IBM沈阳分公司知识型员工绩效管理研究

ＩＢＭ沈阳分公司知识型员工绩效管理研究
拥有硕士及以上的学历。

如图３－３所示：
图３．３ｍＭ沈阳分公司员工学历结构
Ｆｉ９３—３ⅢＭＳｈｅｎｙａｎｇＢｒａｎｃｈｅｍｐｌｏｙｅｅｓｅｄｕｃａｔｉｏｎａｌｂａｃｋｇｒｏｕｎｄ
ＩＢＭ沈阳分公司拥有一支年轻化、高学历、高素质的典型的知识型员工队伍。

这是一支多学科、多专业的充满活力和创新精神的技术、管理队伍，从图３—３中，我们可以看到，ＩＢＭ沈阳分公司本科以上学历占全体员工的９８％，是一支典型的高学历，高素质的知识型员工队伍。

３．２．２绩效管理现状
ＩＢＭ是一个非常复杂的公司，在业绩考核的设置也非常复杂，各部门的差异都比较大，全球４０多万员工分布在２５个大部门包含５９个业务单位涉及５３９个角色分工覆盖３１０个考核类型。

ＳＴＧ（Ｓｙｓｔｅｍｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙｇｒｏｕｐ）部门，也就是ｍＭ的硬件产品部门所涉及２０９个考核也是极其繁杂，不能详尽叙述。

但“窥一斑可以知全豹”可以通过分析ＳＴＧ之下的ＳｙｓｔｅｍＸ部门可以大致了解业绩考核的轮廓。

绩效计划、实施、考核、反馈及结果应用
（１）ＩＢＭ激励计划的一般流程
ＩＢＭ给员工设置激励计划的一般流程包括：１、给员工准确的角色分工，及角色
的内容和权重完全～致，这说明我们ＩＢＭ沈阳分公司完全沿用ＩＢＭ全球标准，没有对考核标准进行本土化设计。

ＩＢＭ在尝试使用全球的统一标准，这种做法的优势是对同样的职业角色有统一的要求标准，但是并没有考虑中西管理思维的差异，没有顾及区域文化、习惯的差异。

表３．１ＩＢＭ沈阳分公司销售专员及经理的考核标准
Ｔａｂ３－２ＩＢＭＳｈｅｎｙａｎｇＢｒａｎｃｈｓａｌｅｓｓｐｅｃｉａｌｉｓｔｓａｎｄｍａｎａｇｅｒｓ’ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔｃｒｉｔｅｒｉａ
ＥｌｅｍｅｎｔＳｙｓｔｅｍＸＳａｌｅｓＳｙｓｔｅｍｘＡｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎＳｙｓｔｅｍＸＭａｎａｇｅｒ／ＢＵＥ指标ＳｐｅｃｉａｌｉｓｔＳｐｅｃｉａｌｉｓｔＳｙｓｔｅｍＸＩＭＴＬｅａｄｅｒ
（Ｒｅｔｅｎｆｉｏｎ（Ａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎ（ｎｏｎ—Ｅｘｅｃ）
直接考核标准）间接考核）
一ＧＣＧ整体的销售专一ＧＣＧ考核与上级－－ＧＣＧ经理
员（多以区域、行业经理或整个业务单位
划分）
Ｐｒｉｍａｒｙ４５％３５％６０％
Ｅｌｅｍｅｎｔ（考核比例）（考核比例）（考核比例）
主要指标ＰｒｏｆｉｔＲｅｖｅｎｕｅＰｒｏｆｉｔ
（ｗｇｔ％／Ｍｅａｓ）利润销售额利润Ｓｅｃｏｎｄａｒｙ４０％３５％２５％
Ｅ１ｅｍｅｎｔＲｅｖｅｎｕｅＰｒｏｆｉｔＲｅｖｅｎｕｅ
次要指标销售额利润销售额
（Ｗｇｔ％／Ｍｅａｓ）
ＴｈｉｒｄＥｌｅｍｅｎｔＮ｝久３０％Ｎ／Ａ
第三指标Ｒｅｖｅｎｕｅ
（Ｗｅｉｇｈｔ％／销售额
Ｍｅａｓ）
Ｃｈａｌｌｅｎｇｅｓ１５％Ｎ／Ａ１５％
直接上级设定
的个性化考核
指标
表３＿４ＩＢＭ全球产品及渠道销售专员考核标准
１曲３＿４ｍＭＧｌｏｂａｌＰｒｏｄｕｃｔａｎｄＣｈａｎｎｅｌｓａｌｅｓｃｏｍｍｉｓｓｉｏｎｅｒ’Ｓａｓｓｅｓｓｍｅｎｔｃｒｉｔｅｒｉａ
ＲｕｎＲａｔｅＳｙｓｔｅｍＸａｎｄＨＶＥＣ
ＥｌｅｍｅｎｔＳｔｏｒａｇｅＳｙｓｔｅｍＸＣｈａｎｎｅｌＳｐｅｃｉａｌｉｓｔ
指标产品销售专员渠道销售专员
ＰｒｉｍａｒｙＥｌｅｍｅｎｔ５０％４５％
首要指标ＲｅｖｅｎｕｅＰｒｏｆｉｔ
（Ｗ舀％／Ｍｅａｓ）销售额利润ＳｅｃｏｎｄａｒｙＥｌｅｍｅｎｔ３５％４０％
次要指标ＲｅｖｅｎｕｅＲｅｖｅｎｕｅ（Ｗｇｔ％／Ｍｅａｓ）销售额销售额
Ｅｌｅｍｅｎｔ
Ｔｈｉｒｄ
第三指标Ｎ／ＡＮ／Ａ（Ｗｅｉｇｈｔ％／Ｍｅａｓｌ蔓
Ｃｈａｌｌｅｎｇｅｓ
直接上级设定的个１５％
性化考核指标
３．３．４绩效评价系统对知识型员工缺乏针对性
绩效指标的科学性是有效落实绩效管理效果的重中之重，是应该能够真实反映知识型员工利益诉求和规范需要的各类指标。

虽然到目前为止ＩＢＭ沈阳分公司已经逐步设计和建立了一些定量和定性的考核指标，并在管理中加以实施。

但是这些指标却还并没有形成一套行之有效的体系。

目前所实施的指标还主要只是以经营指标这类定量指标为主的指标内容；对于定性指标的制定和实施较为轻视，关于工作态度、思想觉悟等方面的这类指标就是制定了，也只是一些口号。

通过以上现状的分析我们可以看到，ＩＢＭ沈阳分公司经理的考核指标主要还
是由销售额和利润组成的。

根据ＩＢＭ沈阳分公司的实际情况，当ＫＰｌ只有两项，只是围绕销售额和利润的时候，虽然目标直接明确，但是销售人员可能会为了完成业绩而采用破坏式的工作方法，不去规划、建设可持续发展的生意环境，有可能导致杀鸡取卵。

容易造成员工的短视行为。

与同类型的联想公司相比，在业绩考核方面，联想采用的业绩考核指标比较
复杂，其中７０％为主要和次要考核指标即销售额和利润，这两项指标可能是团队。