第六章薪酬福利管理课件
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响（计时、计件工资）
3）组织经济效益对报酬水平 的影响
（1）企业劳动生产率的变动 （2）企业拥有人才的数量和
质量 （3）原材料价格的变化 （4）产品的销售状况 （5）新产品的开发与研制 （6）不同效益水平时期报酬
分配上“以丰补欠”的需要 （7）劳动管理水平对报酬水
平的影响
第六章薪酬福利管理
6.1 薪酬概述
不带有技术色彩
2
需要一定独立判断能力的职位：具有初级的技术水平；需要一定的经验；需
要主管人员监督
3
中等复杂程度的工作：根据既定的政策、程序和技术能独立思考；需要接受
专业训练并具备一定的经验；无需他人监督
4
复杂工作：独立做出决策；监督他人工作；需要接受高级的专业训练和较丰
富的经验
第六章薪酬福利管理
6.2 员工薪酬体系
（3）要素比较法 因素比较法是一种量化的工作评估方法，实际上又是对职位排序法的一种改进。 • 要素比较法的工作程序是： 1. 确定薪酬评价要素 2. 选择15－25个关键基准岗位 3. 根据各岗位说明书，按照薪酬评价要素将关键岗位排序（如表1－2所示） 4. 确定关键岗位的正确工资率（如表1－3所示） 5. 赋予关键岗位各薪酬要素以工资额，并排出薪额序； 6. 将要素序与薪额序加以比较，对排序不一致的要进行调整，使之完全吻合（如表1－4）； 7. 将待评价岗位就不同付酬要素与关键岗位逐一进行比较，并参考关键岗位各付酬要素的
第六章薪酬福利管理
6.1 薪酬概述
6.1.3 影响薪酬水平的因素 1、外部因素 1）市场劳动力状况的影响 2）政府对组织报酬水平调控的决策影响 3）物价对组织报酬水平的影响 4）社会劳动生产率变化对组织报酬水平的影响 5）行业薪酬水平的变化对组织薪酬水平的影响
第六章薪酬福利管理
6.1 薪酬概述
2、内部因素 1）劳动差别因素 （1）岗位劳动差别 （2）个体劳动差别 （3）个人工作成绩 （4）工作经验 （5）受教育程度 （6）性别差异（性别歧视） （7）身体健康状况差异 2）分配形式对报酬水平的影
第六章薪酬福利管理
6.1 薪酬概述
6.1.1 薪酬与薪酬管理的含义 1、薪酬的含义 薪酬与报酬很容易混淆。 报酬——是员工从企业那里得到的作为个人劳动回报的各类型的酬劳。
报酬
内在报酬 外在报酬
货币报酬 实物报酬
直接报酬 间接报酬
薪酬——员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。
第六章薪酬福利管理
6.1 薪酬概述
对薪Hale Waihona Puke Baidu含义的理解：
1）薪酬是“报酬”中的“外在报酬部分”。
2）薪酬是企业对员工所做贡献的回报或酬劳
3）薪酬是员工从企业得到的各种直接或间接地经济收入。
薪酬的构成：
薪酬
基本薪酬（基本工资） 奖励薪酬（奖金） 附加薪酬（津贴） 间接薪酬（福利）
2、薪酬管理的含义 薪酬管理——是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合
+养老计划 4）持股多元化模式：基薪+津贴+含股权、股票期权等形式的风险
收入+养老金计划 5）分配权模式：基薪+津贴+“分配权”、以“分配权”期权形式体现
的风险收入+福利
第六章薪酬福利管理
6.2 员工薪酬体系
6.2.3 薪酬体系的设计 一般要经历六个步骤： 1、工作分析 2、岗位评价 3、薪酬调查 4、薪酬定位 5、薪酬结构调整 6、薪酬体系实施和修正
考虑内外部各种因素的影响，开展岗位评价与薪酬调查，制 定薪酬等级、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度，并进行薪酬 调整和薪酬控制的整个过第程六章。薪酬福利管理
6.1 薪酬概述
6.1.2 薪酬的功能 1、是维系企业与员工关系存在的前提 2、激励作用 3、信息传递的功能 4、是个人“自我实现”与否的一个外在的判断依据
6.1.4 薪酬管理的误区 1、薪酬结构不合理 2、薪酬远远低于行业水平 3、与薪酬相关的制度不配套 4、过度人性化管理，导致凭好恶订薪酬——人情化 5、考核不到位 6、薪酬设计缺乏前瞻性——核心、紧缺人才
第六章薪酬福利管理
6.2 员工薪酬体系
6.2.1 员工薪酬体系内容
薪酬
基本薪酬（基本工资） 奖励薪酬（奖金） 附加薪酬（津贴） 间接薪酬（福利）
6.2.2 目前典型的薪酬体系（几乎没有哪个企业是单一的薪酬体系，一般都是 多种薪酬项目的组合）
1、职位薪酬体系
2、技能/能力薪酬体系
3、绩效薪酬体系
4、年薪制
第六章薪酬福利管理
6.2 员工薪酬体系
年薪制一般有五种模式： 1）准公务员模式：基薪+津贴+养老计划 2）一揽子模式：单一固定数量年薪 3）非持股多元化模式：基薪+津贴+风险收入（效益收入和奖金）
第六章薪酬福利管理
工作分析 岗位评价 薪酬调查 薪酬定位 薪酬结构调查 薪酬体系实施和修正
6.2 员工薪酬体系
1、工作分析——确定薪酬的基础。 2、岗位评价——解决内部公平问题。 两个目的： • 比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。 • 为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，使不同职位之间具有可比性。 • 1）成立岗位评价小组——员工自己选出来的工作小组。履行以下职责： • （1）确定关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价 • （2）确定其他岗位想对于基准岗位的价值 • （3）推荐确定薪酬的相关因素（最终由人力资源专家确定） • （4）选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价。
（2）岗位分类法——在工作说明书和岗位等级的基础上进行。
第一、确定岗位的类别
第二、确定每类岗位的等级
第三、对每一类的每一等级进行明确定义，作为基准岗位
第四、将被评价岗位与基准岗位进行比较，放入合适的等级中
第五、以此作为基础设定薪酬等级
等级 等级描述
1
例行的事务：按照既定的程序和规章工作；处在主管人员的直接监控之下；
第6章 薪酬和福利管理
学习目标： 了解：薪酬体系设计的步骤；影响薪酬水平的因素。 熟悉：常见的薪酬体系；员工福利的含义及内容；社会保险的内容。 掌握：薪酬、薪酬管理的含义；薪酬的构成。 ：4学时 基本概念：薪酬、薪酬体系、员工福利、社会保险
第六章薪酬福利管理
第6章 薪酬和福利管理
主要内容： 6.1 薪酬概述 6.2 员工薪酬体系 6.3 员工福利 6.4 社会保险
第六章薪酬福利管理
6.2
员工薪酬体系
2）选择岗位评价的方法进行岗位评价
常用的有四种方法：
（1）岗位排列法
• 定限排列法——先选出价值最高和最低的岗位，剩下的再选 出价值最高和最低的岗位作为第二和倒数第二，以此类推。
• 配对比较法——两两配对比较，最后确定整体排序。
第六章薪酬福利管理
6.2 员工薪酬体系
3）组织经济效益对报酬水平 的影响
（1）企业劳动生产率的变动 （2）企业拥有人才的数量和
质量 （3）原材料价格的变化 （4）产品的销售状况 （5）新产品的开发与研制 （6）不同效益水平时期报酬
分配上“以丰补欠”的需要 （7）劳动管理水平对报酬水
平的影响
第六章薪酬福利管理
6.1 薪酬概述
不带有技术色彩
2
需要一定独立判断能力的职位：具有初级的技术水平；需要一定的经验；需
要主管人员监督
3
中等复杂程度的工作：根据既定的政策、程序和技术能独立思考；需要接受
专业训练并具备一定的经验；无需他人监督
4
复杂工作：独立做出决策；监督他人工作；需要接受高级的专业训练和较丰
富的经验
第六章薪酬福利管理
6.2 员工薪酬体系
（3）要素比较法 因素比较法是一种量化的工作评估方法，实际上又是对职位排序法的一种改进。 • 要素比较法的工作程序是： 1. 确定薪酬评价要素 2. 选择15－25个关键基准岗位 3. 根据各岗位说明书，按照薪酬评价要素将关键岗位排序（如表1－2所示） 4. 确定关键岗位的正确工资率（如表1－3所示） 5. 赋予关键岗位各薪酬要素以工资额，并排出薪额序； 6. 将要素序与薪额序加以比较，对排序不一致的要进行调整，使之完全吻合（如表1－4）； 7. 将待评价岗位就不同付酬要素与关键岗位逐一进行比较，并参考关键岗位各付酬要素的
第六章薪酬福利管理
6.1 薪酬概述
6.1.3 影响薪酬水平的因素 1、外部因素 1）市场劳动力状况的影响 2）政府对组织报酬水平调控的决策影响 3）物价对组织报酬水平的影响 4）社会劳动生产率变化对组织报酬水平的影响 5）行业薪酬水平的变化对组织薪酬水平的影响
第六章薪酬福利管理
6.1 薪酬概述
2、内部因素 1）劳动差别因素 （1）岗位劳动差别 （2）个体劳动差别 （3）个人工作成绩 （4）工作经验 （5）受教育程度 （6）性别差异（性别歧视） （7）身体健康状况差异 2）分配形式对报酬水平的影
第六章薪酬福利管理
6.1 薪酬概述
6.1.1 薪酬与薪酬管理的含义 1、薪酬的含义 薪酬与报酬很容易混淆。 报酬——是员工从企业那里得到的作为个人劳动回报的各类型的酬劳。
报酬
内在报酬 外在报酬
货币报酬 实物报酬
直接报酬 间接报酬
薪酬——员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。
第六章薪酬福利管理
6.1 薪酬概述
对薪Hale Waihona Puke Baidu含义的理解：
1）薪酬是“报酬”中的“外在报酬部分”。
2）薪酬是企业对员工所做贡献的回报或酬劳
3）薪酬是员工从企业得到的各种直接或间接地经济收入。
薪酬的构成：
薪酬
基本薪酬（基本工资） 奖励薪酬（奖金） 附加薪酬（津贴） 间接薪酬（福利）
2、薪酬管理的含义 薪酬管理——是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合
+养老计划 4）持股多元化模式：基薪+津贴+含股权、股票期权等形式的风险
收入+养老金计划 5）分配权模式：基薪+津贴+“分配权”、以“分配权”期权形式体现
的风险收入+福利
第六章薪酬福利管理
6.2 员工薪酬体系
6.2.3 薪酬体系的设计 一般要经历六个步骤： 1、工作分析 2、岗位评价 3、薪酬调查 4、薪酬定位 5、薪酬结构调整 6、薪酬体系实施和修正
考虑内外部各种因素的影响，开展岗位评价与薪酬调查，制 定薪酬等级、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度，并进行薪酬 调整和薪酬控制的整个过第程六章。薪酬福利管理
6.1 薪酬概述
6.1.2 薪酬的功能 1、是维系企业与员工关系存在的前提 2、激励作用 3、信息传递的功能 4、是个人“自我实现”与否的一个外在的判断依据
6.1.4 薪酬管理的误区 1、薪酬结构不合理 2、薪酬远远低于行业水平 3、与薪酬相关的制度不配套 4、过度人性化管理，导致凭好恶订薪酬——人情化 5、考核不到位 6、薪酬设计缺乏前瞻性——核心、紧缺人才
第六章薪酬福利管理
6.2 员工薪酬体系
6.2.1 员工薪酬体系内容
薪酬
基本薪酬（基本工资） 奖励薪酬（奖金） 附加薪酬（津贴） 间接薪酬（福利）
6.2.2 目前典型的薪酬体系（几乎没有哪个企业是单一的薪酬体系，一般都是 多种薪酬项目的组合）
1、职位薪酬体系
2、技能/能力薪酬体系
3、绩效薪酬体系
4、年薪制
第六章薪酬福利管理
6.2 员工薪酬体系
年薪制一般有五种模式： 1）准公务员模式：基薪+津贴+养老计划 2）一揽子模式：单一固定数量年薪 3）非持股多元化模式：基薪+津贴+风险收入（效益收入和奖金）
第六章薪酬福利管理
工作分析 岗位评价 薪酬调查 薪酬定位 薪酬结构调查 薪酬体系实施和修正
6.2 员工薪酬体系
1、工作分析——确定薪酬的基础。 2、岗位评价——解决内部公平问题。 两个目的： • 比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。 • 为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，使不同职位之间具有可比性。 • 1）成立岗位评价小组——员工自己选出来的工作小组。履行以下职责： • （1）确定关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价 • （2）确定其他岗位想对于基准岗位的价值 • （3）推荐确定薪酬的相关因素（最终由人力资源专家确定） • （4）选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价。
（2）岗位分类法——在工作说明书和岗位等级的基础上进行。
第一、确定岗位的类别
第二、确定每类岗位的等级
第三、对每一类的每一等级进行明确定义，作为基准岗位
第四、将被评价岗位与基准岗位进行比较，放入合适的等级中
第五、以此作为基础设定薪酬等级
等级 等级描述
1
例行的事务：按照既定的程序和规章工作；处在主管人员的直接监控之下；
第6章 薪酬和福利管理
学习目标： 了解：薪酬体系设计的步骤；影响薪酬水平的因素。 熟悉：常见的薪酬体系；员工福利的含义及内容；社会保险的内容。 掌握：薪酬、薪酬管理的含义；薪酬的构成。 ：4学时 基本概念：薪酬、薪酬体系、员工福利、社会保险
第六章薪酬福利管理
第6章 薪酬和福利管理
主要内容： 6.1 薪酬概述 6.2 员工薪酬体系 6.3 员工福利 6.4 社会保险
第六章薪酬福利管理
6.2
员工薪酬体系
2）选择岗位评价的方法进行岗位评价
常用的有四种方法：
（1）岗位排列法
• 定限排列法——先选出价值最高和最低的岗位，剩下的再选 出价值最高和最低的岗位作为第二和倒数第二，以此类推。
• 配对比较法——两两配对比较，最后确定整体排序。
第六章薪酬福利管理
6.2 员工薪酬体系