组织结构设计的基本理论

组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式火框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。组织理论与组织设计理论的区别与关系：组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。

1组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论被称为狭义的、小组织理论

2组织理论包括组织运行的全部问题，如组织运行环境、目标、结构、技术、规模等；组织设计理论主要研究企业组织结构的设计。

3二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，组织理论包括组织设计理论。组织理论的发展

1古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；

2近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；

3现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前两种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。组织设计理论的分类

组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加入了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。

现代组织设计理论，无疑地属于动态的组织设计理论。但是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者相互依存和包容的关系。

组织设计的5 项基本原则

1任务与目标原则: 组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，是最基本原则

2专业分工与协调的原则

3有效管理幅度原则：管理幅度的大小同管理层次的多少成反比例关系

4集权与分权相结合的原则：企业确定内部上下级管理权力分工时，应考虑因素有：企业规模大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等5 稳定性与适应性相结合原则组织结构模式

1直线制：优点：结构简单，指挥系统清晰统一‘责权关系明确；横向联系少，内部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：缺乏专业化分工；对管理者素质要求高；无助于管理者解决重大问题。只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

2直线职能制：优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高。缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难；高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题。适用范围较广泛。

3事业部制：优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；各事业部主管能自主处理各种日常工作，有助于提高企业的适应能力；实现高度专业化；责任和权力明确。缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀；容易忽视企业整体利益。适用于经营规模大，生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。

4矩阵式：优点：将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题；组建方便；能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；为企业综合管理与专业管理的结合提供了组织结构形式。缺点：组织关系比较复杂。适用于现代大部分企业。新型组织结构模式1多维立体组织结构：1 ）矩阵制和事业部制相结合2）其考虑三维因素：产品、地区、职能参谋机构，形成产品利润中心、专业成本中心和地区利润中心3）按地区将利润中心、成本

中心统一起来。应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

2模拟分权组织结构：1 ）内部“模拟”的独立经营，独立核算。2）赋予企业更大的自治权

3）内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性很强。应用于钢铁企业、化工企业等。

3分公司与总公司：分公司是总公司的分支机构，在法律和经济上均无独立性，不是独立法人企业。应用于由横向合并而成的企业中。

4子公司与母公司：子公司是受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业，子公司部是母公司的组成部分或分支机构，有独立法人财产。

5企业集团：是以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。

企业集团结构图：核心企业—控股成员企业层—参股成员企业层—协作成员企业层企业集团的职能机

构框图：1 依托型组织职能机构；2 独立型组织职能机构；3 智囊机构及业务公司和专业中心；

4 非常设机构

组织结构设计的程序部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把他们组合起来就是组织结构。

1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（企业环境、企业规模、企业战略目标、信

息沟通）2 根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门 3 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。4 将各个部门组合起来，形成特点的组织结构。5 根据环境的变化不断调整组织结构。

不同组织结构设计的原则

1以工作和任务为中心来设计部门结构：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等。优点：具有明确性和高度稳定性。缺点：很难了解整体任务并把自己的公司和它联系起来，适用小规模企业。2以成果为中心来设计部门结构：事业部制、模拟分权制。

事业部制：一般在大型企业中采用，它使每一个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性，当以个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采用此模式能够取得良好的效果，但需设置的分支机构，管理费用较多。模拟分权组织结构：是事业部制的一种延续。当以个大型的企业的不同组成部门在生产、及时、经营业务方面有紧密联系时，这种结果比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。

3以关系为中心来设计部门结构: 出现在特别大的企业或项目中。缺乏明确性和稳定性，实用性

较差。

企业战略与组织结构的关系

1组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。

2企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场裱花都发生了变化，企业应采用适用的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。

企业组织结构变革的程序

（一）组织结构诊断

1组织结构调查：习题反映组织结构的主要资料有A 工作岗位B 组织体系图C 管理业务流程图

（包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）

2组织结构分析：A 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；B 明确企业经营的关键性职能，置于组织结构的中心地位C 分析各种智能的性质和类别。

3组织决策分析：A 决策影响的时间B 决策对各职能的影响么C 决策者所需具备的能力D 决策的性质。

（二）实施结构变革

1变革前的征兆：A 业绩下降B 组织结构本身病症显露C 员工士气低落，不满情绪增多。

2组织结构变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革

3排除组织结构变革阻力反对变革的主要原因：（简单）

1改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能，担心变革会失去工作安全感

2一部门领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必要趋势为保证变革的顺利进