连锁酒店加盟之酒店运营能力的提高

今年前几个月，各地高星级酒店出现了不同程度的业绩下滑，幅度在10%—40%之间。业主方的考核压力、市场的变化，迫使经营者“八仙过海”各显神通，有些酒店应变得当，避免了营收下滑；有些酒店措施不当，则导致既降营收又降品质。

其实，市场挑战和机遇是并存的，市场中下降的只是高端公务消费这一块儿，而商务、婚宴、居家消费市场份额仍然很大，关键要看企业怎么做。笔者近日调研了上海、海口、广州、浙江、江苏五省市中15家五星级饭店的经营情况，这些酒店中有国际品牌，也有本土品牌，下面就笔者的一些思考与同行作一些探讨。

调结构是当务之急

高星级酒店会议、公务宴请、招待占有一定比重，中央出台八项规定等相关政策，有效遏制了高端公款消费，“团拜会、座谈会、迎春会”等相继取消。但商务市场消费影响并不是太大，洽谈会、招商会、宴请还是常态化进行。饭店企业应对此变化，关键是如何调整结构，包括客源结构、产品结构、定价结构，结构调好了，生意还是有的。比如，上海虹桥迎宾馆，属上海东湖集团旗下企业，以前公务接待较多，今年一下子减少了，饭店管理层迅速出台应对措施，推出“国宾菜平民化”，把原来高档宴请的菜单加以改良，用料上适当调整，加工工艺还是国宾标准。同时推出“厨师长特推菜”，注重绿色生态、粗菜细做，定价合理，一周更换一次菜单。这一举措很成功，商务客人骤增，也带来不少家庭式消费。由于调结构及时，其营收下滑不到10%。

保品质是立足之本

目前，酒店业在新形势下需要创新经营管理，但创新的同时要处理好以下几个关系：

一是人力资源优化与服务品质的关系。当今企业成本日趋上升，尤其是人力

资源，因此，不少企业开始裁员。精简用工可以降低用工成本，但不能过头，否则会导致服务品质下降，比如：客房清扫工不够，平均每人每天清扫15—20间客房，客房的清扫质量肯定不能保证，这并不是员工的过错；又如，餐饮部一名服务员服务三个包房，这种服务肯定是不能让客人满意的。

二是降低经营成本与产品品质的关系。不少企业把采购作为降低经营成本的重中之重，“货比三家”、“择优采购”，讲讲容易，操作很难。为什么几乎相同的房价，舒适度不同，早餐上的出品也相差甚大，原因就是采购标准不同，而采购标准取决于管理层对品质的认识，当然加工过程也很重要。笔者认为，企业全方位地降低经营成本，不能以牺牲产品质量为代价，应在量定用材、科学流程、技术革新、杜绝各种浪费等环节上做文章。

三是眼前利益与长远利益的关系。企业要培育忠实的客户，首先要培养忠实的员工，没有员工队伍的稳定，产品和服务质量就得不到保障，因此，企业应在根本上关注员工的切身利益，“待遇留人、事业留人、感情留人”相结合才行。员工流动率过高，管理层就需要反思梳理制度和人文关怀上的不足。

下面是都市118酒店的优秀的管理者所具备的技能：

激励考核技能

试想，如果一个酒店奖惩混乱，那么，相当一部分酒店员工将失去工作的积极性。作为酒店管理者要做到奖惩分明。在需要对下属进行激励时，一定要及时，并且要掌握技巧。当然，不同的员工要讲究不同的激励方式。如果需要批评员工，也应注意并改善批评方式。关于员工管理绩效标准的认定，事先需要进行双方的交流、沟通。只有这样，才会得到员工的拥戴与支持，并真正发挥激励的作用。

团队建设

将500个土豆装在麻袋里，只不过是一袋子土豆。酒店的团队建设就是将酒店的各岗位人员有效地组织起来，发挥出最大的效益。酒店团队必须具备以下技

能：一是目标集中，二是团队之间要和谐；三是适当地保持弹性。总之，都市118酒店团队建设就是建立共同愿景和目标，然后，制定共同规范，整合新进人员，促进酒店的健康发展。

酒店财务管理

酒店营业收入是酒店全体员工的工作的成果，是酒店得以运转的基础。作为酒店经理人，要能掌控酒店成本支出，了解酒店每日成本支出变化情况。做到自己心中有数，财务数据清晰，同时也要让部门经理、员工明白，每日酒店正常经营需要多少费用成本支出，需要多少钱，才能确保正常经营，以树立全员成本费用控制和节约意识。

在当今激烈竞争的市场环境下，客源竞争、价格竞争、特色竞争、人才竞争、营销竞争的大氛围之中。唯有效益竞争，效益的好坏、优劣、高低才是检验酒店经理人业绩的硬道理，也是考核酒店经理人的重要核心指标之一。酒店是一种特殊的企业，有其特定的业务内容、特定的运动规律，酒店经理人在掌握好以上几点管理技能的基础上，更要与时俱进，不断开拓创新，才能与员工共同开创美好明天。

培育部属技能

酒店要想发展，便需要广纳人才，但是人才不是天生的，况且学校教育水平的有限。优秀的酒店经理人应当准确地了解酒店员工的水平和需求，协助其学习和解决特定问题，激发他们的承诺、确定行为改变的关键点、制定行动计划、应用于行动、评估和认可。因此能否有效培育部属便成为重要的关键能力，加上现今的信息流通快速，你不教员工，员工也会在不久的将来学到。因此，对于酒店管理者而言，培育其部属，是不可缺少的。

品质是企业的立足之本，而支撑品质必须靠理念和系统的制度作保证。大堂吧一杯咖啡一杯茶、客房夜床服务、送餐服务等，看似都不起眼，创收不高，其实是一个企业经营的“风向标”，反映了一个企业的经营管理的理念、态度。当我

们千方百计出招时，不妨先检查一下这些基础工作是否已经做好，细节决定成败，提升品质不能忽视细节。

延伸附加值更长久

客房出租率下降，有些酒店便开始降价；餐饮下滑，多数酒店就开始调价，有的高星级酒店甚至把中午的自助餐做到68元，大小生意“通吃”。笔者认为，应对市场适时调整价格是一个必要的收益管理过程，这同淡旺季、节假日调价是一样的道理，但不能盲目调。每家酒店都有各自不同的客源定位，不同的客源会因自己不同的消费需求选择相应的酒店。比如，上海浦东香格里拉大酒店，它的位置、硬件产品、软件管理赢得了忠实的客户，年营收突破12个亿，在“舒适性、实用性、专业性”方面优势明显，目前市场变化虽说对他们也有一定影响，但他们并不降价，下滑的比例不到5%，大堂吧每天营收近3万元，最近又推出了一些增值服务，效果很好。又如：绍兴的咸亨酒店，面对市场的变化及时调整思路，调整了菜谱，每月推美食节吸引宾客，让消费者觉得性价比很高。同时，每周六下午5时至5时30分在酒店水苑戏台，酒店还请专业演员演唱“社戏”，吸引了很多客人前来，此产品已成为该酒店一道亮丽的风景。

不同消费群体有着不同的消费需求，其消费既受价格因素影响，也受产品品质、环境氛围等因素影响。如果简单地以降价去争取更多的客源未必有用，宾客流失多数是因为产品与服务不能满足其需求。同是五星级酒店，房价相差也很大。以上海为例，香格里拉、半岛、华尔道夫、柏悦、君悦等酒店客房在3000元/间夜左右，第二档的五星级酒店约在2000元/间夜，每间夜1000至1500元左右的酒店为多数。宾客是在综合酒店功能和产品附加值的基础上作选择的，有很明确的心理预期。

而在一些二三线城市，五星级酒店每间夜可能会卖到500至900元，很多宾客都会对其增值服务颇为关注。15年前接待VIP客人上水果、欢迎茶、鲜花、欢迎信，称之为“三到”，客到、茶到、毛巾到，现在则不同，网络客人都会要求

赠送水果、上欢迎信。当前，好一点的酒店房内会配备自动咖啡机、苹果充电器等，酒店硬件配置在不断提升，宾客期望值也在日趋上升，因此，我们要迅速发现这一变化，对产品和服务加以改进，让他们感受超值、满意是基本目标，特色和个性化的服务则让其惊喜和感动。在细节方面下足工夫，比一味降价要好得多。

行政酒廊也是一个提升服务附加值的好场所。除了能方便入住行政楼层的宾客快速办理入住、离店手续外，还是一个全天候为宾客提供开展商务活动、休息、交流的空间和场所。行政酒廊一般早上6时至10时30分提供早餐，4个半小时，照顾了起床过早或较晚的客人；晚上6时至8时的“欢乐时光”则为客人提供简餐；上午6时至晚上11时，客人可随时在酒廊喝茶、品咖啡，方便宾客的同时，也让他们感受到了尊贵。其实，行政酒廊不只是针对入住行政楼层的商务客人，其他客人也可以在此享受优雅的环境和服务。

笔者调研了某城市的多家五星级酒店，却发现它们都没有开启行政酒廊，询问了管理员后才得知，一是开酒廊需要服务员，会增加成本，二是也没有客人提出要去行政酒廊。

这里存在两个问题，一是对行政酒廊的认识问题。行政楼层客房价格要高于普通客房，是因为该楼层客房本身的硬件配置要好于普通客房，行政酒廊则是专门为入住该楼层的宾客提供快速入住和退房的第二总台，同时，它还有餐饮服务、票务、会务、电子商务、管家服务等多种服务功能，其价值应体现在房价上。如果不开酒廊，行政

楼客房的价值没有得到充分体现，宾客会感觉到服务不周、入住不值。

二是忽视了客人对这方面的需求。当前，确实有许多内宾对行政楼层和酒廊的概念不了解，不提出去酒廊是因为他们不知道，并不是没有这一需求，在酒廊清静雅致的环境里看书、听音乐、喝茶、品咖啡谁能不喜欢？如果这些客人在别的酒店体验过，必然会对该酒店失望，进而流失。因此，酒店管理层要统一思想，不能怕麻烦。有的管理层听说要在行政酒廊开早餐就会提出成本增高等诸多困

难，有的干脆一把锁把酒廊锁着。这是误区，硬件上已投入，用与不用档次是不一样的，一家五星级酒店把酒廊锁起来，其品位必定大打折扣。

培育市场、培育行政楼客源，首先要解决酒店管理层的理念，其次是出台相应的流程，从大堂GRO到总台服务员都要宣传行政楼产品的优势，要不厌其烦地向客人反复介绍、让客人逐步接受，培育和引导客户的消费需求。都市118酒店的行政酒廊就做得非常到位，值得学习。

优化营收结构须下工夫

客房与餐饮营收不同：客房的变动成本很低，固定投入主要是硬件产品，人工、水电气和日常消费品占比很少；餐饮则不同，按毛利60%算，扣除人工25%、能耗10%、各项税费8%、其他费用3%，净利最多不超过14%，餐饮用工多，出品也不可控，从管理角度看，难度明显大于客房。一个300间客房的酒店，全年出租率70%，有76659间夜，如果全年平均房价增加100元，一年可增加收入766万元，这766万元中有500多万元净利润。而如果在餐饮上要增加500万净利润，营收至少要增加近4000万元，由此可见，酒店收益结构很重要。我们应高度重视自身酒店收益结构的合理性，努力提升客房的舒适度，通过精品战略提升房价，并通过文化融入实现

与众不同的亮点和卖点，最终实现效益的增加。

确立降本等于增效的观念

企业以盈利为目的，当然还要承担社会责任，使企业产生正能量和社会效益。当面临市场困境时，开源节流要双管齐下，前面讲的调整结构也好，通过附加值延伸也罢，目的是为了减少效益的下滑。

我们在优化营收结构的同时，还应重视企业的立体降本，笔者认为，可以在

三个方面下工夫：一是优化人力资源。目前用工难，一线员工流动大成为行业通病。一般的五星级酒店人员规模从300至800人不等，如果部门精简一些，人力资源上采取复合型一人多岗，少用100人应该没有问题，而100人的全年总费用约450万元。二是进行能耗管理。目前，高星级酒店水、电、气能耗占营收7%—13%，按全年2亿元营收计算，一年减少2个百分点，全年为400万元。三是降低经营性成本。仍以一家酒店全年2亿元营收来计算，如果客房和餐饮营收各占50%，采购成本约占5000万元，如果市场调研工作做得好，建立供需双方互信合作平台，全年下降5个百分点就能省250万元。仅以上三块儿全年可节省1100万元，这是净利润。

除此之外，还有其他费用，都可以设定目标管理。要充分发挥财务考核监管的作用，比如，人力资源优化可以通过工效挂钩，设定工资与营收的占比，业绩越高、工资越高，反之则下降，人员由部门自行调减。又如，能耗，在设定占比的同时还应有具体的质量要求。有些酒店为了节能不开空调，或少开空调，让人汗流浃背，舒适度根本谈不上。也有的酒店晚上营业结束后，把公共区域照明灯全部关掉，导致监控无法正常工作，存在安全隐患。灯光不仅有照明的功能，还有烘托氛围的作用，夜间各区域应留基本的照明灯，保证安全监控。

降低成本不能以牺牲产品质量为代价，应在技术革新、减少浪费、杜绝隐性损耗等方面下工夫。每个企业都有文章可做，就看怎么做，措施扎实，办法科学，效果会很明显，反之，则易“赔了夫人又折兵”。

总之，面对新形势，切忌病急乱投医。经营管理创新应因地制宜，不可盲目跟风，更不能一味地降价，五星级饭店基本的标准和门槛还是要保留的，过低的定价导致自助餐门口排长队，这不是五星级酒店应有的风景。