管理学原理 第六章 组织
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工作就是管理的组织职能所要承担的任务。
第六章 组织
案例
第一节 组织概述
第二节 组织设计的原理
第三节 组织结构模式 第四节 组织力量整合与组织变革 第五节 群体与团队工作
【开篇案例】 CMP出版公司组织结构的演变
Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营
CMP出版公司。 1971年建立了该公司，所设立的组织 结构将所有重大决策都集中在他们手中， 公司运作得非常好。
职权则是组织中管理者权力的主要成份，它根本上是由
管理职位来决定的。这就意味着职权并不是取决于管理者的个 人因素或被管理者的因素，但职权行使的效果有赖于这两个方
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面的诸多因素例如管理者的素质、被管理者的态度和能力等。
组织职权的基本特征： （1）它是一种制度化了的权力，是建立在法律基础 上的。 （2）职权与相应的职责和义务对等的。
从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工作 过程；从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系 的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工作过程。
3.组织共有特征
（1）协调能力 （2）共同目标 （3）分工 （4）职权体系
二、组织架构
组织架构指一个组织组成的完整体系，包括
正式的组织结构、控制系统、激励系统、组织文
上下级关系发生的
频次和密度，因而 它的实用性受到了
一定的限制。对一
个主管人员来说， 相互关系所发生的
频次和密度也应是
在确定下属人数时 所考虑的重要因素 。
帕金森定律
英国历史学家、政治学家西里尔·诺斯古
德·帕金森用英国海军部人员统计证明：1914年 皇家海军官兵14.6万人，而基地的行政官员、办 事员3249人，到1928年，官兵降为10万人，但基 地的行政官员、办事员却增加到4558人，增加40%。
五、组织文化
一、组织的含义与特征
1.组织的含义
2.组织职能的概念
3.组织共有特征
1.组织的含义
从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能 的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。 从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素 与活动进行运作的工作行为与过程。组织”是指一种活动。
2.组织职能的概念
三、集权与分权
（一）权力的性质与特征 （二）组织层级化设计中的集权与分权 （三）组织层级中的授权
（一）权力的性质与特征
1、什么是权力
2、什么是职权
3、职权的形式
4、职权的来源
与职位无关，而与 人有关
个人专长权
（管理者具备某种专门知识或技能 而产生的影响力 ）
个人 权力 权力 制度 权力
与职位有关，由管理者在组织中 地位所决定的影响力，而与占据 该职位的人无关，实质是决策的权力
确保各分部按公司的总战略运作。
组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，
年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定 的30%的年增长率目标不断增加。
CMP出版公司的例子说明了什么呢？ 在组织演进过程中选择合适的结构是至关 重要的。
第一节 组织概述
一、组织的含义与特征
二、组织架构
三、组织分类
四、组织管理职能
（二）管理幅度设计的影响因素 1、工作能力 主管人员及下属的工作能力高，幅度大； 2、工作内容和性质 ①主管所处的管理层次 —越高，幅度越小 ②下属工作的相似性 —越相似，幅度越大 ③计划的完善程度 —越完善，幅度越大 ④非管理事务的多少 —越多，幅度越小
3、工作条件
①助手的配备情况
—配备助手有利于增加幅度
格拉丘纳斯理论区分了三种类型的上下级关
系： （1）直接的单一关系 （2）直接的多数（组合）关系 （3）交叉关系
（1）直接的单一关系 即上司直接地，个别地与他的直接 下属发生关系。 例如：如果A有三个下属B、C、D， 那么就有三个直接的单一关系，包括： AB、AC、AD。
（2）直接的多数（组合）关系 指存在于上司与下属之间的各种可 能。 例如：如果A有三个下属，他们的关 系包括：ABC、ABD、ACB、ACD、ADB、 ADC、ABCD、ACBD、ADBC。
n
2
n 1
(n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
不同下属人数的可能关系数 下属人数 关系数 1 1 2 6 3 18 4 44 5 100 6 222 7 490 8 1080 9 2376 10 5210 11 11374 12 24708 13 2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及
（3）交叉关系 即下属彼此打交道的联系。 例如：如果 A有三个下属，他们的关系 包括：BC、BD、CB、CD、DB、DC
通过对三种上下级关系理论的分析，格拉丘 纳斯认为，管理宽度的算术级数增加时，主管人 员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增 加。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度 下计算上下级人际关系数目的经验公式： C=
第六章
组织
通过计划活动，管理者明确了组织所要达 到的目标，并安排了实现目标的途径，单仅此
还不足以使这些目标得以实现。人们还必须在
此基础上，对包括人、财、物和信息在内的各 种资源在一定空间和时间范围内进行有效的配 置，明确组织中的每个职位所起的作用以及职 位间的相互关系，建立一种既有分工、又有协
作的集体活动的结构。设计和维持这种结构的
（1）组织设计
P145
（2）组织变革与创新 （3）人力资源管理 （4）组织运用
五、组织文化
1. 组织文化的概念
组织文化是指组织在长期的社会活动中所形成的组织
共同价值观和行为方式体系。
2. 组织文化的结构 （1）精神层 （2）制度层 （3）物质层 P146
第二节 组织设计的原理
一、组织设计的实质和任务
化和人力资源五个基本要素。
组织结构
控制系统
人力资源
激励系统
组织文化
三、组织分类
1.按组织的规模程度分类
2.按组织的社会职能和性质分类
3.按组织内部是否有正式分工关系
4.按组织的合法性分类
5.按组织的经济功能分类
1.按组织的规模程度分类
①大型组织
②中型组织
③小型组织
2.按组织的社会职能和性质分类
①文化组织
②经济组织
P143
P144
③政治组织
④群众组织
P144
P144
⑤宗教组织
P144
3.按组织内部是否有正式分工关系
①正式组织
②非正式组织
4.按组织的合法性分类
①合法组织
②非法组织
5.按组织的经济功能分类
①营利组织
②非营利组织
四、组织管理职能
1. 组织管理过程 P145
2. 组织管理职能
②信息手段的配备情况
—先进的技术和手段，有助于增加幅度 ③工作地点的接近性 —分散会减少幅度 4、工作环境
环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度就越会 越小。
格拉丘纳斯的上下级关系理论
法国管理顾问格拉丘纳斯在 1933 年首次发表 的一篇论文中分析了上下级关系后提出一个数学 模型，用来计算任何管理宽度下可能存在的人际 关系数。
1 8 64 512 4096
组织总人数：4096 管理幅度：4 管理人员：1396
管理幅度：8 管理人员：585
4、扁平式结构和锥型式结构
锥型式结构 优点：能对下属进行及时的指导和控制；层级之间 的关系也比较紧密；为下属提供更多提升机会 缺点：信息传递速度慢，易失真，增加高层主管与 基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复 杂性。压抑下级人员的创造性，影响满意感 扁平式结构 优点：信息沟通速度快、失真少； 有利于发 挥下属的积极性和创造性 缺点：增加了对下属监督和协调的难度， 下 属也少了更多的提升机会
（3）职权具有强制性，它赋予管理者通过他人来实
现组织目标的权力。这些特征是职权有效行使的
保证。
3、职权的形式
①
直线职权：是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、 发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。
参谋职权：是参谋所拥有包括提供咨询建议，或提供服 务与便利，协助直线机构和直线人员进行工作的权力， 它是一种辅助性职权。参谋有个人和专业之分，前者即 参谋人员，后者常为一个独立的组织或部门，就是一般 的“智囊团”、“顾问班子”。
4、工作环境
1.
管理幅度：也称管理宽度，是指主管人员有效
地监督、管理其直接下属的人数。
2.
管理层次：企业最高领导层到基层工作人员之
间的隶属关系的数量。
3.
二者间的关系：
管理层次
=
组织规模
管理幅度
组织规模一定的情况下， 管理幅度与管理层次之间存在反比关系。
1 2 组3 织4 层5 次6 7
1 4 16 64 256 1024 4096
当初设计的组织结构，对这个成长中的公 司已经不适应了。
认识这一问题后，他们立即对公司组织
进行了重组： 1.将公司分解为可管理的单位——分部。 每个分部配备一名经理，授予足够的权利。 2.设立出版委员会负责监管这些分部。他 们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。
分部经理向委员会汇报工作，委员会负责
帕金森举例说：当官的A君感到工作很累很忙时，一
定要找比他级别和能力都低的C先生和D先生当他的助手， 把自己的工作分成两份分给C、D，自己掌握全面。C和D 还要互相制约，不能和自己竞争。当C工作也累也忙时，A 就要考虑给C配二名助手；为了平衡，也要给D配两名助手， 于是一个人的工作就变成七个人干，A君的地位也随之抬 高。当然，七个人会给彼此制造许多工作，比如一份文件 需要七个人共同起草圈阅，每个人的意见都要考虑、平衡， 绝不能敷衍塞责，下属们产生了矛盾，他要想方设法解决； 升级调任、会议出差、恋爱插足、工资住房、培养接班 人……哪一项不需要认真研究，工作愈来愈忙，甚至七个 人也不够了……
二、管理幅度与管理层次
三、集权与分权
一、组织设计的实质和任务
1.组织设计的实质
2.组织设计的任务
3.组织设计的基本原则
1.组织设计的实质
是对管理人员的管理劳动进行横向和
纵向的分工。
2.组织设计的任务
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组 织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职 权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 组织设计要完成以下三个步骤的工作： ①职能与职务的设计与分析 ——职权设计
3. 组织设计的基本原则
（1）目标原则
（2）风险原则 （3）效率原则 （4）职能专业化原则 （5）有效控制原则 （6）合理授权原则 （7）系统原则
二、管理幅度与管理层次
（一）管理幅度与管理层级的互动性
1、什么是管理幅度
2、什么是管理层次 3、管理幅度与管理层次的关系 4、扁平式结构和锥型式结构 （二）管理幅度设计的影响因素 1、工作能力 2、工作内容和性质 3、工作条件
个人影响权
（指个人的品质、社会背景等因素 而赢得别人的尊重与服从的能力 ）
惩罚权
奖励权 其他法定权
2、什么是职权
职权——是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决
定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。 职权不完全等同于权力 权力是一个人所具有的引导或影响他人态度和行为的能力， 通常被描述为组织中人与人之间的关系。
到1987年，公司出版的10种商业报纸
和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。 他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅 行和医疗保健市场也为公司成长提供了充 分的机会。
1987年情况发生了变化：想约见戈里的 人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来 越难以得到对日常问题的答复。要求快速反
应的决策常常被耽误。
帕金森通过长期调查研究，出版了《帕金森定律》 (Parkinson's Law)一书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及 后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职， 把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作； 第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。 这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力； 第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看 来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工 作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行 下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个 机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。由此 得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多， 行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。 这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
②部门设计 ——横向结构
③层级设计——纵向结构
组织结构——指组织的基本架构，是对完成组织目
标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
不同的组织结构主要体现在以下三方面： 复杂性：组织分化的程度
规范性：组织依靠制定规章制度以及程序化、标准
化的工作，规范性地引导员工行为的程度。 集权性：组织在决策时正式权力在管理层级中分布 与集中的程度。
第六章 组织
案例
第一节 组织概述
第二节 组织设计的原理
第三节 组织结构模式 第四节 组织力量整合与组织变革 第五节 群体与团队工作
【开篇案例】 CMP出版公司组织结构的演变
Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营
CMP出版公司。 1971年建立了该公司，所设立的组织 结构将所有重大决策都集中在他们手中， 公司运作得非常好。
职权则是组织中管理者权力的主要成份，它根本上是由
管理职位来决定的。这就意味着职权并不是取决于管理者的个 人因素或被管理者的因素，但职权行使的效果有赖于这两个方
wk.baidu.com
面的诸多因素例如管理者的素质、被管理者的态度和能力等。
组织职权的基本特征： （1）它是一种制度化了的权力，是建立在法律基础 上的。 （2）职权与相应的职责和义务对等的。
从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工作 过程；从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系 的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工作过程。
3.组织共有特征
（1）协调能力 （2）共同目标 （3）分工 （4）职权体系
二、组织架构
组织架构指一个组织组成的完整体系，包括
正式的组织结构、控制系统、激励系统、组织文
上下级关系发生的
频次和密度，因而 它的实用性受到了
一定的限制。对一
个主管人员来说， 相互关系所发生的
频次和密度也应是
在确定下属人数时 所考虑的重要因素 。
帕金森定律
英国历史学家、政治学家西里尔·诺斯古
德·帕金森用英国海军部人员统计证明：1914年 皇家海军官兵14.6万人，而基地的行政官员、办 事员3249人，到1928年，官兵降为10万人，但基 地的行政官员、办事员却增加到4558人，增加40%。
五、组织文化
一、组织的含义与特征
1.组织的含义
2.组织职能的概念
3.组织共有特征
1.组织的含义
从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能 的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。 从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素 与活动进行运作的工作行为与过程。组织”是指一种活动。
2.组织职能的概念
三、集权与分权
（一）权力的性质与特征 （二）组织层级化设计中的集权与分权 （三）组织层级中的授权
（一）权力的性质与特征
1、什么是权力
2、什么是职权
3、职权的形式
4、职权的来源
与职位无关，而与 人有关
个人专长权
（管理者具备某种专门知识或技能 而产生的影响力 ）
个人 权力 权力 制度 权力
与职位有关，由管理者在组织中 地位所决定的影响力，而与占据 该职位的人无关，实质是决策的权力
确保各分部按公司的总战略运作。
组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，
年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定 的30%的年增长率目标不断增加。
CMP出版公司的例子说明了什么呢？ 在组织演进过程中选择合适的结构是至关 重要的。
第一节 组织概述
一、组织的含义与特征
二、组织架构
三、组织分类
四、组织管理职能
（二）管理幅度设计的影响因素 1、工作能力 主管人员及下属的工作能力高，幅度大； 2、工作内容和性质 ①主管所处的管理层次 —越高，幅度越小 ②下属工作的相似性 —越相似，幅度越大 ③计划的完善程度 —越完善，幅度越大 ④非管理事务的多少 —越多，幅度越小
3、工作条件
①助手的配备情况
—配备助手有利于增加幅度
格拉丘纳斯理论区分了三种类型的上下级关
系： （1）直接的单一关系 （2）直接的多数（组合）关系 （3）交叉关系
（1）直接的单一关系 即上司直接地，个别地与他的直接 下属发生关系。 例如：如果A有三个下属B、C、D， 那么就有三个直接的单一关系，包括： AB、AC、AD。
（2）直接的多数（组合）关系 指存在于上司与下属之间的各种可 能。 例如：如果A有三个下属，他们的关 系包括：ABC、ABD、ACB、ACD、ADB、 ADC、ABCD、ACBD、ADBC。
n
2
n 1
(n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
不同下属人数的可能关系数 下属人数 关系数 1 1 2 6 3 18 4 44 5 100 6 222 7 490 8 1080 9 2376 10 5210 11 11374 12 24708 13 2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及
（3）交叉关系 即下属彼此打交道的联系。 例如：如果 A有三个下属，他们的关系 包括：BC、BD、CB、CD、DB、DC
通过对三种上下级关系理论的分析，格拉丘 纳斯认为，管理宽度的算术级数增加时，主管人 员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增 加。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度 下计算上下级人际关系数目的经验公式： C=
第六章
组织
通过计划活动，管理者明确了组织所要达 到的目标，并安排了实现目标的途径，单仅此
还不足以使这些目标得以实现。人们还必须在
此基础上，对包括人、财、物和信息在内的各 种资源在一定空间和时间范围内进行有效的配 置，明确组织中的每个职位所起的作用以及职 位间的相互关系，建立一种既有分工、又有协
作的集体活动的结构。设计和维持这种结构的
（1）组织设计
P145
（2）组织变革与创新 （3）人力资源管理 （4）组织运用
五、组织文化
1. 组织文化的概念
组织文化是指组织在长期的社会活动中所形成的组织
共同价值观和行为方式体系。
2. 组织文化的结构 （1）精神层 （2）制度层 （3）物质层 P146
第二节 组织设计的原理
一、组织设计的实质和任务
化和人力资源五个基本要素。
组织结构
控制系统
人力资源
激励系统
组织文化
三、组织分类
1.按组织的规模程度分类
2.按组织的社会职能和性质分类
3.按组织内部是否有正式分工关系
4.按组织的合法性分类
5.按组织的经济功能分类
1.按组织的规模程度分类
①大型组织
②中型组织
③小型组织
2.按组织的社会职能和性质分类
①文化组织
②经济组织
P143
P144
③政治组织
④群众组织
P144
P144
⑤宗教组织
P144
3.按组织内部是否有正式分工关系
①正式组织
②非正式组织
4.按组织的合法性分类
①合法组织
②非法组织
5.按组织的经济功能分类
①营利组织
②非营利组织
四、组织管理职能
1. 组织管理过程 P145
2. 组织管理职能
②信息手段的配备情况
—先进的技术和手段，有助于增加幅度 ③工作地点的接近性 —分散会减少幅度 4、工作环境
环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度就越会 越小。
格拉丘纳斯的上下级关系理论
法国管理顾问格拉丘纳斯在 1933 年首次发表 的一篇论文中分析了上下级关系后提出一个数学 模型，用来计算任何管理宽度下可能存在的人际 关系数。
1 8 64 512 4096
组织总人数：4096 管理幅度：4 管理人员：1396
管理幅度：8 管理人员：585
4、扁平式结构和锥型式结构
锥型式结构 优点：能对下属进行及时的指导和控制；层级之间 的关系也比较紧密；为下属提供更多提升机会 缺点：信息传递速度慢，易失真，增加高层主管与 基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复 杂性。压抑下级人员的创造性，影响满意感 扁平式结构 优点：信息沟通速度快、失真少； 有利于发 挥下属的积极性和创造性 缺点：增加了对下属监督和协调的难度， 下 属也少了更多的提升机会
（3）职权具有强制性，它赋予管理者通过他人来实
现组织目标的权力。这些特征是职权有效行使的
保证。
3、职权的形式
①
直线职权：是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、 发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。
参谋职权：是参谋所拥有包括提供咨询建议，或提供服 务与便利，协助直线机构和直线人员进行工作的权力， 它是一种辅助性职权。参谋有个人和专业之分，前者即 参谋人员，后者常为一个独立的组织或部门，就是一般 的“智囊团”、“顾问班子”。
4、工作环境
1.
管理幅度：也称管理宽度，是指主管人员有效
地监督、管理其直接下属的人数。
2.
管理层次：企业最高领导层到基层工作人员之
间的隶属关系的数量。
3.
二者间的关系：
管理层次
=
组织规模
管理幅度
组织规模一定的情况下， 管理幅度与管理层次之间存在反比关系。
1 2 组3 织4 层5 次6 7
1 4 16 64 256 1024 4096
当初设计的组织结构，对这个成长中的公 司已经不适应了。
认识这一问题后，他们立即对公司组织
进行了重组： 1.将公司分解为可管理的单位——分部。 每个分部配备一名经理，授予足够的权利。 2.设立出版委员会负责监管这些分部。他 们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。
分部经理向委员会汇报工作，委员会负责
帕金森举例说：当官的A君感到工作很累很忙时，一
定要找比他级别和能力都低的C先生和D先生当他的助手， 把自己的工作分成两份分给C、D，自己掌握全面。C和D 还要互相制约，不能和自己竞争。当C工作也累也忙时，A 就要考虑给C配二名助手；为了平衡，也要给D配两名助手， 于是一个人的工作就变成七个人干，A君的地位也随之抬 高。当然，七个人会给彼此制造许多工作，比如一份文件 需要七个人共同起草圈阅，每个人的意见都要考虑、平衡， 绝不能敷衍塞责，下属们产生了矛盾，他要想方设法解决； 升级调任、会议出差、恋爱插足、工资住房、培养接班 人……哪一项不需要认真研究，工作愈来愈忙，甚至七个 人也不够了……
二、管理幅度与管理层次
三、集权与分权
一、组织设计的实质和任务
1.组织设计的实质
2.组织设计的任务
3.组织设计的基本原则
1.组织设计的实质
是对管理人员的管理劳动进行横向和
纵向的分工。
2.组织设计的任务
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组 织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职 权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 组织设计要完成以下三个步骤的工作： ①职能与职务的设计与分析 ——职权设计
3. 组织设计的基本原则
（1）目标原则
（2）风险原则 （3）效率原则 （4）职能专业化原则 （5）有效控制原则 （6）合理授权原则 （7）系统原则
二、管理幅度与管理层次
（一）管理幅度与管理层级的互动性
1、什么是管理幅度
2、什么是管理层次 3、管理幅度与管理层次的关系 4、扁平式结构和锥型式结构 （二）管理幅度设计的影响因素 1、工作能力 2、工作内容和性质 3、工作条件
个人影响权
（指个人的品质、社会背景等因素 而赢得别人的尊重与服从的能力 ）
惩罚权
奖励权 其他法定权
2、什么是职权
职权——是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决
定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。 职权不完全等同于权力 权力是一个人所具有的引导或影响他人态度和行为的能力， 通常被描述为组织中人与人之间的关系。
到1987年，公司出版的10种商业报纸
和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。 他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅 行和医疗保健市场也为公司成长提供了充 分的机会。
1987年情况发生了变化：想约见戈里的 人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来 越难以得到对日常问题的答复。要求快速反
应的决策常常被耽误。
帕金森通过长期调查研究，出版了《帕金森定律》 (Parkinson's Law)一书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及 后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职， 把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作； 第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。 这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力； 第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看 来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工 作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行 下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个 机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。由此 得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多， 行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。 这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
②部门设计 ——横向结构
③层级设计——纵向结构
组织结构——指组织的基本架构，是对完成组织目
标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
不同的组织结构主要体现在以下三方面： 复杂性：组织分化的程度
规范性：组织依靠制定规章制度以及程序化、标准
化的工作，规范性地引导员工行为的程度。 集权性：组织在决策时正式权力在管理层级中分布 与集中的程度。