我国企业集团财务管理模式优化

现代科学技术，尤其是信息网络技术的跳跃式发展，使得财务管理所处的环境发生了巨变，这为构建企业集团财务管理模式提供了契机，但同时也是一种挑战。

为了提高企业集团的竞争力，充分发挥企业集团整合资源的优势，我们必须建立一套符合中国国情的财务管理模式。

一、我国企业集团财务管理模式的现状分析
（一）集团公司财务管理观念落后，缺乏科学性
随着经济全球化和世界经济一体化，企业集团财务管理的难度不断加大，同时也面临着更加复杂的背景。

但由于旧的财务管理观念和制度长期束缚着企业的财务人员，因此，集团财务人员的观念比较滞后，对风险收益的认识不充分。

在财务管理实践中，许多做法都不合理，比如:筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构；投资时没有考虑投资和回报率的配比，没有对现金流量进行合理地分析。

这种落后的观念与不科学的做法容易导致信息不准确，财务决策失误；资本结构不合理，资本成本过高；不重视现金流量管理，造成企业流动资金紧张，影响企业发展。

（二）各自为政，缺乏一体性
目前，由于不少集团公司在财务管理上对子公司缺少必要的控制手段，使得各子公司各自为营，片面追求局部利益，极大地削弱了集团公司的凝聚力和整体利益。

这些反应在投资上，便是导致整个企业集团的投资结构混乱且不合理，投资效率显著下滑；反应在筹资上，便是加大了集团向外举债的难度，不利于内部资金的融通。

这种财务管理不够有序统一，不利于资源的优化配置，使得集团的资金管理混乱无序，并且极大地削弱了企业集团的整体实力，不利于规模效益的发挥。

（三）资金管理制度不健全
企业集团没有根据业务发展建立财务长期增长模型，短期负债比率高，总体经营规划不清晰，投资项目在选择上比较盲目，只顾着短期效益的实现；项目在实施前未进行可行性分析，只顾着追求多元化经营；应收账款周转率较低，易造成资金流动和周转不畅。

（四）监管不力，缺乏力度
从整体上讲，新的财会制度的实施，实现了预期的效果。

但企业集团存在规模大、层次化等特征，使企业集团财务管理更加复杂。

面对着全新的财务管理环境，财务管理杂乱无章，会计核算不规范，财务监管的力度不够，都大大影响了整体效益。

企业集团的审计工作也没有起到良好地监督功能。

其次，审计的手段仍然比较落后，我国目前集团内部审计机构缺乏精通计算机信息技术方面的专家。

而且，我国目前审计的重点还是侧重财务审计，还处在第一层次。

企业集团的财务监督重事后、轻事前与事中，没有达到全过程管理。

财务监督主要是对企业集团的财务活动和财务关系进行监督，我国集团企业财务监督主要集中在事后，缺乏事前、事中的
防护性和反馈性控制。

二、优化我国企业集团财务管理模式的原则（一）责、权、利、效相结合的原则
企业集团由多种利益群体组成，因此在优化企业集团财务管理模式的时候，一定要兼顾企业集团各方面群体的利益，保证企业集团的整体利益和效率，实现资源的优化配置。

（二）实用原则
财务管理模式的重建关系到企业的运行及发展，一方面对财务管理模式体系进行研究时，要有一个总的观念，制定一个宏观体系；另一方面要从财务理论的功能出发，研究财务问题，构建财务管理模式。

一方面不能完全脱离理性抽象，另一方面又要从财务实践出发，结合企业的行业特点来制定财务管理模式。

（三）成本效益原则
在企业的财务管理活动中，必须对日常活动中的收入与成本进行分析比较，对经济行为进行分析和比较，从而提高企业集团的经济效益，有利于财务管理目标的实现。

在每一项优化措施时，都要力求以较小的使投资者权益最大化，实现资金增值。

（四）长远性与现实性结合原则
长远性是指在优化企业集团财务管理模式时，要充分考虑到企业集团的长远发展，尤其对集团的战略目标和发展规模等都要具有一定的前瞻性。

现实性就是在了解我国企业集团财务管理现状的基础上，并且充分认识我国的客观实际情况，从而达到优化企业集团财务管理模式的目的。

只有充分考虑企业的现实情况和长远规划，才能保证企业有条不紊地发展。

三、优化我国企业集团财务管理模式的对策建议
（一）财务风险预警系统的建立
建立健全财务预警体系，在有效利用相关的财务资源的基础上，确定合理的预警指标，并观测这些指标的变化，进行财务分析，使其成为判断企业业绩的参照指标，并对企业将来可能遇到的风险进行预测警示。

财务风险预警系统包括预警分析和预控对策，对风险作出预警并且进行有效防范是财务预警系统的核心，风险发生后又有一定的控制措施。

通过建立财务风险预警机制，不仅可以对企业的财务状况进行实时监控，对财务风险以及风险因素之间的动态关系进行判断，而且，当企业的财务指标达到预警警戒水平时，企业就应当及时提交财务风险分析报告，并找出解决方案。

（二）激励与约束机制的建立
建立激励与约束并行机制，是完善企业集团财务管理模式的一个重要举措。

激励机制是委托人通过一整套方法促使代理人积极主动地采取合适的行为，最大限度地增加委托人的能动效用。

而一个企业的激励机制是否有效，主要是看其能否使经营者与所有者的利益统一起来。

约束机制是企业所有者对企业经营者监督及管理的机制。

可以在集团内部设立独立董事，他们有丰富的工作经验和较强的工作能力，在最高层又有否决权，这样就可以对企业的
我国企业集团财务管理模式优化研究
梁平
（四川好医生药业集团）
摘要：随着当今世界经济的迅速发展和现代信息技术的广泛应用，企业与企业之间的竞争更多地表现为管理的竞争。

建立和完善企业财务管理模式，对于推动企业集团财务管理规范化、科学化，提高企业集团的管理水平、经济效益和核心竞争力，有着重要的意义。

本文结合我国企业集团财务管理模式的实际情况，对我国企业集团财务管理模式的现状进行分析，并针对性地提出优化我国企业集团财务管理模式的对策与建议。

关键词：企业集团资金管理财务管理模式
经济
管理视野
２０１２年１月刊改革与开放
经营者起着较好的约束作用。

（三）财务预算体系的建立
预算是对公司资源统一配置的模拟，在公司资源使用过程中，预算与资金结算中心以及财务信息系统相结合，能够有效地防范公司的财务风险。

编制预算时，首先企业集团根据本企业的实际情况确定合理的预算目标，再将其分解并下达，然后根据经营目标编制预算草案，并由预算委员会进行汇总和审核，通过协调，最后由预算管理委员会审批通过。

财务预算体系的建立，要以预算控制为前提，坚持以人为本的原则，让各个部门共同参与。

确定全面预算管理的目标模式是预算管理的一个重要组成部分。

它的确定主要划分为以下几个方面：
(1)企业战略是全面预算管理的前提
预算本质上是为企业的整体战略服务的，因此如果要确定企业全面预算管理的模式，必须首先明确企业总体战略目标。

预算的执行要有战略的指引，而战略的实施也要有预算的支撑。

在“战略指引预算”的观念引领下，通过全面预算实现对企业战略的具体化，充分发挥全面预算管理在企业战略目标与日常经营管理之间的衔接作用
(2)科学合理的全面预算制定是预算管理的基础
预算编制过程是否科学与合理，直接关系着预算管理的成败。

因此，在全面预算的编制过程中，要考虑企业的实际经营状况，以确保编制的客观性。

同时，可以成立专门的预算管理部门，确保预算顺利的进行。

(3)预算的执行管控是全面预算管理的关键
加强预算的执行管控，是确保战略和预算目标良好实现的关键；是提升公司执行力的一个主要方面；也是实现精细化管理的必由之路。

通过落实责任机制、完善手段和方法、理顺流程、明确核心环节，实现预算控管的首尾衔接、专注执行和全程监控。

(4)绩效考评是全面预算管理落实的保障
组织绩效考评和员工个人绩效评估是确保各级经营单位和全体员工围绕既定战略和经营目标采取共同行动并最终达成目标的保障，也是保证全面预算管理得以顺利进行的有效保障。

通过构建规范、合理、透明、高效的经营业绩考评体系；完善组织和员工激励制度；建立高效的考核执行机制，发挥业绩考评明确导向、保障执行和过程激励的作用。

对预算实施综合管理，可以确定并量化公司的经营目标、明确落实各层权责，使得企业的管理控制程序化、规范化，以保证企业健康正常地发展。

（四）加强资金集中管理
企业的资金管理过程以编制资金计划为开始，包括对经营、筹资与投资活动中的资金运作进行控制等各个方面，目的是为了加速资金周转，降低资金风险。

资金集中管理应从以下几点来加强：（1）充分利用网络信息平台，加大对资金的监管力度，加强监控，控制对资金的合理使用。

（2）要运用现有资金结算平台，在企业集团推行“三个集中管理”，即资金集中管理、财务核算集中管理、网络报表系统管理，尤其是资金集中管理，力度要进一步加大，对现有的资金资源要充分利用，提高使用效率。

（3）资金集中管理模式，能够直接减少集团公司的银行账户，盘活资金存量，充分掌握资金流向；使集团公司能够从总体上把握资金运作效果，同时增加集团公司资金优势，加速资金周转速度，有效提高资金效益。

加强资金集中管理，前提是充分了解资金集中的实现形式。

目前，国内企业集团资金集中管理范围基本局限于人民币业务，个别大型企业集团也逐步把票据业务纳入集中管理范围。

根据现状，资金集中管理的主要实现形式为：
1．资金监控系统
资金集中监控系统是采用技术手段搭建一个跨银行跨区域的资金集中监控平台，具有指标查询、收支监管、信息反馈等功能。

集团通过资金监控系统对成员单位的资金借贷规模和债务比率实行严格控制，以降低成员单位的负债风险和金融风险。

2．共用银行集中账户
共用银行集中账户是指通过电子银行网络系统构建起企业集团母子公司同一个银行归集账户。

3．内部银行
内部银行是一种内部资金管理机构，它是将社会银行的基本职能与管理方式引入到集团内部管理机制而建立起来的，主要是进行企业集团内部日常的往来结算和资金调拔、运筹。

4．结算中心
财务结算中心以集团财务管理和控制为基础而设立，它为集团成员企业办理资金融通与结算，减少资金成本、提高资金使用效率。

本质上与企业“内部银行”相似。

5．财务公司
财务公司是集团企业实行资金集中管理的最高机构形式，由企业集团为主出资组建，作为企业集团的子公司而设立，并经人民银行批准，专门从事企业集团内部资金融通业务的非银行性金融机构。

财务公司的主要功能为借贷管理中心功能、结算中心功能、筹资中心功能、投资中心功能、中介服务中心功能。

6．财务公司+结算中心
财务公司在市场准入、风险控制、效益监管、监管客体、市场退出等方面监管相当严格，必须以商场化、市场化的方式来运作，相对结算中心而言，行政管理力度减弱；结算中心而是企业集团的内部管理机构，缺乏市场压力，难以充分发挥其潜在的能力。

因此，有条件的企业集团，可以采取财务公司与结算中心并存的方式，财务公司侧重利用金融结构的合法身份为集团提供金融服务，结算中心则以集团内部管理部门的身份加强对成员单位的监管，制定集团资源整合利用方案并监督执行。

（五）加强财务监督
对财务运行过程必须实施积极有效的监督管理。

目前企业集团的财务监督工作不力，而且大多为事后监督，所以，加强事前、事中监督，对各项经营活动进行科学预算管理势在必行。

如果某个企业没有建立健全财务监督管理体制，没有事前预算管理，同时事中控制又相当薄弱，那么事后监督的力量将非常弱小，使得财务监督缺乏有效性和整体性。

在加强财务监督的同时，应该双管齐下，进一步完善集团的内部审计。

首先，适应信息系统的网络化，建立信息工作处理平台，配备相应的计算机审计人员；其次，保持内部审计的独立性而不受外部因素干扰，确保审计结果的有效性，提高内部审计层次。

参考文献：
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[2]陈佳贵，丁敬平.美国跨国公司的集权与分权[M].北京:经济管理，2006
[3]龚巧莉.预算前馈控制:全面预算管理有效性的基本保障[J].财务与会计,2010(5)
[4]李双侠等.产业型企业集团财务管理模式初探[J1.航空科学技术，2010(5)
作者简介：梁平男1972年9月出生于四川江安，中国注册税务师、高级工商管理硕士。

工作单位：四川好医生药业集团职务：财务总监研究方向：财务管理。