全球四大咨询公司咨询之道：麦肯锡成功的秘密(麦肯锡专业主义)

目录
序一 麦肯锡成功的秘密/彭德湘 序二 给你鱼吃，不如教你钓鱼/张瑞展 导论
第一部 麦肯锡思考问题之道 第1章 建立解决模式 第2章 发展快捷方式 第3章80/20及其他必要的守则
目 第二部 麦肯锡解决问题之道
录
第4章 营销研究成果
第5章 召集研究小组
第6章 阶级管理
第7章 研究
守
则
第
3 章
不要接受「我不清楚」
80
\
20 及 其 他 必 要
只要愿意努力尝试、探索，人们总是有 办法想出东西来。在多问对方几个尖锐 明确的问题—你将对他们所知的答案大 吃一惊。将这些所得信息和你所学得的 知识结合起来，那么你就能够顺利的朝 问题解决的方向迈进。
的
守
则
第
章4如何让自己的方案「不销自售」
必
要 的
守
则
第
3 章
找出关键驱动点
80
\
20 及
你的事业会受到许多因素影响。要把注 意力集中在最重要的—关键驱动点。
其
他 必
要 的
守
则
第
3 章
电梯测验
80
\
20 及 其 他 必 要 的
一定要完全清楚自己设计出的解决方案 (你的产品或事业)，如此你才有办法在三 十秒的时间内明白精确地像你的客户(顾 客或股东)阐释自己的理念。如果能够做 到这点，在对于自己工作充分掌握的情
况下，你也就可以顺利推销自己的解决 方案。
守
则
第
3 章
采集最靠近自己身旁的果实
80
\
20 及 其 他 必 要
有时候，在思考问题解决方式的过程中 途，你会碰到一些难得的机会；它或许 能帮助你轻松达到目标，短时间内获得 改善，甚至整个问题都可能因此而解决。 要抓住这难得的机会。这样的机会能为 你和你的小组创造胜利。他们能鼓舞士
发 展 快 捷 方 式
请避免这种简单方法的诱惑：把自己的 假设基调当成是正确答案，而把问题解 决过程当做是验证假设基调的工具。一 定要保持开放且弹性的思想。千万别让 强而有力的假设基调成为自己坚持己见 的借口。
第 2
确定你的解决方案符合客户所
章
需
发 展 快 捷 方 式
再怎么优秀的建议案，即使有成堆的档 案数据左证、强力的高获利保证…，如 果不适合你的客户或其产业，这些都将 只是垃圾。一定要先了解你的客户。先 清楚期企业组织得优势、弱势，以及潜 力—它究竟需要什么样的管理方式。请
式
第
3 章
80/20
80
\
20
这条80/20法则视管理顾问学当中最重要 的真理之一，也是商务经营上最重要的
及 守则之一。不论你什么时候去观察都能
其 发现这个事实：80%的销售业绩，主要
他 是来自于你20%的营销企划；秘书工作
必 有20%的量大多要花在她工作时数的
要 80%。有20%的人口掌握了全国财富总
的 值的80%。当然，这并非时时灵验(有时
守 情况会难得好转)，但如果你能时时注意
则 你事业中的80/20的情形，那么找出改善
方法就不是难事了。
第
3 章
可别白忙一场
80
\
20 及 其 他
要更聪明的工作，而不是更辛苦。的确 有很多可用的相关资料等着你来运用， 解决问题，而且有许多分析的工作可以 做。不过，把大部分的东西丢掉吧！
第8章 访谈
第9章 脑力激荡
第三部 麦肯锡营销解决方案之道 第10章 做简报 第11章 用图表展示数据 第12章 管理内部沟通 第13章 与客户共事
目 录
第四部 麦肯锡生存术 第14章 找寻指导者
第15章 出差生存法则
第16章 随身必备三宝
第17章 优秀助理的重要
第18章 增添麦肯锡风格
趣。若有必要，可以适时切入，已引导
访谈于主题上。
第
8 章
成功访谈的七项秘诀
访 引导访谈时，思考要灵活运用。你有特 谈 定的目标必须限时达成。这里有七项测
试成功的策略，可以助你一臂之力。
寻找极端差异 见贤思齐
第
8 章
做好准备：拟写访谈大纲
访 谈
访谈前，务必做好准备。或许这辈子你 只有三十分钟和某个以后不会见面的人
面谈。一定要清楚知道自己要提的问题。
第
8 章
进行访谈时，仔细倾听和引导
访 谈
在挖取别人经验时，提出问题后要让对 方充分表达想法。大部分人都喜欢说话，
尤其你要是表现出对对方的谈话很感兴
点可能和禅学宗师(或是一个从加州来的顾问)
的冥思有些接近。不过，有时候，成功推销自
己的产品或服务的方法，并不一定是夹带一堆
试用品，直接闯进顾客家中。有时，只要静静
站在那里，在正确是当的时机，并且努力让对
第 章4 注意自己许下的承诺：组织你手上的案子
营 销 研 究 成 果
当你在组织自己手上的案子，不论你是 以顾问人员的身分位客户解决问题，或 是被选上为公司解决内部问题，不要一 口咬下自己无法咀嚼的东西。请先设好 自己所能承受的极限，如此一来，你就 能有一个明确的努力目标，而你也能使
第
2 章
利用旧有资源
发 展 快 捷 方 式
大部分的商务问题，相似之处总比相异 之处来得多。这代表了，你只需利用一 些基本的问题解决技巧，就能够轻松处 理大范围内的各种问题。这些技巧可能 在你的公司内就可找到，它可能已成为 文字数据或是已在你同事前辈的脑子里。
如果找不到相关方法，那就利用自己过
去的经验来研究发展一套自己的应对方
守
则
第
3 章
一垒安打
80
\
20 及 其 他 必
人非万能，所以也无须事必躬亲。你只 需做你职务内应该做的，并把它做好。 最好是能够顺利跑上一垒，而不是老想 要一举击出全垒打—挥了九棒落空，第 十棒才成功也没什么意义了。
要 的
守
则
第
3 章
眼界放大
80
\
20 及 其 他 必 要 的
不论何时，请不时从自己的工作中退出 来检视一下成果。问自己一些基本的问 题：你目前的研究如何能解决客户的问 题？他如何能够促进你的思考？这是你 现在能做的，最重要的是吗？如果这些 工作对你没什么帮助，未什么还要继续 下去呢？
案吧。
第 每位客户都是独特的(没有顺理成章的解答) 2 章
发 展 快 捷 方 式
的确，各商务问题之间是有许多相似之 处，但这并不代表它们一定会有相似的 解决方法。你必须藉由依据事实基础的 今析，确定自己的假设基调(或是直觉)。 这能够让你处于一个更有力的位置，以 使自己的想法更被认可。
第
2 章
不要刻意让事实因素来配合自己的结论
你所有的问题。也许是与你相同领域的 人，虽然在不同的部门和公司，却已经 见识过类似的问题—找到他们，并认识 他们。着手调查研究并提出问题；如此 你可以为自己节省不少时间和精力。时 间就是金钱，已经有的解决方式就不要 浪费去多此一举。
第
7 章
研究要诀
研 利用这些测试成功的要诀着手研究。 究 从年度报告着手
这个世界一流的顶尖管理顾问公司，到底是怎 么做到的?前麦肯锡顾问──伊森雷索，就以亲 身经验为读者揭开这层神秘面纱，将麦肯锡的 运作思考模式首次曝光于世人之前。
内 容 简
这是一本简洁实用的管理书。在这本书里，你 可以看到麦肯锡公司在面对处理商务困境时的 思考模式，与解决问题之道。讲求以事实为基
介 础、要求严谨的组织架构，和假设取向是麦肯
锡解决问题的三大基本步骤。而有名的「30秒
电梯测验」，更是麦肯锡人训练思路清晰的绝
窍。
此外，你也可以随著作者，体会一下与商界菁 英共事的感觉：「我很喜欢和一群天才共同思 考问题时所激发的力量。」「在这公司多的是 高素质、聪明且积极向上的人，而这是在其他 地方找不到的。」这或许可以说明麦肯锡之所 以成功的原因──人才。
营 商务问题就像讨人厌的耗子一样，牠们总是无
销 声息的自由来去，直到你发现自己的奶酪早被
研 咬光为止。因此，只是单单设置一个捕鼠器，
究 成 果
并没有办法帮助你成功地让世界为你打开一条
康庄大道。那些没有鼠患的人对这捕鼠器并不 会感到兴趣—除非这些耗子开始大举入侵，这 时它们就会想知道你的捕鼠器是否管用，这一
立 解 决 模
趟漫长的旅程。设定假设基调便成为解 决问题时的蓝图。
界定假设基调
式 设定假设基调
验证假设基调
第
2 章
找对问题
发 展 快 捷 方 式
有时侯一件商务案件令突然出现在你的 办公桌上，提醒你这是你下一个要伤脑 筋的工作。这很公平，没什么。不过， 在你急着动手之前，最好先确定你处理 的是正确的案子—要优先解决的不一定 就是你手上的这份。
的 气，并且藉由向在旁观察的众人，展现
守 自己的才能与专业，他们能帮助你增加
则 自己的名望。
第
3 章
每日制作图表
80
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20 及 其 他 必
这些新知记录下来吧！这能够帮助你刺 激自己的思路。有这些记录之后，你可 能会用到，也可能用不到；不过，一旦 你把这些点子具体记录下来，你就很难 忘记它了。
要 的
客户满意。
第
5 章
寻找适合的小组成员
招 集 研 究 小 组
你不能随便找到四个人组成一个小组， 然后就希望他们能顺利完成工作。先想 想你手上这份案子，需要工作人员哪方 面的技能以及人格特质。之后，再依此 慎选你的研究伙伴。
第
5 章
组员关系的重要
招 集 研 究 小 组
这事一个绝对的真理，如果你的小组成 员能够相处愉快，他们将会有较好的工 作表现，而他们的工作过程也会愉快顺 利许多。身为一名小组领导者，你应该 努力让小组成员紧密结合，不要让它们 各自为政，分散工作力。
立 解 决 模 式
任何事物时)，你必须尽量避免疑惑和重 复，而且力求完整。
MECE(发音为me-see)代表的是「彼此独立， 互无遗漏」(mutually exclusive, collectively exhaustive)。
第 1
于第一次会议，解决问题—假
章
设基调
建 解决一件棘手案子的过程就像是开始一
先在脑中将这些因素串联起来。
第
2 章
有时你必须等待解答出现
发 你不是每次都有办法可以顺利组织出假设基调。 展 有时候，客户本身也不清楚自己问题出在哪里， 快 只知道是出了麻烦。也有些时候，你所负责的 捷 计划范围可能牵涉甚广—或者目标相当模糊— 方 而在这种情况下，假设基调也就没有什么存在 式 价值了。还有些时候，你会遭遇到一些完全陌
生的事情，而这时你所有的工作经验都无法帮 助你找出解答。这时候千万别乱了阵脚！如果 你镇定下来，细心收集数据并按部就班地做你 的分析工作，解答自然就会出现了。
第
2 章
想尽办法也要解决问题
发 展 快 捷 方
无论如何，你总是会遭遇到笔自己的才 智还要顽强的难题。这时不要逞强冲撞 它；这对问题解决并没有帮助，而且对 你的脑袋也没有好处。
第
6 章
阶级管理的积极对策
阶 级 管 理
如果你有心进入管理阶层，那么就要尽 力表现出自己不亚于组织中其他人的实 力。努力付诸实践，直到有人要你停止。 但坦白说，这方法不一定适用于每一个
人。
第
7 章
别多此一举
研 无论什么问题，某人或某一处一定有类 究 似的经验可供参考。或许那个人就在你
的组织里，只消一通电话，它就能回答
第19章 放轻松
第五部 离开麦肯锡之后 第20章 最珍贵的一课 第21章 麦肯锡公司忆往
第
1 章
友善的事实
建 立 解 决 模
当你走在解决问题的崎岖道路上，事实 就像是你用以铺路的基石，并且事实能 帮助你建立支柱来支撑自己。因此，不 要畏惧事实。
式
第
1 章
自在的MECE
建 在组构思考如何解决商务问题时(或思考
第
5 章
注意你的小组工作士气
招 集 研 究 小 组
维持小组工作士气视你的重大责任之一， 如果你没有适时的鼓舞士气，那么你的 小组的工作效率难免会受到影响。因此， 一定要能够撑粪掌握你的组员的情绪状 况。
第
6 章
给上司面子
阶 级 管 理
如果你能给你上司面子，你的上司也将 同样地给你面子，这就是阶级制度带来 的相对报酬。
守
则
第
3 章
你可以说「我不知道」

80
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20 及 其 他 必 要 的
从新进人员第一天开始工作起，麦肯锡 公司便强力地将专业操守的概念灌输给 他们，这是相当正确的。而专业操守中 相当重要的一项就是诚实—对于你的客 户，对于你的小组成员，以及对你自己。 诚实包括了在你一无所知的时候勇于承 认。承认总比吹牛自大的代价小。
专业主义：麦肯锡的成功之道
The McKinsey Way：Using the Techniques of the World’top Strategic Consultants to Help You and Your Business
出版社：美商麦格罗‧希尔
内容简介
麦肯锡公司在企管界的地位，就好比珠宝业界 的「卡地亚」，代表了尊贵、优雅和专业。他 从不需要推销自己，也未打过任何广告，客户 就会自己找上门来求助，而且客户绝大部分都 是来自财星100大的著名企业和国内外的政府 机关。