组织设计与工作分析(pdf68页)
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横向联系
人采生 营 事购产 销
组织内部信息联系
1. 层级安排：指挥链 2. 规范 3. 计划 4. 纵向信息系统
1. 横向信息系统 2. 直接联系：部门内部联络员 3. 任务小组(task force)：解决临时问题 4. 专职整合员(integrator)：独立性 5. 项目团队：长期的任务小组
组织设计方案
1. 工作活动
▪ 职能设计 ▪ 职能分工
2. 报告关系
▪ 管理层级 ▪ 管理幅度 ▪ 权力分配
3. 部门组合
▪ 职能式 ▪ 事业部（产品、客户、地区） ▪ 矩阵式
组织设计
第一步
确定工作活动
（职能设计与分工）
报告关系 部门组合
职能设计（步骤）
1. 按照行业、流程或参照标杆确定基本职能
制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研发
总公司战略决策层 总公司专业管理层 分公司经营决策层 分公司专业管理层
分公司作业管理层
经营决策层 专业管理层 作业管理层
分散经营的大型企业基本层次
集中经营的中小企业基本层次
组织设计
第二步
确定工作活动
报告关系 （指挥链）
部门组合
管理幅度的设计
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评价组织有效性的方法
1 目标评价法
目标设定 目标评估
4 Stakeholder评价法
所有者、员工 客户、供应商、政府
有效性的 权变评价
3 内部过程评价法
积极的组织气氛 合作与信任
员工的学习成长
2 资源评价法
资源获取 资源整合 资源管理
组织结构的概念
Organizational Structure How job tasks are formally divided, grouped, and coordinated.
一个组织好比一座房子
——组织结构好比房子的框架 ——层级好比房子的楼层分布 ——部门好比各个不同的房间 ——岗位设置就是在各房间摆椅子 ——工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工
作，以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件
组织的定义
• 组织是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向、精 心设计的结构与协调的活动系统，同时又与外部环境保持 密切的联系。
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▪ 影响因素：
✓ 下属工作的相似性 ✓ 下属位置的相近性 ✓ 下属工作的复杂性 ✓ 下属工作的易衡量程度 ✓ 主管指导、控制、协调、计划的工作量 ✓ 主管和下属的专业知识和经验 ✓ 主管的授权
▪ 经验统计法与变量测量法 ▪ 目前的趋势是向扁平计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款
百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购
公共事业 会计 基本建设 人力资源 采购
2. 根据所处环境与自身特点进行调整（增细减） 3. 确定关键职能（宗旨、损失）
职能分工（程度）
组织设计 ▪ 一定水平的分工会提高效率，过度的分工会降低效率
第一步
确定工作活动
组织结构：组织内部的一种框 架结构，它决定了组织完成工 作任务时如何进行分工、分组 以及协调合作。
涉及关键要素 1. 正式报告关系（权力层级与管理幅度） 2. 分工与组合（个体组成部门、部门组成组织） 3. 整合系统（部门间沟通与合作）
纵向联系
营销总部 大区营销组织 省级营销组织 地级营销组织 县级营销组织
▪ 横向权利分配：随经营状况而变化；不同部门间权 的平衡
组织设计
第三步
确定工作活动 报告关系
部门组合 （部门设置）
▪ 职能式 ▪ 产品式 ▪ 客户式 ▪ 地区式 ▪ 矩阵式
组织设计
第三步
确定工作活动 报告关系
部门组合 （部门设置）
▪ 职能型
总经理
财务
人事
研发
采购
生产
市场
销售 售后服务
▪ 优点 ✓ 实现职能部门内部的规模经济 ✓ 促进专业知识和技能的纵深发展 ✓ 促进组织实现职能目标 ✓ 最适合于只有一种或少数几种产品的组织
第二步
确定工作活动
报告关系 （指挥链）
部门组合
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权力分配
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▪ 职权种类：直接职权、参谋职权、职能职权 ▪ 分配原则：统一指挥、责权统一、发挥参谋作用
▪ 纵向权利分配：更多的企业将决策权下放给产品开 和靠近客户的部门
组织设计与工作分析
课程进展
1. 组织设计与工作分析导论 2. 组织目标与结构设计 3. 组织设计外部因素 4. 组织设计内部因素 5. 组织决策与组织冲突 6. 组织业务流程设计与再造
7. 工作分析程序 8. 基本工作分析方法 9. 人员倾向性的工作分析方法 10. 工作倾向性的工作分析方法 11. 工作分析的结果及应用 12. 考试复习
组织的构成
明茨伯格的组织架构理论
• 技术核心——从事组织基本活动 • 技术支持——审视环境、寻找机会、促进技术创新 • 行政支持——组织维护、保持组织顺畅运行 • 高层管理——指明方向、制定战略 • 中层管理——执行与协调
组织设计的维度
• 结构维度：描述组织的内部特征 • 情境维度：影响组织维度的组织背景
▪ 缺点 ✓ 对环境变化反应迟缓； ✓ 可能导致决策堆积于高层，层级链超载 ✓ 部门间横向协调差； ✓ 缺乏创新； ✓ 对组织目标的认识有局限（部门主义）
组织设计
第三步
确定工作活动 报告关系
部门组合 （部门设置）
▪ 产品型
总经理
电子元件
医疗器械
（职能设计与分工）
报告关系
部门组合
▪ 职能分工越细，工作的完成会越出色，但整合这些 “工作”所需的时间和精力就越大
▪ 组织高端需按专业细分，以追求知识与经验的积累 ▪ 组织中低端可实行一岗多能，以降低运作成本，提高
效率
组织设计
第二步
确定工作活动
报告关系 （指挥链）
部门组合
管理层级的设计
• 分散经营的大型企业 • 集中经营的中小企业
组织设计的维度
结构维度(变量)
1. 规范化 2. 专门化 3. 职权层级 4. 集权化 5. 职业化 6. 人员比率
组织设计的维度
情境维度(变量)
1. 组织规模(size) 2. 组织技术 3. 环境 4. 目标与战略 5. 组织文化
组织目标与组织有效性
组织有效性(Effectiveness)，也称组织效能 如何评价组织的有效性？——Contingency
人采生 营 事购产 销
组织内部信息联系
1. 层级安排：指挥链 2. 规范 3. 计划 4. 纵向信息系统
1. 横向信息系统 2. 直接联系：部门内部联络员 3. 任务小组(task force)：解决临时问题 4. 专职整合员(integrator)：独立性 5. 项目团队：长期的任务小组
组织设计方案
1. 工作活动
▪ 职能设计 ▪ 职能分工
2. 报告关系
▪ 管理层级 ▪ 管理幅度 ▪ 权力分配
3. 部门组合
▪ 职能式 ▪ 事业部（产品、客户、地区） ▪ 矩阵式
组织设计
第一步
确定工作活动
（职能设计与分工）
报告关系 部门组合
职能设计（步骤）
1. 按照行业、流程或参照标杆确定基本职能
制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研发
总公司战略决策层 总公司专业管理层 分公司经营决策层 分公司专业管理层
分公司作业管理层
经营决策层 专业管理层 作业管理层
分散经营的大型企业基本层次
集中经营的中小企业基本层次
组织设计
第二步
确定工作活动
报告关系 （指挥链）
部门组合
管理幅度的设计
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评价组织有效性的方法
1 目标评价法
目标设定 目标评估
4 Stakeholder评价法
所有者、员工 客户、供应商、政府
有效性的 权变评价
3 内部过程评价法
积极的组织气氛 合作与信任
员工的学习成长
2 资源评价法
资源获取 资源整合 资源管理
组织结构的概念
Organizational Structure How job tasks are formally divided, grouped, and coordinated.
一个组织好比一座房子
——组织结构好比房子的框架 ——层级好比房子的楼层分布 ——部门好比各个不同的房间 ——岗位设置就是在各房间摆椅子 ——工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工
作，以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件
组织的定义
• 组织是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向、精 心设计的结构与协调的活动系统，同时又与外部环境保持 密切的联系。
Typetitlehere
▪ 影响因素：
✓ 下属工作的相似性 ✓ 下属位置的相近性 ✓ 下属工作的复杂性 ✓ 下属工作的易衡量程度 ✓ 主管指导、控制、协调、计划的工作量 ✓ 主管和下属的专业知识和经验 ✓ 主管的授权
▪ 经验统计法与变量测量法 ▪ 目前的趋势是向扁平计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款
百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购
公共事业 会计 基本建设 人力资源 采购
2. 根据所处环境与自身特点进行调整（增细减） 3. 确定关键职能（宗旨、损失）
职能分工（程度）
组织设计 ▪ 一定水平的分工会提高效率，过度的分工会降低效率
第一步
确定工作活动
组织结构：组织内部的一种框 架结构，它决定了组织完成工 作任务时如何进行分工、分组 以及协调合作。
涉及关键要素 1. 正式报告关系（权力层级与管理幅度） 2. 分工与组合（个体组成部门、部门组成组织） 3. 整合系统（部门间沟通与合作）
纵向联系
营销总部 大区营销组织 省级营销组织 地级营销组织 县级营销组织
▪ 横向权利分配：随经营状况而变化；不同部门间权 的平衡
组织设计
第三步
确定工作活动 报告关系
部门组合 （部门设置）
▪ 职能式 ▪ 产品式 ▪ 客户式 ▪ 地区式 ▪ 矩阵式
组织设计
第三步
确定工作活动 报告关系
部门组合 （部门设置）
▪ 职能型
总经理
财务
人事
研发
采购
生产
市场
销售 售后服务
▪ 优点 ✓ 实现职能部门内部的规模经济 ✓ 促进专业知识和技能的纵深发展 ✓ 促进组织实现职能目标 ✓ 最适合于只有一种或少数几种产品的组织
第二步
确定工作活动
报告关系 （指挥链）
部门组合
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权力分配
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▪ 职权种类：直接职权、参谋职权、职能职权 ▪ 分配原则：统一指挥、责权统一、发挥参谋作用
▪ 纵向权利分配：更多的企业将决策权下放给产品开 和靠近客户的部门
组织设计与工作分析
课程进展
1. 组织设计与工作分析导论 2. 组织目标与结构设计 3. 组织设计外部因素 4. 组织设计内部因素 5. 组织决策与组织冲突 6. 组织业务流程设计与再造
7. 工作分析程序 8. 基本工作分析方法 9. 人员倾向性的工作分析方法 10. 工作倾向性的工作分析方法 11. 工作分析的结果及应用 12. 考试复习
组织的构成
明茨伯格的组织架构理论
• 技术核心——从事组织基本活动 • 技术支持——审视环境、寻找机会、促进技术创新 • 行政支持——组织维护、保持组织顺畅运行 • 高层管理——指明方向、制定战略 • 中层管理——执行与协调
组织设计的维度
• 结构维度：描述组织的内部特征 • 情境维度：影响组织维度的组织背景
▪ 缺点 ✓ 对环境变化反应迟缓； ✓ 可能导致决策堆积于高层，层级链超载 ✓ 部门间横向协调差； ✓ 缺乏创新； ✓ 对组织目标的认识有局限（部门主义）
组织设计
第三步
确定工作活动 报告关系
部门组合 （部门设置）
▪ 产品型
总经理
电子元件
医疗器械
（职能设计与分工）
报告关系
部门组合
▪ 职能分工越细，工作的完成会越出色，但整合这些 “工作”所需的时间和精力就越大
▪ 组织高端需按专业细分，以追求知识与经验的积累 ▪ 组织中低端可实行一岗多能，以降低运作成本，提高
效率
组织设计
第二步
确定工作活动
报告关系 （指挥链）
部门组合
管理层级的设计
• 分散经营的大型企业 • 集中经营的中小企业
组织设计的维度
结构维度(变量)
1. 规范化 2. 专门化 3. 职权层级 4. 集权化 5. 职业化 6. 人员比率
组织设计的维度
情境维度(变量)
1. 组织规模(size) 2. 组织技术 3. 环境 4. 目标与战略 5. 组织文化
组织目标与组织有效性
组织有效性(Effectiveness)，也称组织效能 如何评价组织的有效性？——Contingency