供应链业务流程重组分析

❖一种革命的新方法，这种方法通过使
企业流程创新，BPI
用信息技术和人力资源管理技术对企业 的❖流通程过进检行查创和新简，化可企以业极关大键地流提程高中企的业
B企us业ine流ss程P再roc设es计s I，nnBoPvRation B核us心ine流ss程P再roc设es计s R，eCdePsRign
最后结果是：应付账款部门的员工减少 了75%，而不是原计划的20%。
启示
从福特汽车公司的业务流程重组中可以看出， 业务流程重组不能仅面向单一部门，而是作为 企业全局的业务流程来处理。
倘若福特公司仅仅重组财务应付账款部门，那 将是徒劳无功的。正确的重组过程应将注意力 放在整个物料获取的流程上，其中涉及到采购、 仓库和财务应付账款部门，这样才能获得重组 的效果。
CE的系统化思想集中体现于它对产品及 相关过程进行并行的、一体化的设计之 中，而BPR则还可以包括其他多种措施与 方式。从这个意义上说，可以将CE视为 BPR的手段之一。
2 企业流程描述及分析
2.1 流程描述与分析概述 2.2 流程简化 2.3 组织结构的调整与重组
2.1流程描述与分析概述
2.1.1 活动与流程的描述 2.1.2 重组对象的选择 2.1.3 系统改造现有流程的原则
4.1 供应链管理环境下的企业业务流程的 主要变化
4.2 供应链管理环境下企业物流管理组织 形式的变化
4.3 供应链管理环境下企业业务流程重组 的几个问题
4.1 供应链管理环境下的企业 业务流程的主要变化
4.1.1制造商与供应商之间业务流程的变化 4.1.2企业内部业务流程的变化 4.1.3支持业务流程的技术手段的变化
供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算 机化的程度。
借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企 业内部的业务流程也发生了很大的变化。
有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实 现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有 的顺序工作的方式有可能发生变化。
采购流程变化的例子
4.1.3 支持业务流程的技术手段 的变化
企业流程变化管理，BPCM
考❖和是再一设种计战，略达驱到动组的织组业织绩变的革巨，大是 提对高企业流程的改善和重新设计，通
Business Process Change Mana过g改em变e管nt理、信息、技术、组织结
构和员工之间的关系，使企业在质
量、响应速度、成本、柔性、顾客
满意度、股票价值以及其他重要流
2.1.1 活动与流程的描述
活动＝｛输入，处理规则，资源，输出｝
经营活动，管理活动
动作是单个或特定的运动或其方式 作业是通过某些活动或工作方式而形成
的一定结果 由相互独立的相关活动所共同形成的结
果就是流程
2.1.2 重组对象的选择
不完整的业务流程 对全局工作有影响的核心业务流程 高附加值的业务流程 提供客户服务的业务流程 属于瓶颈的业务流程 跨职能或职能部门的业务流程 跨企业的业务流程
1.2.1 BPR的提出
美国麻省理工学院哈默（Hammer） 1990年在《哈佛商业评论》 提出企业业务流程重组 (Business Process Reengineering，BPR)
❖从根本上考虑和彻底地设计企业的流程 ❖使其在成本、质量、服务和速度等关键 指标上取得显著的提高
1.2.2 其他定义
程业绩方面取得优势
1.2.3 BPR的本质
❖BPR是从整体上考虑
BPR的核心
企业的作业流程，追求
面向顾客满意度的作业流程 全局最优，而不是个别
最优。
BPR的实质 面向顾客和运用信息技术
❖BPR是围绕顾客的意愿开 展的。
❖脱离IT完成BPR几乎不可 能；在BPR由思想到现实的 转变中，IT起了一种良好的 催化剂的作用；合理运用IT 成为BPR的难点和要点。
4.1.1 制造商与供应商之间业务 流程的变化
制造商与供应商之间借助于因特网或EDI 进行业务联系，实施了电子化商务交易。
许多过去必须通过人工处理的业务环节， 在信息技术的支持下变得简捷，有的环 节甚至不要了，从而引起业务流程的变 化。
订单处理流程变化的例子
4.1.2 企业内部业务流程的变化
重组的目标
最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化 和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过 400人，实现裁员20%的目标。
日本马自达公司在福特公司占有22%的股份， 而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。
尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5： 500的差距让福特公司震惊了。
为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相 关的整个业务流程进行彻底重组。
供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应 用，使并行工作成为可能。
借助管理软件，借助于强大的数据库和网络系 统，供应链企业可以快速交换各类信息，为实 现同步运作提供了可能。
实施了供应链管理的企业，其对内和对外的信 息处理技术都发生了巨大变化，这一变化直接 促使企业业务流程也不同程度地产生了变化。
JIT与BPR两者作用的范围不同
❖BPR不像JIT那样局限于车间一级，而将事务级 和管理级的改造也包括在内，因而比JIT具有更 广泛的意义
1.3.2 BPR与全面质量管理TQM
BPR与TQM相同的地方
二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中 都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。
BPR与TQM不同的地方
的活成动本和、信质息量流等，指达标到降低成本、提高 质❖量对和企增业大运柔营性进的行目根的本性再思考，对 其工作流程、决策、组织和信息系统
C组or织e P再ro造ce，ssORRedesign
同❖时以以组集织成核的心方竞式争进力行为再重设点计，对业务
Organization Reengineering 流程和组织结构进行根本性的再思
1.3 BPR与其他相关理论
1.3.1 BPR与准时生产理论JIT 1.3.2 BPR与全面质量管理TQM 1.3.3 BPR与敏捷制造AM 1.3.4 BPR与并行工程CE
1.3.1 BPR与准时生产理论JIT
JIT与BPR两者追求的目标不同 ❖JIT的原则是无浪费，它所追求的是零次 品，通过降低库存来提高企业效率 ❖BPR是以满足顾客需要为目标，主张重 点通过降低因多余活动造成的巨大开销来 优化企业效率
因塞特直销公司的案例
公司业务
职能解析
确定企业所应具备的基本职能和为实现基本 职能需执行的工作内容。
管理过程分析与重组
对为实现基本职能所进行的活动的顺序分析， 找出其不合理部分，进行重新安排，以使活 动更加有效
2.3.2 管理过程重组的实施步骤
重组
确定所要重组的管理过程 划分为子过程分别绘制 汇总叠加复原流程结构 流程网络结构图结构优化 对优化后的子过程改造 重新绘制流程网络结构图 评价流程网络结构图 重复直到满意为止
理解BPR
❖为在反映企业绩效的关 键因素方面取得重大进展 ，而对企业整个活动过程 所进行的根本性重新设计
➢成本 ➢质量 ➢服务 ➢交货速度
❖伴随管理信息系统 在企业中的应用而产 生的一个新思想
▪是企业实现高效益、高质量、高 柔性、低成本的战略措施
▪核心思想
▪要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流 程为中心，重新设计企业管理过程
取消E（Eliminate） 简化S（Simplify） 合并C（Combine） 反馈 重排R（Rearrange） 新增I（Increase）
3 业务流程重组的一般方法
结构化分析和设计技术 数据流程图 集成化定义 实体关系属性方法 作用活动图 工作流 Petri网
4 供应链企业组织与业务流程 重组
AM模式是一种表示制造过程中各种制造元素基 于信息技术的配置关系的状态，而BPR是一种 基于信息技术来改变各种制造元素配置关系的 过程技术。
BPR强调对一个企业内部流程的再造，而AM模 式强调对企业之间关系的再造。
1.3.4 BPR与并行工程CE
CE是一个研制新产品或开放新系统的系 统化过程，而BPR针对的则是已有系统的 改造或更新。
两个重要特征
❖一是面向顾客，包括组织外 部的和组织内部的顾客
❖二是跨越职能部门、分支机 构或子单位的既有边界
业务流程
以达成特殊业务成果为目标的一系列有 逻辑相关性的任务。
一系列将组织运作和顾客需求连接起来 的活动。
理解组织业务如何开展的一种方式。
1.2 业务流程重组的概念
1.2.1 BPR的提出 1.2.2 其他定义 1.2.3 BPR的本质
原有流程
福特汽车公司应付账款部门的工作就是 接收采购部门送来的采购订单副本、仓 库的收货单和供应商的发票，然后将三 类票据在一起进行核对，查看其中的14 项数据是否相符，绝大部分时间被耗费 在这14项数据由于种种原因造成的不相 符上。原有的业务流程如图示。
原有业务wenku.baidu.com程图
采购部门 采购定单 财务部门
TQM并未触及企业原有的组织机构和工作方式，从 本质上说是一种追加式改进；BPR是打破旧有的业 务流程，再造新的流程的彻底变革。
在实施方式上，BPR是自上而下，TQM则是自下而 上的实施过程。
1.3.3 BPR与敏捷制造AM
传统的制造模式向AM模式的转变有一个过程， 而BPR正是这种转变不可缺少的流程再造的过 程技术。
供应链业务流程重组
1 业务流程重组概述 2 企业流程描述及分析 3 业务流程重组的一般方法 4 供应链企业组织与业务流程重组
1 业务流程重组概述
1.1 流程、业务流程的概念 1.2 业务流程重组的概念 1.3 BPR与其他相关理论
1.1 流程、业务流程的概念
至
今
《牛津英语大词典》
Oxford English Dictionary
2.2 流程简化
2.2.1 流程简化的时机 2.2.2 流程简化的作用 2.2.3 流程简化的主要方法
2.2.1 流程简化的时机
❖问题解决流程所占用的时间或成本存在改 进的可能
❖瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企业 在产品或服务的配送成本或包括服务或技术 支持的响应速度上存在明显的劣势
❖在分析问题解决流程过程中，发现了对满 足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动
案例—福特汽车公司北美财会 部的BRP
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是 到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业 一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想 方设法削减管理费用和各种行政开支。
位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部 件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多 的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流 程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部 门雇员有500多人。
采购定单 货物
入库单
仓库 发票
供应商 付款
重组后的业务流程图
采购部门 采购定单 中央数据库
发送采购定单电子数据
供应商
收货确认
仓库
货物 电子付款
财务部门
重组后的效果
业务流程重组后，应付账款部门不再需 要发票，需要核实的数据项减少为三项： 零部件名称、数量和供应商代码，采购 部门和仓库分别将采购订单和收货确认 信息输入到计算机系统后，由计算机进 行电子数据匹配。
2.2.2 流程简化的作用
提高响应能力 降低成本 降低次／废品率 提高员工满意度
2.2.3流程简化的主要方法
成本导向的流程简化 时间导向的流程简化 重组性的流程简化
2.3 组织结构的调整与重组
2.3.1 组织机构重组的基本内容 2.3.2 管理过程重组的实施步骤
2.3.1 组织机构重组的基本内容
未
形 Allan M．Scherr 成
统
一
Davenport和Short
的
定
义
❖一个或一系列连续有规律 的行动，这些行动以确定的 方式发生或执行，导致特定 结果的实现
❖对输入的处理可能是转变 、转换或仅仅是原样输出
❖为特定顾客或市场提供特 定产品或服务而实施的一系 列精心设计的活动
流程强调 工作任务如何在组织中得以完成
2.1.3 系统改造现有流程的原则
清除 简化 整合
自动化
❖发现并清除非增值活动
❖在尽可能清除了不必要的活动之后，应 该对剩下的必要活动进行简化
❖经过简化的任务需要进一步整合，以使 之流畅、连贯并能够满足顾客需要
❖在完成了流程与任务的清除、简化和整 合的基础上，充分运用和发挥信息技术的 强大功能，实现以流程加速与提升顾客服 务准确性为目标的自动化