的献身精神，关键问题在于能否为它们创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我价值实现感的职业生涯。

计件工资、奖金、绩效评估、员工持股计划……企业希望通过一种有效的管理方法，来鼓励员工的工作激情。

现代化的薪酬与激励机制
那么怎样的薪酬制度才是现代化的激励性的薪酬制度呢？我们通过IBM公司的实例来看一下。

IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。

薪金是企业管理人员的一个有效硬件，它能直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使用这个有效的硬件，因为使用不好会造成不好的负面影响，这是企业制定激励机制的共识。

在当前社会里，人们主张回报和投入的等值，但是同样不将收入多少作为衡量工作价值的最佳标准。

不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器，在有些企业里有一种负向的薪金管理方式，就是扣薪。

通过经济制裁来达到管理员工的方式在很多企业中还普遍存
在。

比如：迟到、旷工等等，一般都让员工填表受罚。

然而一种新的薪酬管理规则---激励文化随着大量外企进入中国出现了，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪酬上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种说明惩罚的话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚了。

这种激励措施是建立在高素质员工的基础上的。

员工的自我认同感很强，搞淘汰率是大部分人都积极要求进步。

如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。

如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，使企业激励机制成功的标志。

IBM的薪酬管理非常独特和有效，能够通过薪酬管理达到奖励进步、督促平庸的作用。

IBM的薪酬构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪酬同员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间的长短和学历高低与薪金没有必然联系。

在IBM学历是很好的敲门砖，但绝不会是获得更好待遇的凭证。

在IBM每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划—PBC。

只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划。

制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理共同商讨这个计划的可行性，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。

大家辛苦一年后，到了年终，直属经理就会在个人业务承诺计划上打分。

大家谁也不特殊，都按照这个规则走。

这样每一个经理可以分配他领导的那个组的工资增长额度，他有权力将额度按照打分情况分配给组内的成员。

IBM的薪金是背靠背保密的，薪金没有上下限，工资涨幅也不一定，没有降薪的情况。

如果你觉得工资实在不能满足你的要求，那只有辞职。

为了使自己的薪酬制度有竞争力，IBM专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详细的了解，对员工工资的涨幅会根据市场的情况作调整，使工资具有良好的竞争力。

IBM的薪酬政策是：通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。

个人收入会因为工作表现和相对贡献、所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪酬竞争力加以确定。

通过以上的论述我们可以得出以下观点：企业薪酬和激励机制的建立是随着企业的发展不同阶段一步一步变化而来的。

最终企业薪酬和激励机制的建立势必要在现代化管理的体制下建立成为经济性的报酬和非经济性的报酬结合，物质激励和精神激励相关联的新型的绩效考核结合的机制。