第六章、企业并购与战略联盟

战略管理Strategic Management

华侨大学工商管理学院•陈静

•根据ChinaVenture投中集团旗下金融数据产品CVSource 统计，2012年中国并购市场完成交易案例共2458起，其中披露交易金额的案例2098起，披露并购交易金额共

1274.45亿美元。其中，披露财务顾问机构的案例达456起，涉及国内外投资银行近100家。

•2012年中国并购市场已完成交易案例共2458起，其中披露交易金额的案例2098起，披露并购交易金额共1274.45亿美元。过去一年间，跨境并购依然活跃，全年披露跨境并购案例数量达230起，数量占比为9.36%，跨境并购交易规模为366.3亿美元，占比为28.75%。

•从2012年完成并购交易的行业分布来看，制造业、能源及矿业、金融行业完成并购交易数量位列前三，分别以450、330、207起分别占并购案例总数量的18%、13%和8%，而上述三行业在过去几年间并购活跃度一直处于领先水平。

•从交易规模分布来看，能源及矿业、互联网、金融行业和制造业居前，其融资规模分别为335.26亿美元、140.3亿美元、136.86亿美元、135.86亿美元，融资规模占比分别为26%、11%、11%、11%。能源领域并购交易金额还无意外仍居于位，而互联网行业并购金额占比大幅增长，主要原因即阿里巴巴集团回购雅虎持股交易的完成，仅该案例涉及金额即达76亿美元。

2012年度并购重大事件盘点

•发改委印发《关于鼓励和引导民营企业积极开展境外投资的实施意见》

•国资委发布《中央企业境外投资监督管理暂行办法》•阿里巴巴私有化旗下B2B公司，交易规模居互联网首位•优酷土豆合并，开创国内视频网站并购先河

•中海油并购尼克森，或成规模最大的海外并购

•在美公司Ralls业务被禁，三一状告奥巴马

•万达出手AMC，成全球最大影院运营商

•光明集团并购唯他麦，发力拓展国际市场

•沃尔玛取代平安集团控股1号店

•海尔集团出价45亿人民币收购新西兰最大家电制造商

1、收购与兼并

（1）收购与兼并相同之处

基本动因相似，都是增强企业实力的外部扩张策略或途径；

且都以企业产权为交易对象。

（2）收购与兼并的区别

9在兼并中，被兼并企业作为法人实体将不存在；而在收购中，被收购企业仍以法人实体存在，产权可以是部分转让。9在兼并后，兼并企业成为被兼并企业新的所有者和债权债务的承担者；而收购后，收购企业以出资的股本为限承担被收购企业的风险并享有相应的权益。

9兼并活动一般发生在被兼并企业财务状况不佳、生产经营陷于停滞或半停滞之时；而收购活动多数出现在企业的生产经营处于正常状态之时。

并购与合并？

2、并购的形式

•横向并购：即同行业或相关行业生产或销售相同、相似产品的企业之间的并购。•纵向并购：即处于生产同一产品不同生产阶段的企业之间的并购。

•混合并购：即两个不同行业、经营范围不相干的企业之间进行的并购。

3、并购的程序

（1）计划阶段

（2）实施方案

①实际估价；

②购并谈判；

③购并成交。（3）检查阶段

4、并购的方法

•购买股票

•购买资产

•购买控制权

5、并购的利弊

并购的优势：

（1）有效地降低进入行业的壁垒;（2）缩短了建设和学习的时间；（3）降低了企业发展的风险和成本；（4）可以获得某些战略性资产。

并购的不足：

（1）法律障碍多

（2）价值评估难

（3）整合难度大

6、全球并购历史

1、第一次并购浪潮（19世纪末20世纪初）

2、第二次并购浪潮（1915～1930）

3、第三次并购浪潮（二战后的50～60年代）

4、第四次并购浪潮（1975～1992）

5、第五次并购浪潮（1993～）

7、企业并购的规律（行业规律）

科尼尔公司认为：并购是循规律而动的，人们可以依规律而察，顺势而为。科尼尔研究表明，行业整合其实隐藏着一个清晰的S曲线模式。每个整合中的企业都会经历四个长短不同的阶段：起步、积累、集中、联盟。行业从比较分散的第一阶段，通过不断兼并收购，直至达到饱和、明显呈现联盟状态的最后阶段，中间跨度约为20年。临近最后阶段，联盟的形势才会出现在显著的位置上。

z第一阶段，分散的市场中充斥着各种规模的参与者。通常此时最大的三家公司也只占有10％～30％的市场份额。

z第二阶段，反映出了对第一阶段的一种逆转。市场分散度开始降低，规模开始显示其重要性。

z第三阶段，通过集中，强化公司的核心业务。

z第四阶段，联盟取代了大型并购。

¾动因

1、协同效应：市场协同、销售渠道协同、品牌协同、财务协同效应；

2、战略效应；

3、其他动因

¾并购融资：

1、自有资金；

2、国际金融市场：银团贷款、过桥贷款、三大私人股权投资公司的战略投资

¾结果

2004年12月8日，联想集团在北京宣布以6.5亿美元现金及价值6亿美元股票（总价值约100亿元人民币）并购IBM包括Think Pad品牌在内的PC业务。完成后，IBM持有18.5％的联想集团股份，而联想控股将在联想集团中占有45％左右的股份。

战略联盟成功案例

•共同研发：福特汽车公司与马自达公司从1979年以来共同研制10种新车型，福特负责大部分汽车式样设计，马自达奉献关键部件。福特擅长市场营销和资金筹措，马自达善于开发制造，彼此吸引，相互合作，实现共赢。

•合作销售：IBM与理光合作，销售个人电脑，与日本制铁合作销售操作系统，与富士银行合作销售金融软件等。

•举办合资企业：美国PPC公司和日本ASAHI公司在美国合资开办两家生产汽车玻璃的工厂，把日本营销方法和美国生产技术结合起来。

•相互持股或兼并：IBM以63亿美元兼并莲花公司，世界最大计算机硬件公司与重要软件公司结合起来。

•组成虚拟公司：通过信息网络把许多公司联接在一起，各公司发挥各自设计、制造或销售等环节的优势，为共同目标协调工作。虚拟公司内各独立公司分享技术、分担费用，进入相互市场，缩短研制时间，减低研制费用，提高产品质量。