组织行为学第12章 领导的基本观点

领导与管理在现代组织管理中是很少分离的 现代 观点
一个人有时要引起追随者的成就、鼓舞、成长和适应，是在 发挥领导的作用；有时要参与日常的行政事务，如修订制度 和规章、分配资源、分派任务等，这是具体的管理工作
领导者和管理者

领导与管理者
管理者是明智的决策 者和问题的解决者。 被寄予希望用他们有 分析的头脑去建立和 达到组织目标。 领导者是有远大理想 和领袖魅力的人，能 够改变追随者的精神 境界，增强他们的希 望。 领导是为别人创造理 想和有能力把理想变 成现实并使之持续下 去的过程。
认知资源理论的假设与结论
• 新理论的核心是：压力时理性的敌人。在 压力状态下，领导者很难进行理性的、分 析性的思考。 • 在低压力和高压力情境下，领导者的智商 和经验的重要性对领导效果是不同的。
– 在低压力下，领导则的智力与绩效正相关，但 在高压力下则呈负相关； – 在低压力下，领导者的经验与绩效之间负相关， 但在高压力下则呈正相关。
二、密歇根大学的研究
• 与俄亥俄州立大学的研究同期，也讲领导 行为划分为两个维度：员工导向与生产导 向。
– 员工导向的领导者重视人际关系，会考虑到下 属的个人兴趣，承认人与人之间存在差异； – 生产导向的领导者强调工作的技术或任务事项， 关心群体的任务完成情况，并把群体成员视为 达到目标的手段。
研究结论
四、领导特质理论的最新发现
• 近期研究结论：
– 特质可以预测领导； – 特质可以更好地预测领导者和领导能力的出现， 而不是实际去区分有效和无效的领导者。
12.3领导行为理论
• 一、俄亥俄州立大学的研究 • 二、密歇根大学的研究 • 三、管理方格理论
一、俄亥俄州立大学的研究
• 20世纪40年代末在俄亥俄州立大学的研究， 凑最初手机的1000多个维度中，最终归纳 出两大类独立维度，称为结构维度和关怀 维度。
二、赫塞-布兰查德的情境理论 （领导生命周期理论） • （美）Karman首先提出生命周期理论，后 由Paul Hersey & Ken.Blancharel予以发展。 该理论把领导行为四分图与“不成熟-成熟” 理论结合起来，形成三度空间领导效率模 型。
• Karman在分析四分图时加入第三个因素— —被领导者的成熟度。他认为领导方式与 下属的成熟度有密切关系
责任感 （Conscientiousness ）
情绪愉快 （Agreeableness ）
领导者的大五维个性模型图（Big Five Dimensions） （斯多蒂尔，1974年）
三、情绪智力
• 情绪智力对有效领导之所以重要，情绪智 力的核心部分是移情，善于移情的领导者 可以感受到他人的需求，倾听下属所说的 话（及弦外之音），并能够读懂别人的反 应。
1、结构维度
• 1、结构维度：是指领导者为了实现组织目 标而对自己与下属的角色进行界定和建构 的程度。包括规划工作、工作关系和目标 方面做出的努力。高结构维度领导者的特 点包括：
– 向小组成员分派具体工作 – 期望员工达到明确的绩效标准 – 强调工作的最后期限
2、关怀维度
• 2、关怀维度：是指领导者尊重隔阂关心下 属的看法与情感、建立相互信任的工作关 系的程度。高关怀维度领导者的特点：
•关心人——“以人际关系为中心”，包括相互尊重、上下级情感
交流等。 高 关 心 人 低 低组织-高关心人 高组织-高关心人
低组织-低关心人 低 抓组织
高组织-低关心人 高
三、管理方格理论
1964年Blake & Mouton把两维分等，形成坐标图：
1-9 9-9
五种基本类型：
1-1虚弱型 9-1任务型 1-9俱乐部型 5-5平庸型 9-9团队型
影响领导环境的三个维度
• 领导者与成员的关系:领导者对下属信任、 信赖和尊重的程度； • 任务的结构：工作任务的程序化程度 • 职权：领导者所拥有的权力变量的影响程 度，如聘用、解雇、处罚、晋升和加薪等。
领导情境划分
• 领导环境的有利性标准：
– 三个因素都具备——最有利； – 具备一个因素以上——一般； – 三因素都没有——最不利；
12.4领导权变理论
• • • • • 一、费德勒模型 二、赫塞-布兰查德的情境理论 三、领导者-成员交换理论 四、路径-目标理论 五、领导者-参与模型
一、费德勒模型
• 1951年Fiedler提出：任何领导类型都可能有效， 也可能无效，关键在于它是否与环境相互适应。 • 1、费德勒认为，影响领导成功的一个关键因素是 个体的基本领导风格，因此首先要了解这种基本 风格。为此，他设计了最难共事者问卷（LPC）， 用以测量个体是任务取向还是关系取向。
• 如果以相对积极的词汇描述最难共事者（LPC得分高）， 称为关系取向； • 如果以相对消极的词汇描述最难共事者（LPC得分低）， 称为任务取向。
最不愿与之共事者问卷试验： （LPC ——Least Preferred Co-work）
+
LPC曲线
人员 导向
—
工作导向 1 好 有 强 弱 2 3 无 强 弱 4 5 差 有 强 弱 6 7 无 强 弱 9
领导研究的早期成果
生理或个人背景特 个性或能力特征 征
活跃性或精力 教育程度 社会地位 决断能力 优势 自立或独创性
任务或社会特 性
成功欲 责任心 主动
自信
管理能力 流畅的表达力 社会认知能力 适应性
毅力
任务导向 合作性 善于交际
二、领导者的大五维个性模型图
应变力 （Urgency） 情绪稳定性 （Emotional Stability 智力 （Intelligence）
高指令 低支持
指令式
指令式行为
（高）
成熟
R4 高能力 高投入 R3 足够能力 不定投入 R2 一些能力 低投入 R1 低能力 高投入
不成熟
下属的成熟度
领导生命周期理论的局限
• （1）如果每个个体的准备水平不同，领导者 如何处理团队中的这些不同的准备水平？是否 要假定一个平均水平而相应的领导风格？ • （2）把情境因素集中在追随者的准备水平上， 过于单一。 • （3）该模式假定领导者能够轻易地改变领导 风格去适应环境，事实上很难做到。 • （4）科学研究不能对此给予完全的支持。尤 其对于专业的领导者和管理者来说，意义不大。
不利
VIII 差 低 弱
4、菲德勒模型评价
• 正面的：相当多的证据支持该模型的结论； • 不足的：但仍然有很多问题：
• LPC量表背后的逻辑性尚未被很好地认识和了解； • LPC分数并不稳定； • 这些权变变量对于实践者进行评估过于复杂和困难。
5、认知资源理论
• 费德勒及其助手葛西亚对过去的理论进行 了修订，他们关注在非常不利的情境中压 力的角色，以及领导者的智力和经验水平 如何影响他面对压力时所作出的反应，这 被称为认知资源理论。
领导的核心特征
追随者认为这种影 响是合理而公正的
这种影响旨在 实现团体目标
1、领导定义的核心特征
2、领导与管理的区别
管理 把事情做正确 传统 观点 机械行政行为 领导 做正确的事情 围绕改变和发展使组织更有效
使用客观的技术标准利用标 准化的组织模式来实现组织 目标
创造一个社会有机体或“活企 业”的过程，是积极的和能变 化的，并能对环境作出反应
情景 上下关系 任务结构 职权
结论：LPC分高者——人员导向；LPC分低者——工作导向
• 2、费德勒认为，一个人的领导风格是固定 不变的，那么，如果情境要求任务取向的 领导者，而此时岗位上的领导者却是关系 取向的，那么只有两种办法可以达到最佳 效果：要么改变情境，要么替换领导者。 • 因此，界定领导情境很关键。
• 实验结果表明：
– 领导环境最有利和最不利时，要选择任务型领 导 – 领导环境一般时，要选择人际关系型领导
3、领导风格与领导环境之间的关系
情景类型 上下级 任务 职权 领导环境 关系 结构 有利性 1 2 3 4 良好 良好 良好 良好 有 有 无 无 强 弱 强 弱 最有利 试验中选择的 有效领导类型 任务导向型 任务导向型 任务导向型 人际关系型
Leaders’behavior Managers’behavior
（领导行为） （管理行为）
•Plan and budget •Vision and direction •Organize and staff •Align employee •control •Inspire and motivation
• 奖励权力：追随者为了从领导者那里得到奖赏而服从 • 强制权力：追随者为了避免领导者的惩罚而服从 • 关系/资源权力：由于领导者为追随者提供了他们需要的资 源或因为他和另一个可以影响追随者状况的强力任务密切 相关，使得追随者服从。
4、影响领导者有效性的因素
领导者个人特征： 行为特征 技能 权力来源
第12章 领导的基本观点
• • • • 12.1什么是领导 12.2领导特质理论 12.3领导行为理论 12.4领导权变理论
12.1什么是领导
• 领导是一种能够影响一个群体实现愿景或 目标的能力。 • 这种影响的来源可能是正式的。
系统的连续的 系列行为
通常由一个人来 担任团体的领导 角色
行动集中在影响 追随者的行为上
一般
5 Biblioteka Baidu 7 8
不良 不良 不良 不良
有 有 无 无
强 弱 强 弱
人际关系型
最不利
任务导向型
图：费德勒模型
工作绩效 任务取向 关系取向
好
差
类型
领导中-成员关系 任务结构 职位权力 I 好 高 强
有利
II 好 高 弱 强 III 好 低 弱 IV 好 低
中等
V 差 高 强 弱 VI 差 高 强 VII 差 低
部属成熟度发展的四个阶段
R4 独立处 事的成 功者
R3 R2 R1 能干但 觉醒的 热诚的 谨慎的 学习者 初学者 工作者
领导生命周期模型 （工作-关系-成熟度三要素关系图）
（高）
关 系 行 为 （ 支 持 行 为 ）
（低）
低指令 高支持
S4
参与式 说服式
S3 S2
高支持 高指令 S1
授权式 低支持 低指令
3、权力、影响、权威和领导
• （1）基于个人的权力
• 专家权力：追随者因为相信领导者具有把事情做好的特殊 知识而服从 • 指示权力：追随者因为敬重或认同领导并希望得到领导的 赞扬而服从
• （2）基于职位的权力
• 合理权力：追随者因为认为领导者有权提出要求而追随者 有义务服从要求而服从
• （3）既基于职位又基于个人的权力
不成熟-成熟的连续体
（美）Chris.Argyris认为人是一个不成熟-成熟的连 续体，领导者要帮助员工从不成熟发展到成熟，以便 更好地为组织服务。 不成 熟 成熟 消 极 积 极 依 赖 独 立 有限的 作为 多样作 为 工作 兴趣 肤浅 工作 热情 目光 短浅 目光 长远 低的、 无自知 从属职 之明 位 高的、 自我意 显要职 识强 位
– 对下属的生活幸福、地位、满意度等问题十分 关心； – 帮助下属解决个人问题； – 友善而平易近人； – 公平地对待每个下属。
管理意义
• 结构维度和关怀维度都与有效领导相关。
– 高关怀维度的领导的下属有更高的工作满意度 和积极性，也更尊重他们的领导； – 高结构维度与组织更高水平的生产率和更积极 的绩效评估强相关。
关 心 人
5-5
1-1
9-1
关心生产
管理方格理论内容
• 管理方格理论也称为领导方格理论。 • 方格理论主要不是为了表明产生的这些结 果，而是为了表明，为达到这些结果，领 导者应考虑的主导因素。 • 其中9.9风格的领导者工作效果最佳。
领导行为理论的小结
• 行为理论增加了对领导有效性的理解； • 行为理论对影响成功与失败的情境因素欠 考虑。
• 员工导向的领导者与高群体生产率和高工 作满意度联系在一起； • 生产导向的领导者与低群体生产率和低工 作满意度联系在一起。
领导行为四分图理论
（美）斯多蒂尔1954年研究发现，影响领导行为的因 素可以分为两个维度： •抓组织——“以工作为中心”，指领导者为实现组织的目标，既
规定自己的任务，也规定下级的任务。包括组织设计、计划与程序 的制定、职责和关系的明确、沟通、目标确定等。
情境特征： 任务 团队 组织
追随者特征： 能力与技能 态度和价值观 需求和动机
领导有效性=f{领导者、追随者、情境}
12.2领导特质理论
• • • • 一、特质理论 二、领导者的大五维个性模型图 三、情绪智力 四、领导特质理论的最新发现
一、特质理论
• 对于领导者与非领导者的区分重在强调个 人的特质和特点。 • 领导研究的早期，人们就在寻求个性、社 会、生理或智力方面的因素，试图以此来 描述领导者，以及领导者与非领导者的差 异。 • 分离领导特质的研究努力大多以失败告终。