新生代员工的激励与管理模式

1.序言
近年来，新生代员工已经逐步进入职场，新生代员工的比例不断增大，已成为企业新的较具影响力的成员。

由于受时代和社会环境等各种因素的影响，自然使得他们具备不同于以往员工的特点。

这对传统的命令和控制式的管理模式是一个很大的冲击。

因此，如何用新的思维和方式管理新生代员工，探索符合时代、企业特点的激励理论和方法，已成为不可忽视的、不得不面临的新课题。

2.认识新生代员工
2.1.新生代员工的含义与成长背景
2.1.1.新生代员工的含义：关于新生代员工群体的界定，我国学者大都从年龄和背景来进
行划分，把上个世纪80年代以及以后出生的人定义为新生代员工。

随着时间的增长，1990年后出生的群体开始步入社会，走入职场，并在工作中的作用越来越大。

而根据我国《劳动法》的规定，除体育、文艺及特种公益单位外，法定劳动人口的就业年龄应该为16周岁。

为了使研究更具价值，我们将年龄跨度从16周岁到35周岁的已就业员工称作新生代员工。

根据《中国统计年鉴》的数据，到2013年，在此年龄跨度内的人数达到了2.48亿，已是我国就业人员中一个不可忽视的庞大群体。

目前，投资运营公司35周岁以下的新生代员工54人，占员工总数99人的55%。

2.1.2.新生代员工的成长环境：新生代员工中大多数是独生子女，也是高校扩招、市场经
济、东西方文化的大冲突下共同熏陶的“复合体”。

他们出生于改革后，正是一个经济快速发展、物质基础丰富的年代，享受到了物质文明的极大成果。

互联网快速普及则让新生代接触了大量的来自不同社会的文化和知识。

在这种复杂背景下成长起来的员工，他们在性格特征、价值观、人生观方面与老一辈员工存在较大差异。

按照行为管理学家托尼·亚历山大和迈克·奥康诺的人格特质分类，新生代员工的人格特质主要是指挥者和社交者的结合体，主要表现在充满自信，重视效率、喜欢竞争、勇于接受挑战和冒险，乐观、活跃、积极、热心，喜欢表现、爱说话、爱表达意见，具有创意、直觉力强、但是没有耐性，常常直话直说，容易得罪人，而且无法容忍别人的能力不足。

注意力无法持久，容易感到无聊。

2.2.新生代员工的群体特征
2.2.1.薪酬福利等物质条件要求高，强调现实需求。

受市场经济及西方文化的影响，新生
代的价值观偏向“经济型”，他们更在乎自己的得失，具有较前卫的消费观念。

由于初涉职场，新生代员工资本积累较少，在负担个人消费的同时，还要面临买房、结婚及今后赡养老人、教育子女等经济压力。

薪酬福利既体现了对员工物质需求的满足，也体现了对员工社会地位的认可，是大部分新生代员工的首要需求。

2.2.2.愿意表现自己，渴望被认可和成功。

新生代员工正处于竞争激烈，充满大量机会与
挑战的社会环境，具有对知识更新和技能提升的迫切需要。

为了自身知识资本的保值和增值，他们更在意企业能否提供足够的发展空间和学习的机会，以培育他们成为具有“可转移”的竞争力的人，希望通过自己的努力取得一定的成就，得到领导的认可和赏识，并获得个人工作能力和职位的提升
2.2.
3.具有较高的创造性和自主性，自我意识高涨。

受教育程度较高的新生代员工往往学
习能力和创新能力较强，他们大都思维敏捷，乐于接受新鲜事物，能够充分发挥其
技术能力和创造性思维，推动技术的进步，产品和服务的不断更新，提升企业的自主创新能力。

他们对新鲜事物处理能力强，期待和向往具有挑战性的工作，以彰显自己的才能，实现自身价值。

相对传统员工，新生代员工对于企业的依赖性较低，非常反感被条条框框束缚，更乐于接受具有弹性、突显个人风格的工作方式，要求给予自主权，强调于工作中的自我引导和自我管理。

2.2.4.崇尚自由、平等、多元化的价值观，重视情感精神交流。

新生代员工追求个人兴趣
目标和价值实现，维护自我权利，淡化权威和权力。

新生代员工成长期所受的挫折较少，心理优越感强，自信心突出，相应的受挫力和承受力较低，缺乏吃苦耐劳的精神，遇到挫折容易产生心理落差，造成情绪上的低落。

他们渴望情感交流，渴望得到更多的尊重与信任，更多地需要被企业、领导和同事认可，要求企业对其个人贡献给予正确评价与合理酬劳。

2.2.5.漠视职场潜规则。

尊重领导、尊重权威是职场中的一种潜规则。

然而，这些所谓文
化在新生代员工面前却行不通。

比如领导说请员工吃饭，60后、70后的传统员工肯定不会真的让领导去埋单，而是看脸色、逢场作戏抢着买单。

而新生代员工却不管这些，甚至觉得这些老员工如同趋炎附势的猴子一般可笑。

2.2.6.压力比较大，抗压能力弱。

在其童年和青少年的成长阶段，只需要学习，基本不需
要考虑柴米油盐的问题。

当其步入社会，理想和现实的差距拉大，加上工作任务的繁重和忙碌，与同事伙伴交流减少，有时还受到质疑和批评，种种不曾遇到的情况影响下，新生代员工容易形成脆弱的心理，不知所措，无法正确地面对挫折和失败。

同时，随着物价的上涨，买房、买车的压力和个人超前的消费欲望等等，新生代员工开始独立生活后，面临着较大的经济压力。

2.2.7.文化水平高，学习能力强。

新生代员工从小就有稳定的学习环境和良好的学习条件，
他们大多都经历了至少10年以上的正规的、系统性的学习。

在学习的过程中，除了基础和专业知识外，他们更加注重英语和计算机的学习，这也使得新生代员工比较容易获得新知识和新信息，因此新生代员工的文化知识水平较高。

加之国家对教育的宣传，人们观念的更新，家长们更是把子女的教有视为头等大事，大把地投入资金和时间，供自己的孩子上好的学校、继续深造研究生的人数逐年增加，而随着知识更新速度和信息传播速度的加快，以及社会竞争压力的增加，新生代员工也迫切认识到持续学习的重要性，使得他们的学习能力也越来越强。

2.2.8.缺乏责任意识。

以往的员工接受某一项工作任务，哪怕是占用业余时间，也要负责
任地把工作做好，而新生代员工则普遍缺乏这种负责任的意识，认定自己的业余时间神圣不可侵犯，把工作和生活分得很清楚，不愿意为了工作而牺牲业余时间。

3.新生代员工激励与管理模式
3.1.改进管理模式
3.1.1.改进选人方式。

针对新生代的个性特征，不同类型的企业应结合行业自身特点选择
能够发挥他们优势的合适人才。

从地域上来说，应以本土化为主，以便于解决职工探亲等家庭问题。

为了防止他们在入职后不断提出不切实际的要求，企业在招聘时不应过度美化自己的形象，卖情怀、画大饼，而应向员工介绍公司的实际情况和福利待遇，以减少员工入职后因工作期望与实际之差造成的失落情绪。

同时，企业人力资源部还应岗前培训，如企业发展规划、行为规范、成长路径、安全生产、企业文化等等，帮助员工尽早树立1到3年的工作目标，并用本单位一些学长或前辈的成功事例激励他们，使新生代员工在入职时就保持良好的心态和斗志。

3.1.2.做好职业规划，加强职业教育与培训，降低流失率。

在员工入职之初，企业人力资
源部应当为新入职员工明确工作目标，明确职业规划，并应结合身边优秀员工的成功案例激发他们的积极性和动力，使他们做好准备充分接受挑战。

针对不同员工的差异性，为员工制定科学的职业生涯规划。

以个人发展与组织发展的有机结合为基础，通过因素分析确定个人事业发展目标，并为实现这一目标而对做出的工作、教育培训、发展使用的时间、顺序和方向做出合理计划。

帮助员工加深自我的认识和了解，发掘员工自身的兴趣和价值。

定期组织职业教育与培训，创造更多的培训机会给新生代员工。

他们吸收新事物，接受新技能的能力强，对创新敏感。

定期进行知识和技能的更新，既可提高员工对企业的认同和依赖感，也可以提高企业自身的竞争力水平。

此外还需要建立和完善绩效考核机制、人才选拔机制、技术职称评级制度等，使员工感知到组织的公平氛围，相信自己的努力一定会得到相应的回报。

3.1.3.完善组织制度。

企业能够提供一个公开、公平、公证的竞争和发展平台，对于新生
代职工而言，有时比拿高一点的工资更重要，因为能给他们带去成长的希望。

而完善的组织制度是建立这样一个平台的根本保证。

企业在招聘、培训、绩效考核、薪酬管理、职工奖惩等方面都应建立系统规范的规章制度，做到事事有章可循，实现工作规范化、程序化，杜绝选人、用人上的不正之风。

在制度执行过程中，要切实做到对事不对人，尤其是对待一些具有一定人际关系背景的员工，更要做到一视同仁。

3.1.
4.参与管理，适当授权。

新生代员工对权威的认识有自己的看法，他们对领导的认可
很大程度上取决于领导的个人能力、修养等，看重领导对自身发展的帮助，而不会因职务级别来尊重前辈或领导。

新生代员工厌恶冗繁的决策过程，希望领导能明确、快速地做出决策。

因此，直接上级要以身作则，在管理决策中公平、公正地对待员工，这样才能赢得他们对权威和组织的信任和服从。

3.1.5.加强有效沟通，建立良好的双向沟通机制。

新生代员工思维开阔，思想活跃，通常
具有自己特有的见解和许多新奇的想法。

同时，他们文化水平普遍较高，接收信息的能力强，范围广。

通过与其沟通，不仅可以了解新生代员工的思想动态，及时发现员工的不满或心理的失衡，从而有针对性的采取措施规避其消极情绪的出现，而且有利于企业管理者吸收新思想，新信息，从而产生”创新”的火花。

企业可以根据实际需要采取正式沟通和非正式沟通的方式与新生代员工进行沟通交流。

通过直接主管定期与新员工进行沟通交流，掌握新生代员工的工作想法和现实需要;采取“导师带徒”的方式，加强前辈员工与后辈员工的关系;或者企业不定期举行座谈会或进行工作聚餐等集体活动，加强组织管理者与新生代员工的联系。

3.1.6.关注心理健康，有效疏导、缓解压力。

企业应当聘请专业的心理咨询师，引入员工
援助计划（EAP）。

从企业层面，向需要帮助的员工提供生活和工作等方面支援和帮助。

健全员工心理咨询辅导管理制度，在员工压力较大、情绪低落、群体内部外部出现矛盾冲突时，及时了解分析原因，做好心理咨询和疏导工作，特别是针对劳动密集型企业更应如此。

3.1.7.增强团队建设，创新业余生活，形成企业文化。

在现代企业中，尤其是施工企业，
员工工作生活的环境较为单一，与新生代所追求的生活状态以及价值观很难得到良好的协调，基层员工中出现心理困惑、感情迷茫、情绪倦怠的现象十分普遍。

因此，企业有必要给新生代提供心灵福利。

企业可以利用传统佳节，举办丰富多彩的文化活动以及趣味运动会。

例如，开展K歌、舞蹈、演讲、辩论等活动或者比赛，不仅可以娱乐员工，更重要的是提供一个平台给员工张扬个性。

在联谊活动中，要做到充分自愿、奖品丰厚、领导带头，通过上下级的反转为员工释放压力，而不是把联
谊会变成领导观看员工表演、员工给领导歌功颂德的表面文章。

3.1.8.高效沟通，改进批评指正方式。

由于时代的造就，新生代轻活泼，热情丰富，思路
开阔，敢想敢说也敢做；这些都是他们的优点。

面对新生代员工，领导者需要调整自己的行为方式。

采用参与式、授权式的领导风格，激发他们的工作活力。

作为施工企业的项目经理，要敢于让他们在生产一线担当重任，允许他们犯错误，给他们锻炼成长的平台。

要加强与他们的沟通，在沟通方式上要善于采用他们喜欢的方式，如兄弟式谈心、网上聊天、电子邮件、运动等多种方式，尽量避免会议、传统说教等方式，这样才能提高沟通效果。

3.1.9.建立科学合理的绩效考核制度。

科学合理的绩效考核是确保激励有效性的关键，它
能使个人、部门、企业的业绩持续提升。

企业管理者在设计绩效考核时，应以新生代员工的需求为出发点，充分激发其主动性和创造性，同时还要促进他们的自我学习和自我提高，从而拓展他们的知识和技能。

绩效考核要有具体的考核指标，科学严谨的考核方式，完善的考核与监督机制，减少考核中人为因素的影响，做到考核工作的公平、公正。

3.1.10.管理要“因人而异、量体裁衣”。

新生代员工追求民主、自由和平等，权力距离小，
中国传统式的“权威管理”对其并不适应。

他们不喜被命令和压迫，甚至有时还喜欢挑战权威。

因此对于这样一群个性鲜明的个体，用命令的方式并不能有效地对他们进行管理。

管理者应该考虑转换领导方式，对新生代员工采取参与式管理，并且搭建无障碍沟通平台。

比如说利用QQ、微信等进行信息交流发布与讨论，让他们感觉自己被尊重和被重视，从而充分地调动新生代员工的积极性和参与性。

同时，在对新生代员工进行管理时要能够包容其个性张扬，不拘一格的一面，真正了解新生代员工的所想和所长，并找到其个人价值观和企业价值观的契合点，从而使其将企业价值观内化为个人的行事准则，进而达到对新生代员工有效管理的要求。

3.2.创新激励手段
3.2.1.为新生代员工提供有挑战性的、能充分发挥他们特长的工作。

有时企业需要改变传
统的层级制度或职务头衔，通过岗位轮换、部门轮换等多种途径让新员工在工作中扮演更复杂的角色，以充分发挥他们的天赋与才能。

“导师制”经过集团和其他单位的多年实践，被证明是引导新员工尽快进入职务角色的一个好办法，国内不少企业如华为等都对新员工采取“师傅带徒弟”的做法。

3.2.2.弹性化的福利激励。

与基本工资、养老金、失业保险等福利待遇相比较，晋升机会、
弹性化工作、培训机会对调动新生代员工的工作积极性，增强他们对企业的归属感有更强的作用。

良好的福利会使员工感到企业的温暖，增强企业的凝聚力。

企业应加强与员工的沟通，设计能切实起激励作用的福利项目，让新生员工从企业提供的福利方案中，选择适合自己需要的福利，如教育培训、考察旅游、年休假、探亲假等。

同时，对一些高业绩，对企业贡献大的员工给予一定的奖励性福利，如解决员工住宿问题、发放具有一定弹性的奖励、带薪年假等。

这既体现了企业对员工的关怀，又利于建立长期的福利激励体系。

3.2.3.创设具有竞争性的薪酬激励。

薪酬激励具有双重功能，它既包含物质激励，也包含
了成就激励，能够最大程度地激发新生代员工的工作热情，提高工作业绩。

在薪酬分配制度中，提高激励性工资项目比重，对高绩效员工适当提高报酬，对低绩效员工给予一定形式的压力或考核，通过利益机制的有效牵引、激励和约束，实现“让工作业绩说话”，调动员工工作积极性。

有实力的企业也可以采取股权激励的方式，
使新生代员工树立与企业利益共享、风险共担的意识，将员工的个人利益与企业的长期利益捆绑起来，是长期保留和吸引优秀高级人才的有效手段。

3.2.
4.重视“育人”，重视能够助推员工成长的职业发展激励。

企业要时刻关注新生代员工
的职业发展需要，围绕员工能力开发，把员工配置到自己最感兴趣和最适合的岗位上，并根据员工特点为其提供多通道发展路径，指明其在企业的发展方向并给予辅导，减小员工因上升空间受限或职业发展受阻离职的机率。

新生员工在发展中遇到瓶颈或挫折时容易产生怀疑和自卑情绪，甚而盲目地试图通过跳槽突破困境，对此企业要加强对新生员工职业发展的指导，帮助他们制定职业发展策略和行动方案，并通过学习和努力达成自身目标。

3.2.5.创设多样化的持续学习培训制度。

对于重视个人成长的新生员工，更渴望企业能给
其提供一个不断学习和成长的平台，以促进自我发展和完善，为自己未来职业生涯发展奠定更坚实的基础。

企业要建立系统的再学习和培训制度，给予新生代员工进行深造、职务晋升、专业技术研究等方面的机会，使员工能够在工作中不断更新知识结构、随时学习到最先进的知识和技术，保持与企业同步发展。

企业还可以采用导师制，指导人通过“传、帮、带”给予新生员工工作和生活的建议，提供心理上的支持，促进他们的学习和成长，增强他们对企业的认同感和忠诚度，新老员工双向互动，优势互补，共同进步。

3.2.6.向互联网企业学习“股权激励”、“合伙人制度”等商业模式，形成完善的晋升激励。

改变“铁交椅”、突破“关系网”，严格执行晋升制度，重绩效、重能力，不拘一格大胆提拔人才，努力营造能者上、平者让、庸者下的良好竞争氛围。

对于工作责任心强，有培养前途的新生代员工，一方面为其提供较多的培训机会，另一方面在工作中大胆使用，给予更大的发展空间，使其在合适的岗位上人尽其才、才尽其用。

3.2.7.体现人文情怀的情感激励。

情感需要是人的最基本的精神需要，渴望尊重和理解是
新生代员工的共性特征。

新生员工在工作中取得的成绩，应及时给予肯定和鼓励，使他们从微小的进步中体验到成功的喜悦，获得精神上的满足，激发出无尽的前进动力。

企业要多关心新生员工的精神生活和心理健康，提高他们的情绪控制力和心理调节能力。

对他们事业上的挫折，情感上的波折要及时疏导，关注他们的兴趣、情感和价值取向，使信任、友谊、帮助与支持等情感效应得到充分体现，维护新生员工的身心健康，增强其对企业的归属感。

3.2.8.加强激励制度化建设。

激励措施的实施要靠管理制度来保障，没有制度或制度定得
不合理、不到位，激励的职责就容易被搁置或忽略，因此，要使得激励长久地发挥作用，必须建立与之相配套的薪酬福利管理制度、人员调配制度、培训管理制度、晋升制度、岗位责任制度、员工行为规范等规章制度，对激励措施的实施进行监控与约束。