SWOT- Scorecard 分析工具在市场定位策略

平衡计分卡的缺点
• 运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。 平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是 衡量出来的。财务指标当然不是问题，而非财务 指标往往很难去建立起来。 • 平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。一 份典型的平衡计分卡需要5－6个月去执行，另外 再需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的 开发时间经常需要一年或者更长的时间。 衡量指 标有可能很难去量化，而衡量方法却又会产生太 多的绩效衡量指标。
L3 吸引/发展/保留表现良好
和掌握不同技能的员工
成 长
方法
中心的企业文化
平衡计分卡的优点
• 克服财务评估方法的短期行为； • 使整个组织行动一致，服务于战略目标； • 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指 标和行动； • 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； • 利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； • 实现组织长远发展； • 通过实施BSC，提高组织整体管理水平
SWOT- Scorecard 分析工具
• SWOT- Scorecard分析工具是台湾政治大学会计 系吴安妮讲座教授于2003年开始逐步将SWOT方 法与BSC方法进行整合，发展形成的一种整合策 略分析工具。 • SWOT- Scorecard工具是一种整合性的策略分析 工具，既把公司的内部因素和外部条件整合在一 起，又把公司在策略执行中要考虑的财务、顾客、 内部流程和学习成长整合到策略制定的过程中 • 而一般的SWOT分析，内部因素和外部因素结合 在哪些价值环节或构面不具体和明确
• 以前的企业可能比较关注成本、质量，现 在的企业可能更强调组织流程。 • SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性， 企业是可以通过寻找新的资源来创造企业 所需要的优势，从而达到过去无法达成的 战略目标 • 在运用SWOT分析法的过程中，你或许会 碰到一些问题，这就是它的适应性
初级SWOT分析
自己公司
– 当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临 着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的 生死存亡。
SWOT分析步骤
• 一、确认当前的战略是什么？ • 二、 确认企业外部环境的变化（波特五力或者 PEST） • 三、 根据企业资源组合情况，确认企业的关键能 力和关键限制。 • 四、按照通用矩阵或类似的方式打分评价
学习与成长视角提供战略的基石
财务视角 客户视角 股东目标 客户目标
内部视角ຫໍສະໝຸດ Baidu
营运导向
客户管理 监管和社 创新导向 导向 会化导向 学习与成长视角
竞争力
•技能 •培训 •知识
技术
•系统 •数据库 •网络
文化氛围
•明确战略 •士气 •亲和力
财务视角 提高股东 收益的动 力
平衡计分卡战略全景图
提高股东收益 生产率战略 优化成本结构 单位成本 加强资产利用 资本周转 利润增长战略 提高顾客价值 拓展盈利机会 客户盈利性 新产品/服务利润 客户留存率 客户满意度 客户解决方案 产品领袖 最低总成本 形象 关系 品牌 监管/社会导向 改善环境和社 区的过程
SWOT- Scorecard 的架构图
SWOT- Scorecard分析形成策略的逻辑
定义 顾客 顾客/市场区分 价值主张 市场如何描述和 区分 目标顾客是谁？ 目标顾客的属性、 价值主张是什么？ 从产品/服务、顾客 关系、品牌等角度 说明 产业价值链和公 司价值链是什么？ 核心作业流程是 什么？ 现有组织与人力 资源配置如何？ 在信息系统上的 投资与管理信息的 可取的程度 组织文化 目前营运规模多 大？主要营业收入 来源是什么？关键 的成本要素是什么？ 机会/威胁 优势/劣势
组织内部构架
人员/学习/技术/ 一体化
平衡计分卡理念
内部 外部 结果 动因
数量
质量
短期目标
长期目标
财务目标
增加股东收益
生产力提高战略 利润增长战略
优化成本结构
加强资产利用
拓展盈利机会
提高顾客价值
降低现金支出
减少次品率 提高产出
管理现有资产 生产能力
加大投资力度 克服瓶颈效应
寻找新利润来 提高现有客户 源：新产品、新 的盈利性 客户、新市场
财务目标
一般的客户结果目标
市场份额 客户盈利性 客户钱包份额
客户结果 客户认可度 客户忠诚度 客户满意度 客户价值方案和内部业务流程评估
内部流程的导向和程序
财务 视角
生产率战略
优化成本结构 股东长期收益 加强资产利用 拓展盈利机会
利润增长战略
提高顾客价值
客户 视角
价格
质量
实用
选择
功能
服务
合作
关系
– 企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优 势充分结合发挥出来
• 抑制性（机会+劣势）
– 当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或 者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。
• 脆弱性（优势+威胁）
– 当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分 发挥，出现优势不优的脆弱局面
• 问题性（劣势+威胁）
– 作为竞争优势源泉的资源应当具备以下5个条 件：
• ①有价值；②稀缺；③不能完全被仿制；④其他资 源无法替代；⑤以低于价值的价格为企业所取得
SWOT- Scorecard 分析工具在 市场定位策略中的运用
章立军
SWOT分析法
• 20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理 学教授韦里克提出，经常被用于企业战略 制定、竞争对手分析等场合。 • SWOT分析
– – – – 企业的优势（Strengths） 劣势（Weaknesses） 机会（Opportunities） 威胁（Threats）
SWOT分析法
• 优势与劣势分析（Strengths and Weaknesses）
– 竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种 能力有助于实现企业的主要目标——赢利。是一种综 合优势 – 但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高 的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或 者多奖励管理人员或雇员。 – 产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、 风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。 – 在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上， 将企业与竞争对手做详细的对比。 – 衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在 现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
SWOT分析法
• 影响企业竞争优势的持续时间，主要的是 三个关键因素：
– 建立这种优势要多长时间? – 能够获得的优势有多大？ – 竞争对手做出有力反应需要多长时间？
• 如果企业分析清楚了这三个因素，就会明 确自己在建立和维持竞争优势中的地位了 。
SWOT分析模型的方法
• 杠杆效应（优势+机会）
组织的学习
我们的组织应如何学习和 自我改善以获得成功？
平衡计分卡的设计依托数个管理框架
财务视角
投资回报
生产率 利润增长
杜邦ROI模型 或股东模型
客户视角
价值方案 价格 时间 形象
客户价值方案
关系
质量
功能
内部营运视角
价值链
营运管理 客户管理 创新
流程卓越型观点
学习与成长视角
人力资本 ＋ 信息技术 ＋ 组织一体化
进行战略释义使之更具可行性
战略
财务角度
我们应该如何依靠我们的 股东以获得成功？
客户角度 测试评估是模糊概念 清晰化的最佳途径 测试评估为了沟通， 而不是监控
我们应该如何依靠我们的 客户以达到成功？
内部角度
为使客户满意，我们应该 注意哪些营运流程？
计分卡制度有利于创 造团结一致的组织内 部氛围
资源基础理论的主要内容
• 企业是各种资源的集合体。由于各种不同 的原因，企业拥有的资源各不相同，具有 异质性，这种异质性决定了企业竞争力的 差异
– 1、企业竞争优势的源：特殊的异质资源 – 2、竞争优势的持续性：资源的不可模仿性 – 3、特殊资源的获取与管理
企业竞争优势的源
• 企业竞争优势的源：特殊的异质资源
客户视角 市场份额 加以区别 的价值方 案
客户认可率 客户价值方案 产品/服务属性 关系
价格
质量
时间
功能
服务
内部视角 如何创造 和保持价 值 学习成长
营运导向 生产和递送产 品/服务的过程
客户管理导向 提高顾客价值 的过程
创新导向 创造新产品和 服务的过程
一个一体化的机构 竞争力战略 技术战略 工作氛围
优势
竞争对手
劣势
机会 威胁
高级SWOT分析
高级SWOT分析
BSC分析
• BSC”（Balanced Score Card）于1992年 由哈佛大学名师罗伯· 卡普兰及大卫· 诺顿 （David Norton）首度提出 • 是一个绩效衡量系统，更是一个企业营运 策略的管理工具。平衡计分卡的内容包括 财务、客户、内部流程、学习与成长四个 方面
SWOT分析法
• 机会与威胁分析（environmental opportunities and
threats）
– 威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成 的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不 利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱 – 机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这 一领域中，该公司将拥有竞争优势。
SWOT- Scorecard 的分析问题表集
SWOT- Scorecard 的分析问题表集
SWOT- Scorecard 的分析问题表集
策略执行系统
资源基础理论
• 1984年沃纳菲尔特（Wernerfelt）的 “企 业的资源基础论”的发表意味着资源基础 论的诞生 • 资源论的假设是：企业具有不同的有形和 无形的资源，这些资源可转变成独特的能 力；资源在企业间是不可流动的且难以复 制；这些独特的资源与能力是企业持久竞 争优势的源泉
品牌
形象
产品/服务属性
营运导向
客户管理导向
创新导向
内部 视角
•发展供应商 关系 •产品和服务 •市场销售渠 道 •客户服务 •风险管理
•选择客户 •争取客户 •保留客户 •深化并增进 与客户的关系
监管和社会 导向 •改善环境， 提高健康和安 全系数 •控制监管程 序 •加强团队性
•寻求新机遇 •选择项目 •设计研制新 产品 •开始新产品 的生产
– SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方 面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣 势、面临的机会和威胁的一种方法。
SWOT分析法
• 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力 及其与竞争对手的比较 • 机会和威胁分析将注意力放在外部环境的 变化及对企业的可能影响上 • 在分析时，应把所有的内部因素（即优劣 势）集中在一起，然后用外部的力量来对 这些因素进行评估
无形资产的重要 性－员工、系统、 环境和文化
股东收益最大化
平衡计分卡战略描述了价值的创造过程
F1 增加收入 F2 降低营运费用 C2 了解我，给我
合适的建议 争取客户并建立良好关系
财 务
F3
利润增长
依靠发展和管理持久联系 客 C1
户
正确地做事
C3 给我合适的方案
扩大客户的选择面
达到最优质的服务
内 部 营 运
内部流程 价值链 核心作业流程 学习与成长 核心能力/技术/ 人员素质 信息技术 组织文化 财务 财务表现 财务资源
顾客/流程/能力 等方面在优势建 立上的因果关系 串联 如引进XX技术 ，以强化研发流 程，使得产品功 能具有优势，更 能满足顾客的 XX需求
如何把握机会 如何面对或规避威 胁 如何补强或放弃劣 势点 如何凭借优劣，以 把握机会或规避劣势
平衡计分卡的本质特征
• 平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系， 一个核心的战略管理与执行的工具 • 平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。 平衡计分卡将战略分成四个不同角度的运 作目标，并依此四个角度分别设计适量的 绩效衡量指标 • 平衡计分卡作为一种沟通工具 • 平衡计分卡绩效指标之间的因果关系
– 把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则 为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜 在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组， 一组与机会有关，另一组与威胁有关。
• 五、将结果在SWOT分析图上定位
确认企业的关键能力和关键限制
SWOT分析图上定位
SWOT分析表
SWOT模型的局限性
I2 提供天衣无缝的
解决方案
I5 保持并扩大有价
值的客户关系
I9 向市场传达完整
的服务信息
I4 争取目标客 I1 保证准确和一贯
的递送服务 户
I8 整合渠道能力 I6 竞争投资能
力 发展并整合
I3 研究和调整
客户信息
I7 优化核
心产品
通过优质表现，以客户为中心的文化 学 L2 建立/保持客户为 L1 实行质量改进 习