培育企业核心竞争力

持续改善的四大途径
❖ 关注客户需求 ▪ 戴尔：最好的顾客不见得是最大的顾客，也不 见得是购买力最强的顾客。而是能给我们最大 启发的顾客，是教导我们如何超越现有产品和 服务，提供更大附加价值的顾客，是能提出挑 战，让我们想出办法后也可以施惠其他人的顾 客。”
❖ 关注社会与行业发展 ❖ 学习型组织与创新机制 ❖ 顺畅的沟通渠道
▪ 先后投资300万美元，研究马铃薯与薯条 ❖ 1961年，创办汉堡大学。 ❖ 总结：人力开发关键在于不断完善人力资源机制。
第三环节：系统执行
❖ 战略与执行 ▪ 企业之间战略的差异越来越小，最终的差异往 往在于执行的差异。
❖执行 ▪ 把战略转化成一系列的活动，然后系统的组织 实施，并对结果进行评估，对活动进行改善。
❖ 第二要素： ▪ 我们能为顾客创造什么价值？
❖ 第三要素： ▪ 我们如何为顾客创造这些价值？
案例分析：西尔斯百货的战略定位
案例分析：美国西南航空的战略定位
案例分析：宜家家居
战略定位回顾
战略定位
定位 三大思考 三大分析 三大原则 三大要素
战略 一个工具
核心竞争力
第二环节：人力开发
❖ 杰克韦尔奇 ▪ 不管他们来自什么地方，GE总是致力于发现和 造就了不起的人。我强调过很多观点，但我尤 为注重把人作为GE的核心竞争力，在这一点上 我倾注了比任何其他事务都多的热情。 ▪ 我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不 起的产品和服务。
❖ 柳传志 ▪ 定战略、搭班子、带队伍
人力开发
❖ 人力开发的着眼点：
▪ 围绕企业战略定位对人力资源的需求。
❖ 人力开发循环： ▪ 选人——内选与外聘
选人
▪ 育人——系统培训与OJT
▪ 用人——责任与授权 留人
▪ 留人——事业与待遇
育人
用人
案例分析：麦当劳的人力开发
❖ 第一代经理人：克罗克、桑那本、马丁诺 ❖ 桑那本提出房地产模式 ❖ 第二代经理人：特纳、史恩勒、康利 ❖ 特纳制定75页的《麦当劳营运手册》 ❖ 史恩勒钻研餐厅设备设施研究，柜台92厘米 ❖ 支持创新与实验
系统执行的四个基础
❖ 第一个基础：战略定位的明确
▪ 清晰地定位与明确的战略 ▪ 帮助每一位员工在他的角度理解战略
❖ 第二个基础：富有执行力的管理者 ❖ 第三个基础：流程的系统优化
▪ 系统化的流程会推动战略的执行。 ▪ 对手难以复制的是系统优化的流程。
❖ 第四个基础：高绩效的团队文化
▪ 以结果为导向，奖励追求卓越的行为 ▪ 300名营运顾问，每人每年18家连锁店 ▪ 27页500个项目考察，ABCDEF打分
案例分析：世界500大中国企业
第二种类型——功能的竞争
❖ 功能的竞争： ▪ 企业通过营销、产品、技术、资本运作等某项 功能的作用建立的竞争优势。
❖ 功能竞争的特性： ▪ 快速体现优势 ▪ 自己无法复制 ▪ 他人容易模仿 ▪ 企业人才失衡
第三种类型——模式的竞争
❖ 模式的竞争： ▪ 企业通过与众不同的商业模式实现竞争优势。
❖ 战略： ▪ 企业为实现定位而计划执行的一系列活动。
• 战略本身就是执行。
❖ 战略定位与核心竞争力的关系： ▪ 企业执行战略追求定位的过程，也是培育企业 核心竞争力的过程。
• 不要为了培育而培育。
战略定位三大思考
❖ 第一思考：做大还是做强？ ▪ 做强是企业做大的根基 ▪ 做大是企业持续的追求
❖ 第二思考：借鉴还是创新？ ▪ 借鉴可以开放视野，拓宽思路 ▪ 创新可以精益求精，与众不同
案例分析：柯达
海尔的持续改善
斜坡球
整体回顾：培育核心竞争力
持续改善
文化 梳理
系统执行
人 力
开 发
战略定位
GE10年绩效文化
IBM9年产品开发流程
系统执行回顾
❖ 战略与执行 ▪ 企业之间战略的差异越来越小，最终的差异往 往在于执行的差异。
❖执行 ▪ 把战略转化成一系列的活动，然后系统的组织 实施，并对结果进行评估，对活动进行改善。
第四环节：文化梳理
❖ 企业文化的四层结构：
价值观 制度 行为规范 企业形象
❖ 第三思考：专业化还是多元化？ ▪ 通过专业化形成核心竞争力 ▪ 通过核心竞争力稳步拓展多元化
案例分析：佳能
战略定位的三大分析
❖ 第一个分析：目标分析 ▪ 企业想要做什么
❖ 第二个分析：环境分析 ▪ 企业可以做什么
❖ 第三个分析：实力分析 ▪ 企业能够做什么
分析工具——SWOT分析
Strength （优势）
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培育企业核心竞争力
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学习收获 第一部分：企业竞争的四大类型
第二部分：如何培育企业核心竞争力
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第一部分
企业竞争的四大类型
第一种类型——资源的竞争
❖ 资源的竞争： ▪ 企业通过拥有某项稀缺资源而形成的竞争优势。
❖ 资源竞争的特性： ▪ 阶段性 ▪ 地域性
❖ 模式竞争的特性： ▪ 在一定时间内保持行业领先 ▪ 自己可以复制 ▪ 他人可以模仿 ▪ 单一模式无法保障持续竞争优势
案例分析：苏宁国美商业模式
第四种类型——核心竞争力的竞争
❖ 最早提出： ▪ 1990年，美国密西根大学教授普拉哈拉德与伦 敦商学院教授哈默尔。
❖ 核心竞争力： ▪ 企业通过资源、功能以及商业模式的系统整合， 为客户创造独特价值并持续保持竞争优势的综 合能力。
企业文化的意义
❖企业文化的意义： ▪ 企业文化为战略定位服务
• 企业形象帮助员工与顾客理解战略定位
▪ 企业文化为人力开发服务
• 价值观是选人、育人、用人、留人的最高原则
▪ 企业文化为系统执行服务
• 制度与行为规范是流程优化的基础
企业文化梳理四大步骤
❖沉淀 ▪ 企业文化不是凭空产生 ▪ 尊重创业与发展历程，沉淀精髓
Weakness （劣势）
Opportunities （机会）
Threats （威胁）
战略定位三大原则
❖ 第一原则：差异化原则 ▪ 人无我有，人有我精
❖ 第二原则：取舍原则 ▪ 有所不为才能有所为
❖ 第三原则：整合原则 ▪ 资源整合 ▪ 功能整合 ▪ 模式整合
战略定位三大要素
❖ 第一要素： ▪ 谁是我们的顾客？
核心竞争力的特性
突破 性
动态
价值
性Baidu Nhomakorabea
性
特性
积累 性
系统 性
案例分析：麦当劳
第一部分企业竞争四大类型回顾
核心竞争力的竞争 模式的竞争 功能的竞争 资源的竞争
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第二部分
如何培育企业核心竞争力
培育企业核心竞争力的五大环节
持续 改善
战略 定位
人力 开发
文化 梳理
系统 执行
第一环节：战略定位
❖ 定位： ▪ 在预期顾客心目中占据独特的位置，与竞争对 手形成差异化，保持独特的竞争优势。
❖理顺 ▪ 与战略定位、人力开发、系统执行协调
❖提炼 ▪ 战略发展不同阶段，重点突出
❖落地 ▪ 领导者、管理者行为引导 ▪ 激励引导
文化梳理回顾
价值观 制度 行为规范 企业形象
沉淀 理顺 提炼 落地
第五环节：持续改善
❖ 战略定位需要持续关注客户需求与行业发展 ❖ 人力开发需要持续跟上企业发展的步伐 ❖ 文化梳理需要分阶段持续强化 ❖ 系统执行需要持续完善与优化