余世维执行力讲义

计实际执行中的问题与 变化
（b）员工等待老板自己发现
错误。
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案例
• 温州民企的特质
• 长虹与华为的ERP经验
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问题
从中国民企的平均寿命和财富100， 指出一般企业领导人的通病。
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国内民企或私企领导人的决策通病
• 模仿他人的经营手法时，忘了有一定的 时空背景。
• 对重大计划没有放大失败的机率和预留 最坏状况的退路。
我们更需要一个执行型的企业领导人
—— 他要打造一个执行力企 业文化，还要建构一个 执行力团队。
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案例
• 英特尔公司总裁 • 大众影视文化广告公司副总 吴佳 • 华硕电脑副董事长 童子贤
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问题
从德国足球队的表现和韩国LG的
思想认同，追究很多企业为什么 没有执行力文化。
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1．一般公司的文化都是形而上、好高 骛远的抽象口号。
（没有价值，也不拿掉）。 13
案例
• 上海波特曼丽嘉酒店副总裁 狄高志
• 招聘网CEO 刘浩
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问题
从中国欧莱雅的KPI要求，检
讨我们国人对问题的解码能力。
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[补充] 欧莱雅的KPI哲学
KPI = Keep Performance Indicators
（一切作为表现均按照预先的指令行使。）
战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效 执行。光是执行也不够，重点是有没有偏 差或出轨（脱钩）。
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分析
你如何挑选有执行力的人？
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有执行力的人的特色
• 自动、自发 • 注意细节 • 为人诚信、负责 • 善于分析、判断、应变 • 乐于学习、求知 • 具有创意 • 韧性——对工作投入 • 人际关系（团队精神）良好 • 求胜欲望强烈
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决策的首要问题不在速度，在是 否可行和是否有方法
——（a）策略没有充分论证和估
2．组织成员对贯彻主管（教练）的意 图，完成自己担负的任务，没有强 烈的意愿。
3．公司没有解决员工的思想问题，也 没有描绘美好的愿景，更没有教育 他们热爱自己的工作。
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有执行力文化，不一定成功，也许运气 不好。但没有执行力，即使成功也是运 气，最后还是失败。
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分析
执行型领导者要做的7件事
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1．了解你的企业和员工
• 你是否亲自参与企业的运营？ • 你是否深入了解公司的真实情况和员工
心理？ • 你是否会问一些尖锐或一针见血的话，
迫使手下思考问题，探索答案？
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2．坚持以事实为基础
• 你是否知道员工和下层主管都常常有 意地掩盖事实？
• 你是否可以确保在组织中进行任何谈
话的时候，都把“实事求是”作为基
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案例
• 华润集团总裁 宁高宁 • 上海申沃执行副总 干频
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问题
从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。 战略 = 做正确的事 运营 = 把事做正确 人员 = 用正确的人
9ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
∵ ① 战略正确与运营正确只能由人员来保 证。
② 战略一旦错误，运营越积极，企业陷 入泥沼就越深。
∴ 三个核心流程的优先顺序是 人员 战略 运营
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分析
《 致加西亚的信 》
一个故事：别问加西亚是谁， 只管把信送给他。
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我们会问——
加西亚是谁？ 加西亚住在哪里？ 我怎么去找加西亚？ 如果加西亚不在？ 我有没有车费？ 我什么时候去？ ……… 问题是我们“问得太多，做得太少。”
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国内企业家在“人员流程”上的缺 失
——（a）不具备挑选人才的能力 （b）缺乏对人才的信任 （c）不注重也不开发他们的价值
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许多国人的解码能力为什么不强？
• 不会自己发现问题——与“希望”或 “标准”比较如何？
• 不会自己思考问题——造成这个结果的 “原因”或“原因的原因”是什么？
• 不会自己解决问题——我自己有什么
“方法”？我在别人那里学到什么“技
巧”？
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以上的毛病又有一个基本原因：公司主管 或领导没有强制要求手下养成以上的习惯， 当然也没有培养这种氛围。
3、制度本身不合理 ——缺少针对性、可行性。
4、执行的过程过于繁琐 ——囿于条款，不知变通。
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5、缺少良好的方法 ——不会把工作分解汇总。
6、缺少科学的监督考核机制 ——没人监督，也没有监督方法。
7、只有形式上的培训 ——忘了改造人的思想与心态。
8、缺少大家认同的企业文化 ——没有形成凝聚力。
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• 所有必备的条件与资源，均未一一确定。
• 在执行中可能出现的问题、障碍、困难、 错误，都没有事先仔细评估，也没有预 想对应的方法。
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最后的一招：大不了认赔出场（反正 又不是我一个人的钱） 或撒手不管。
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分析
执行力不佳的8个原因
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1、管理者没有常抓不懈 ——虎头蛇尾。
2、管理者出台管理制度时不严谨 ——朝令夕改。
成功经理人系列
如何提升企业经理人的 执行力
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执行力的衡量标准—— 按质按量完成自己的 工作任务。
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案例
• 平安保险董事长 马明哲 • 伊利集团董事长 郑俊怀
3
问题
从韩国三星的崛起，反思我们国人对执 行力的态度。 • 对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。 • 个性上，不追求完美。 • 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。 • 对“要求标准”不能也不想坚持。
准？
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3．树立明确的目标和实现目标的先后 顺序
• 你是否集中精力在几个重要目标上？ • 你是否调整自己的视角，为组织拟定
几个现实的目标？ • 你是否可以为这些目标寻求一个切入
点并附带方法？
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4．跟进
• 你是否没有及时跟进，白白浪费了很多 很好的机会？
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5．对执行者进行奖励
• 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更 大的贡献或只造成很小的损害？
• 你是否提拔真正有执行力的员工？
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6．提高员工的能力和素质
• 你是否常把自己的知识和经验传递给下 一代领导者？
• 你是否把与下属的会面看成是一次次指 导他们的机会？
• 你是否仔细观察一个人的行为，向他提 供具体而有用的反馈？
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7．了解你自己
• 你是否容忍与自己相左的观点？ • 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ • 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？
4
分析
你如何检查部属的执行力？
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• 谁是总指挥？他是否被授权调度一切？ • 事前有没有工作派遣单，将高端愿望解
码成每个人应该做的事？ • 是否人人紧盯过程且随时调整？ • 是否已经养成自动回报的习惯？ • 是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷
衍、损害诚实地总结？ • 是否撤换错误的人选？
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执行力的三个核心 ——人员流程、 战略流程、 运营流程。