商务合同培训课件PPT课件(PPT33页)
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缺陷的需求定义。 公司的方针和标准可能在需求定义里被忽视了。 由于太急于得到解决方案，从而在需求里预设了定制化
的答案，而不是通过描述需求和问题寻求解决方案。
24
第七章 启动阶段：需求
7.4从供应商角度看需求
需求不仅是技术或功能要求，还包括项目的商业目标、 利益相关者的需求以及组织的时间和财务要求等。
5.4 谈判计划核战略
理解各种变量
那些对你很重要的变量，因为他驱动你的成本或利润 ——驱动变量
那些对对方很有吸引力，但对你来说并不是高价值或 高成本的变量 ——吸引变量
有形的好处 无形的好处
13
第五章 谈判原则
5.5 信息整合
14
第六章 合同管理生命周期
启动 招标 合同开发 谈判 管理
定向、计划和定位 辩论妥协和寻找替代方案
应急和危机 达成一致或破裂 谈判阶段
9
第五章 谈判原则
5.4 谈判计划核战略
零和谈判与合作 必须有的要素：
指谈判协议中必须实现的要素。有些条款是不可商议的。
构建框架
沟通的战略性部分。分析形势，找出问题制定最佳框 架。
10
第五章 谈判原则
5.4 谈判计划核战略
通货膨胀
2
4.4 影响定价的因素
供应商须确保考虑以下成本要素：
信用调查 代理佣金 特殊制造成本 产品改造和特殊包装 运输成本
投标和履约保证金 诉讼费 保险 领事馆及其他政府支 出
货运代理
特殊出口文件
银行手续费；融资成本
外汇对冲
3
4.7 支付管理
销售的重要方面之一是考虑客户的支付意愿和 支付能力。其中一些风险：
破产，没有足够现金/债务沉重 限制外汇可用性 进口许可证取消 债务延期 政治动荡 战争
4
4.7 主要付款类型
往来账户：
没有任何付款或支付保证。不够安全，广泛使用30天付款。
预付现金：最安全 个人担保 公司担保 不可撤销备用信用证 ：多用于国际客户 寄售：常用于分销关系
5
1.3 选择最佳工具
5.1 现代的谈判方法
立场型谈判
低价值的/不太重要的 有广泛的选择/竞争激烈 更有势力 未被授权的谈判者
原则型谈判
高价值的/较高商业重要性 有限的选择/竞争不激烈 势力较小或相近 获得授权谈判者
7
第五章 谈判原则
5.2 谈判风格
让步的
输-赢
合作的
赢-赢
竞争的
赢-输
谈判战略普
8
第五章 谈判原则
5.3 谈判阶段
建立目标
目标应是具体的可实现的。
目标 退却 离席
11
第五章 谈判原则
5.4 谈判计划核战略
制定战略
战略的目的是将目标、目的、行动整合为有机的整体。 将利益攸关的实质性结果与长期关系进行权衡。 要考虑双方的利益或动机，包括他们的承诺级别，谈
判的主要基础是双方相互依赖的程度。
12
第五章 谈判原则
22
第七章 启动阶段：需求
7.2创建有效的需求 识别利益相关者 理解企业目标 理解规格 就验收程序和标准达成一致 建立健全的变更管理程序
23
第七章 启动阶段：需求
7.3定义需求的常见问题
需求通常不完整，或优先次序不够清楚 需求可能只是一个人的观点，没有反映实际需要 没能理解哪些利益相关者应参与需求的制定过程，导致
4.4 影响定价的因素
竞争 竞争是供应商设定上限和下限的主要因素
低于竞 争者
引发反垄断 认为低质量
高于竞 争者
市场淘汰
1
4.4 影响定价的因素
可变成本定价 边际成本：边际成本指的是每一单位新增生产 的产品（或者购买的产品）带来的总成本的增 量。 这个概念表明每一单位的产品的成本与总 产品量有关。比如，仅生产一辆汽车的成本是 极其巨大的，而生产第101辆汽车的成本就低 得多，而生产第10000辆汽车的成本就更低了。
25
第七章 启动阶段：需求
定义需求时应考虑的问题
谁是项目的利益相关者 企业想从这次采购中获得什么 所有的目标相兼容吗 我对功能和技术要求的理解足以向别人解说清楚吗 公司的标准满足了吗 产品的验收标准是否清楚 这个机会是我想赢得的吗 这个业务在我们能力范围内吗 我们能赚取公平的利益或其他好处吗
商业交易过程/合同管理生命周期
15
第六章 合同管理生命周期
6.1 启动阶段
这是最“通用的阶段”，其很多结果都与多个交易 而非单一的具体交易有关。
确保团队所有成员了解市场，以及他们与商业需 求及目标的相互作用。
使合同条款、结构和做法与商业市场和目标保持 一致，从而确保交易过程的总体效率及效力。
16
第六章 合同管理生命周期
18
第六章 合同管理生命周期
6.3 合同开发阶段
合同开发阶段涵盖： 理解合同与关心的类型 理解合同条款与条件 理解专业的技术合同条款与条件 理解条款间的联系、管理成本与风险 制定工作说明书与服务水平协议 遵循指导方针起草合同
19
第六章 合同管理生命周期
6.4 谈判阶段
谈判阶段涵盖： 理解谈判的目标 选择适合的谈判方法（赢-赢；输-赢） 使用适合的谈判风格（原则型；立场型） 使用谈判技巧 完成交易
二、客户希望供应商足够了解他们的业务，帮助 他们创造出那些靠一己之力不能设计和实现的 产品和服务。
确保合同达到如下目标：
统揽全局，不要拘泥于细节。 识别各个层面的问题和需求，设置相应条款。 基于顾客长期需求给出合理建议 引导顾客尽可能的提供信息，有助于为合同定义或指
明方向
6
来自百度文库
第五章 谈判原则
这一阶段涵盖了广泛的基本活动： 了解市场与产业 了解需求 财务考量：成本与设定收费 利用财务模型避免风险 识别进入市场的途径 准备信息征询函
17
第六章 合同管理生命周期
6.2 招标阶段
招标阶段涵盖了招标过程及所适用的规则： 准备提案和征询函（买方） 回应信息征询函和提案征询函 理解法律对招投标过程的影响 识别成本 评估机会（卖方） 准备提案（卖方） 评估提案（买方）
20
第六章 合同管理生命周期
6.5 合同管理阶段
合同管理阶段涵盖： 过渡 管理风险与机会 管理与监控绩效 管理项目 变更的控制与管理 解决争议 合同收尾和总结经验教训
21
第七章 启动阶段：需求
7.1需求的重要性 需求和合同签订战略必须从一开始就保持
一致。定义不足的需求和不能支持和激励需求 得以实现的合同条款，会导致时间的浪费、挫 折感的增加，做出错误的决定或项目彻底失败。
的答案，而不是通过描述需求和问题寻求解决方案。
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第七章 启动阶段：需求
7.4从供应商角度看需求
需求不仅是技术或功能要求，还包括项目的商业目标、 利益相关者的需求以及组织的时间和财务要求等。
5.4 谈判计划核战略
理解各种变量
那些对你很重要的变量，因为他驱动你的成本或利润 ——驱动变量
那些对对方很有吸引力，但对你来说并不是高价值或 高成本的变量 ——吸引变量
有形的好处 无形的好处
13
第五章 谈判原则
5.5 信息整合
14
第六章 合同管理生命周期
启动 招标 合同开发 谈判 管理
定向、计划和定位 辩论妥协和寻找替代方案
应急和危机 达成一致或破裂 谈判阶段
9
第五章 谈判原则
5.4 谈判计划核战略
零和谈判与合作 必须有的要素：
指谈判协议中必须实现的要素。有些条款是不可商议的。
构建框架
沟通的战略性部分。分析形势，找出问题制定最佳框 架。
10
第五章 谈判原则
5.4 谈判计划核战略
通货膨胀
2
4.4 影响定价的因素
供应商须确保考虑以下成本要素：
信用调查 代理佣金 特殊制造成本 产品改造和特殊包装 运输成本
投标和履约保证金 诉讼费 保险 领事馆及其他政府支 出
货运代理
特殊出口文件
银行手续费；融资成本
外汇对冲
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4.7 支付管理
销售的重要方面之一是考虑客户的支付意愿和 支付能力。其中一些风险：
破产，没有足够现金/债务沉重 限制外汇可用性 进口许可证取消 债务延期 政治动荡 战争
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4.7 主要付款类型
往来账户：
没有任何付款或支付保证。不够安全，广泛使用30天付款。
预付现金：最安全 个人担保 公司担保 不可撤销备用信用证 ：多用于国际客户 寄售：常用于分销关系
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1.3 选择最佳工具
5.1 现代的谈判方法
立场型谈判
低价值的/不太重要的 有广泛的选择/竞争激烈 更有势力 未被授权的谈判者
原则型谈判
高价值的/较高商业重要性 有限的选择/竞争不激烈 势力较小或相近 获得授权谈判者
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第五章 谈判原则
5.2 谈判风格
让步的
输-赢
合作的
赢-赢
竞争的
赢-输
谈判战略普
8
第五章 谈判原则
5.3 谈判阶段
建立目标
目标应是具体的可实现的。
目标 退却 离席
11
第五章 谈判原则
5.4 谈判计划核战略
制定战略
战略的目的是将目标、目的、行动整合为有机的整体。 将利益攸关的实质性结果与长期关系进行权衡。 要考虑双方的利益或动机，包括他们的承诺级别，谈
判的主要基础是双方相互依赖的程度。
12
第五章 谈判原则
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第七章 启动阶段：需求
7.2创建有效的需求 识别利益相关者 理解企业目标 理解规格 就验收程序和标准达成一致 建立健全的变更管理程序
23
第七章 启动阶段：需求
7.3定义需求的常见问题
需求通常不完整，或优先次序不够清楚 需求可能只是一个人的观点，没有反映实际需要 没能理解哪些利益相关者应参与需求的制定过程，导致
4.4 影响定价的因素
竞争 竞争是供应商设定上限和下限的主要因素
低于竞 争者
引发反垄断 认为低质量
高于竞 争者
市场淘汰
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4.4 影响定价的因素
可变成本定价 边际成本：边际成本指的是每一单位新增生产 的产品（或者购买的产品）带来的总成本的增 量。 这个概念表明每一单位的产品的成本与总 产品量有关。比如，仅生产一辆汽车的成本是 极其巨大的，而生产第101辆汽车的成本就低 得多，而生产第10000辆汽车的成本就更低了。
25
第七章 启动阶段：需求
定义需求时应考虑的问题
谁是项目的利益相关者 企业想从这次采购中获得什么 所有的目标相兼容吗 我对功能和技术要求的理解足以向别人解说清楚吗 公司的标准满足了吗 产品的验收标准是否清楚 这个机会是我想赢得的吗 这个业务在我们能力范围内吗 我们能赚取公平的利益或其他好处吗
商业交易过程/合同管理生命周期
15
第六章 合同管理生命周期
6.1 启动阶段
这是最“通用的阶段”，其很多结果都与多个交易 而非单一的具体交易有关。
确保团队所有成员了解市场，以及他们与商业需 求及目标的相互作用。
使合同条款、结构和做法与商业市场和目标保持 一致，从而确保交易过程的总体效率及效力。
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第六章 合同管理生命周期
18
第六章 合同管理生命周期
6.3 合同开发阶段
合同开发阶段涵盖： 理解合同与关心的类型 理解合同条款与条件 理解专业的技术合同条款与条件 理解条款间的联系、管理成本与风险 制定工作说明书与服务水平协议 遵循指导方针起草合同
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第六章 合同管理生命周期
6.4 谈判阶段
谈判阶段涵盖： 理解谈判的目标 选择适合的谈判方法（赢-赢；输-赢） 使用适合的谈判风格（原则型；立场型） 使用谈判技巧 完成交易
二、客户希望供应商足够了解他们的业务，帮助 他们创造出那些靠一己之力不能设计和实现的 产品和服务。
确保合同达到如下目标：
统揽全局，不要拘泥于细节。 识别各个层面的问题和需求，设置相应条款。 基于顾客长期需求给出合理建议 引导顾客尽可能的提供信息，有助于为合同定义或指
明方向
6
来自百度文库
第五章 谈判原则
这一阶段涵盖了广泛的基本活动： 了解市场与产业 了解需求 财务考量：成本与设定收费 利用财务模型避免风险 识别进入市场的途径 准备信息征询函
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第六章 合同管理生命周期
6.2 招标阶段
招标阶段涵盖了招标过程及所适用的规则： 准备提案和征询函（买方） 回应信息征询函和提案征询函 理解法律对招投标过程的影响 识别成本 评估机会（卖方） 准备提案（卖方） 评估提案（买方）
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第六章 合同管理生命周期
6.5 合同管理阶段
合同管理阶段涵盖： 过渡 管理风险与机会 管理与监控绩效 管理项目 变更的控制与管理 解决争议 合同收尾和总结经验教训
21
第七章 启动阶段：需求
7.1需求的重要性 需求和合同签订战略必须从一开始就保持
一致。定义不足的需求和不能支持和激励需求 得以实现的合同条款，会导致时间的浪费、挫 折感的增加，做出错误的决定或项目彻底失败。