《企业资源规划实践》指南北京工商大学文科实践中心

《企业资源规划实践》指南
北京工商大学 文科实践中心
内容提要: 1、写在前面的话 2、如何制定战略规划 3、如何做好财务 4、如何做好市场 5、易混淆知识点厘清 6、报表编写方法
沙盘经营的三个阶段
开局阶段 是指第一年的经营方案，了解经营时长，了解评价方式（A分 还是权益），设定开局的生产线数量、产品组合和市场开拓数 量。
中间过渡阶段 是指第二、三年的经营方案。根据选单情况进行调整，主要是根 据经营情况确定新建的生产线。
冲刺阶段 主要是四五年拓线方案，主要是为了冲刺做准备。
结束经营阶段 该阶段主要是指长短贷款全部拉满，快速结束当年。
主要职位描述
CEO：统筹全局、领导企业。 CFO：预算和报表，财务一般会配合CEO做预
算，同时也会编制报表。 COO：采购和生产、一般兼顾操盘。 CMO：市场总监，投放广告及选单。 CIO：信息总监，提供对手信息，协助判断。
课程分数以A分排名计算 计算公式：A分=结束年权益*（1+A/100）
A分取自以下各项之和：
全自动生产线/柔性线 +10分/条
区域/国内/亚洲/国际 +10分/每个市场
ISO9K/ISO14K
+10分/每项
P1、P2、P3、P4产品研发+10分/每种产品
写在前面的话：
产能是王道、权益是关键、预算 是法宝。产品组合是王道中的王 道。
沙盘制胜的公式：获胜=预算+博弈+调整+不犯
错！
写在前面的话：
产能是王道：生产线多者实战成绩就突出；关键时候， 为了扩大产能，贴现厂房都是必要的；
权益是关键：为了保住某一年的权益，任何事情都可 以做，停止研发、停止市场认证、停止ISO、少贴 现，甚至可以停产以节省资金，以减少贴现；
预算是法宝：没有预算、必输无疑，尤其是前三年的 预算；
产品组合是王道中的王道：市场对产品的需求量、产 品的毛利、销售产品的广告费用、产品生产由于直接 成本不同造成的贷款利息不同、某产品参与竞争的公 司数量、某市场参与竞争的公司数量。多种矛盾因素 最终导致产品组合是王道中的王道。
写在前面的话：
前期必须保住权益，有权益才能保证贷款额度，才不 会陷入财务危机；
前期市场总是比较紧张，韬光养晦是个比较中庸的选 择；
前三年必须保住权益，保住权益就是保住后期冲刺的 希望；
后几年一定要谋发展，没有产能一切都是浮云； 预算方案实际上就是做好框架设计、方案应该是可变
可调整的，实战中要不断地修正、微调预算方案； 博弈中没有必胜者，剑走偏锋也往往能走出一条光明
大道；
写在前面的话：
市场宽松的情况下，70M的开局方案做到第6年 可以做到280的权益，甚至可以接近300M.一 般在班级比赛中249就可以稳妥拿到冠军，欲 进入第一集团，权益必须达到200以上。
没有任何一种方案是必胜的方案，也没有一个方 案是保证拿到前三名的方案。市场不同，竞争对 手不同，方案就不同。生搬硬套诸如校队的模型、 他人的方案，往往会以破产结束。
全局战略
市场营销战略 生产战略 研究与产品开发战略 财务战略 竞争对手信息分析战略
如何制定战略规划
首先进行市场分析，市场分析包括产品数量分析、产品毛利润分析、平均 获得销售量分析、全市场产品数量分析、全市场产品价格分析、ISO订单 所占比例分析。这个过程就是认清市场中“金牛产品” “瘦狗产品”的过 程。
根据对市场的分析，规划经营团队的产品组合方案，以何种产品开局，何 时扩展新的市场和生产新产品。产能是王道、产品组合是王道中的王道。 产品组合规划的过程就是战略规划的过程，同时需要财务的支持。
根据战略规划的开局方案，单产品/双产品/三产品/四产品，开局方案一 般是指前两年的经营方案，前两年开局方案一是要保住权益不低于40以下， 二是迅速看清市场格局，调整战略规划，为中期扩能和后面的冲刺做准备。
在确定开局方案后，根据第一年的经营结果，例如分析各个对手的产能状 况和产品类型（可从资产负债表、间谍、综合费用表进行分析），确定第 二年的广告方案。
根据第二年的拿单情况，计算出第二年的权益。调整规划，制定第二年的 决策。以此类推，调整以后各年份的经营决策。
如何做好市场营销
原则：市场为产能服务，争取利益最大化； 做好市场的详细分析，分析数据时时在手； 研究销售订单； 研究选单规则、吃透选单规则； 选择策略：市场老大策略OR打酱油策略；多轮选
单策略OR单轮选单策略；数量大OR单价高策略； 集中市场OR分散市场策略。 分析对手。间谍如何用？资产负债表如何用？ISO 如何利用？前期主要为什么要把主要精力放在看产 线？后期为何要把主要精力放在看库存。
市场分析是各项决策的依据
总体战略 产品组合 生产线转产 每年的广告投放 重点市场、重点产品 市场老大策略
市场分析（举例）
厂房
厂房和生产线生死相依、不离不弃；（例如建立在大厂房 中的生产线不能转移到小厂房中）
厂房可租可买，可以先买后租，可以先租后买，这些变动 过程中，生产线照常生产，不会受到任何影响。买转租， 租转买，都是在“厂房处理” 中进行。租厂房马上就会 扣除租金。以后每年租金扣除在相同季度应收账款之后。
厂房最多只有两个，即是大厂房和小厂房，最大容量是 6+4=10条生产线；如果是买转租，随时可以进行；如 果是租转买，必须是在租整年份的时间段进行（比如在第 1年第三季买转租，必须在第n年的第三季才能够租转 买）；在“厂房处理”中的“租转买”进行操作。
价值40M的大厂房贴现可以马上收到30M的收入，其中 5M是租金、5M是贴现息。
厂房出售不能立刻得到现金，得到的是账期为4Q的应收 账款。
生产线
新建生产线，注意生产线的类型和所生产的产品； 生产线的购置费用按照季度扣除，不是一次性扣除，
例如自动线三季建成，每季度扣除5M；建设过程可以 暂停，无其他影响，但是不可以追加投资； 生产线的建设与建成是不一样的，比如全自动生产线， 如果是第1季度建设，经过第1季度、第2季度、第3季 度建设，到第4季度完成了生产线的建成，那么这一年 收维护费用，并且生产线开始计提折旧，第一年为0， 第二年为3M。 生产线折旧：建成的当年一般称为建成的第1年，该年 不收取任何的折旧费用,0M。 生产线维护费用：每年年底收取、无论生产线生产与 否。 转产：注意转产和生产出产品，转产费用立即扣除。
产品
任何生产线都能生产P1、P2、P3、P4四种产品； 单一类型产品的直接成本是一样的，售价和获取的
销售订单有关； 产品的生产周期只和生产线有关，和产品本身无关； 不同产品的研发周期不一，可以暂停不受影响，但
是不可以追加投资； 产品可以直接出售，按照直接成本出售，这属于一
种绝对的败家行为。 产品的售价和市场有关系、也和年度有关。
原材料
原材料可以提前预定，也可以紧急采购，两者价格 一致！
不同材料的预定的提前期不一致，R1、R2是提前 一个季度订购，R3、R4是提前两个季度订购；
紧急采购原材料是随时的；价格和提前预定是一样 的。
出售原材料九折往下取整，也就是出售一个原材料 可以获得0.9M，取整为0,出售两个原材料得到 1.8M，取整为1M。毫无疑问属于败家行为。
紧急采购产品是指因为缺少一两个产品无法正常交 货，可以考虑用三倍直接成本的价格紧急采购。
贷款、还款、利息
贷款公式：当前可以贷款的额度=去年年底的权益 *3-（当前未还长贷之和+当前未还短贷之和）
贷款和去年年底的权益息息相关，要保证下一年贷 款的额度，也就是要保证当前年份的权益。经营过 程中，保住权益就是保住生命线。
长贷本息、税金，计入下一年的现金流； 长贷缺点：利息费用比短贷高，借款时间不灵
活。 短贷优点：利息费用低，借款时间灵活；缺点：现
金流压力大。 利息、贴现息计入财务收支。
ISO认证
ISO认证有两种，ISO9K和ISO14K。有的销售 订单只有一种认证需要、有的则有两种，一般来说， 第三年有9K，第四年有14K。
认证可以增加选单机会、不具备某项认证则无法选 取具有该认证的订单。
第三年起有ISO单子。 ISO投资可以暂停，不可以追加投资。 ISO需求情况看市场预测、可以通过提前分析获取； 为了增加A分，一般都会在第六年完成所有市场、
ISO、产品的认证。
折旧
折旧不影响现金、折旧只影响利润和权益。 折旧5年后生产线可以继续使用，也就是生产线一
直可以用。 前几年生产线的折旧费应该尽量减少，方法是让第
四季度在建，到下一年建设完成。 自动线和柔性线的每年的折旧数分别是3M和4M。 厂房没有折旧。 变卖生产线必须是已经建成的、而且已经停产的生
产线。立刻得到出售所得，无论何时出售，均是得 到残值。 生产线的折旧和生产线是否在产没有关系。
如何做好财务
贷款是为产能做服务的，或者说，贷款是为厂房租买、产品研发、 生产线建设维护、原料采购、产品生产、市场开拓、ISO认证、 广告投放等做服务的，财务不断流是战略规划的必要条件。
短贷利息最低、长贷利息较高，贴现利息最高。 滚短贷。滚短贷就是通过借新短贷还旧贷款的方式，不断借新债
还旧债从而达到融通资金扩大再生产的目的。 如保持权益50不 变，这样每年可以贷款得到的额度都是150。 长短贷结合。长贷做固定投资，短贷做运营，取长补短。 长贷。利息高。短贷，利息低。 贴现。利息最高，但是必要的时候要贴现。第三年、第四年扩大 产能需要贴现时贴现也是必要的。除非为了扩大产能，一般不贴 厂房。 贷款不影响当年权益、贴现则直接影响当年权益。
应收账款和贴现
应收账款应该主动去收，需要输入应收账款金
额。如果不及时去收，系统存放待下次收取。 应收账款更新是进行贴现账期计算的关节点、而不
是以季度开始和季度结束为关节点的。 贴现随时可以进行，年初亦可进行贴现操作。每年
年初在投放广告前有贴现的机会。 贴现是年度利息最高的融资方式，但是也是无法避
免的，尽量避免循环贴现。 贴现贴的是应收账款，和销售订单并无直接关系，
是贴现银行欠用户的资金。
财务预算
每年初投放广告的时候，广告费、税、长贷本息是 平行的，需要同时付款。
一般来说，第一季度不要贷入过多的短贷，因为年 初花钱的地方很多。三四季度是贷款的较好时机。
如果选单情况非常糟糕，则可以拉大长贷的比例、 或者减少生产线的建设数量来弥补之。
只靠长贷经营的，无疑进入不了第一梯队；完全滚 短贷则需要非常高超的财务预算和市场销售。
贴现利息
贴现：就是在交付订单后，银行所欠公司的钱提前 提出，要支付一定的贴现息，1Q、2Q账期的应收 账款要支付1/10的贴现息，3Q、4Q账期的应收 账款要支付1/8的贴现息。
1Q贴现—名义利率10%—实际年利
%
2Q贴现—名义利率10%—实际年利
%
3Q贴现—名义利率12.5%—实际年利 %
4Q贴现—名义利率12.5%—实际年利 %
厂房贴现导致的当年的权益的下降是10.
广告投放
广告投放中的博弈是最具有魅力的博弈。 在广告中投放中，需要从四个视角进行关注： 第一，这个产品是供大于求还是供过于求，市场总的
产量预计有多少，按照平均水平每个公司可以卖多少？ 我公司需要销售的产量比平均多该怎么办？ 第二，这个市场多少公司进入，他们进入的目的是卖 什么产品，卖多少产品？ 第三，如何使用最少的广告费，出售所有的产品，拿 到最高价格的订单？ 第四，为什么说如果企业在后期只有单一产品不能取 得好的名次？
选单
广告投放完毕后要按照广告额度等排序，选取订单。 产品订单是市场需求的具体的呈现； 订单的属性包括产品类型、产品数量、总金额、交货
期、账期、ISO认证需求情况等； 选单首先按照市场进行：本地、区域、国内、亚洲、
国际。然后在每个市场上按照P1、P2、P3、P4这 样的方式进行。
选单可以按照不同的属性（价格、数量、单价）等升 降序排列、选单。
如果不在某一市场投放广告，则不会在该市场拿到任 何一个订单，如果想参与某市场某产品第二轮的选单， 则至少需要投入3M的广告费，三轮需要投入5M的 广告费。
选单顺序规则
第1优先：上年市场销售第一名（无违约）为市场 老大，优先选单；若有多队销售并列第一则市场老 大由系统随机决定,可能为其中某队,也可能无老大。