企业经营决策模拟指南

• 各队队长修改本公司密 码，注意保密 • 本公司队员用新密码重 新进入；
战前准备
• 你即将接手一个已经经营了8期（季度）的 企业，你要将这个企业继续经营若干期
你的团队要做哪些决策？
从这里进入决策界面
你的团队要做哪些决策？——销售
销售决策：你可以在4个市场销售4种产品。你需要为 每个市场上销售的产品制定价格；为了实现你的销售 目标，你需要针对每个产品投入合理的广告费用，也 需要针对每个市场进行促销。 销售结果会在每期的内部信息“期末产品状况”当中 反映。
最理想的销售：库存为0，订货为0；
你的团队要做哪些决策？—运输
•运到市场的数量=当期生产数量*0.75+上期工厂库存 •运输费用包括固定运费（与数量无关）和变动运费（与数 量相关） •本期可销售数量=本期运到市场的数量+上期市场库存
运输决策：你需要决定生产出来的 产品要运到哪些市场？每个市场运 送多少？
（5）决策是否合理的判断依据：预计的资金流是否正常
通过贷款、发行 债券保证此项资 金不为负。
（5）决策是否合理的判断依据：预计的资金流是否正常
此处的销售收入是按产品全 部销售估计的，与实际有一 定偏差。如果有库存的话， 实际值比这个值小。
期末现金应该留够， 以保证下期能够正常 经营。预留多少现金 需综合考虑下期成本、 贷款额度、销售风险 等因素
（3）决定是否要研发
• 如果是首次生产某产品，必须要研发达到等级1。例如，如果是第一 次生产D产品，则必须投入研发费用500K元，这样D才能生产。 • 产品等级每次最高提高1级，因此从一个等级升到另一个等级时，只 需要投入需要的研发费用即可，不应多投。例如产品D要从4级升到5 级，必须投入1000-850=150K即可，如果投入少于150k,那么无法升到 5级。 • 研发可以提高产品等级，增加需求，但研发会增加成本，消耗大量现 金，因此研发需要综合考虑战略、成本、现金流等问题
1、公司采用2班工作制，每个工人每天只工作一班 ，一班8小时。每班可安排 工人加班，加班最多4小时（每个工人一天最多工作12小时）。 2、机器可连续加工，一天最多加工20小时，机器是最紧缺的资源；
你的团队要做哪些决策？—生产资源供应
资源决策：为了满足你的生产需要， 你必须考虑工人、机器、原材料。 机器采购有周期，需要提前决策；原 材料一般需要多少就采购多少，多购 原材料有价格折扣。
制胜之道——熟悉规则
• 生产部分
– – – – – – – – – 机器人工配比 生产班次安排 原料采购 生产成本核算 运输成本核算 各种产品盈利能力计算 各个市场发展空间 价格调整对销售的影响 广告、促销费用的影响
• 营销
• 财务部分
– 各种方式的融资成本 – 分红策略、投资策略
• 研发
– 产品等级与研发投入
（4）购买机器和原材料、财务决策
• 原材料购买的原则是需要多少就购买多少，在接近折扣点时考虑按折 扣点购买以获得价格优惠。采购数量必须大于等于“至少订购”量； • 机器的购买主要考虑资金问题，合理购买数量的判断标准：在进行必 要的融资（发债）的条件下，购买机器之后预计的期末现金能够维持 下期的经营需要 • 贷款的原则是需要多少贷多少（在额度范围内）：合理贷款的数量要 能保证在销售收入之前的现金不能为负； • 一般在比赛后期进行分红；工资系数可以适当提高，但要考虑成本。
3、将公共信息中的价格和份额数据拷贝到模型“4价格分析”中
拷贝并分列 之后的结果
4、在“5生产运输”中制定生产决策
• 安排生产计划是最为复杂的部分，这里需要用到EXCEL的 “规划求解”功能来建立线性规划模型。
在“工具”菜 单中通过“加 载宏”调用 “规划求解” 功能
• 线性规划模型如图所示
通过设置目标单 元格、可变单元 格、以及约束条 件来建立生产安 排的优化模型
你的团队要做哪些决策？—资金保障
财务决策：资金是企业的“血液”，资金断流意味着企业的破产； 贷款：贷款每期期初借，期末偿还本息；短期融资手段，用于调节 每期现金需求；贷款在整个比赛期间有800万的额度。 债券：每期期初发行，期初需偿还上期债券利息，并偿还少量本金。 长期融资手段，主要用于设备投资。债券每期有限额，每期可发行 债券=上期期末净资产*0.5-上期期末偿还债券 国债：当资金有多余的时候，可以投资国债获取利息收入。本期购 买国债下期期末才返回本息。 分红：当企业有税后利润时，可以用于分红提升综合分数；分红会 减少企业净财产。每期净资产=上期净资产+（本期利润-税）-分红 工资系数：提高工资系数可以减少废品，但会增加工资成本；
百闻不如一见 百见不如一练 百练不如一战
进入阵地
• 登陆网站：http://162.105.29.4 • 输入赛区“1268”并回车
• 选择“参赛者”
选择公司号，并输入对 应密码： 1公司密码为1； 2公司密码为2； „„ 10公司密码为10 输入密码之后，注 意要按“回车键”
• 修改本公司密码
制胜之道——战略规划
• 维持生存（不破产）是基本要求，领先于 对手是目标； • 战略规划
– 市场预测 – 产品、市场：全面出击还是重点突破？ – 成本领先规模生产还是差异化中小批量？ – 价格制胜还是质量制胜？ – 销售策略、成本控制尤为关键； – 分红策略
制胜之道——建立决策模型
• 决策支持——利用Excel建模，线形规划决策优化
生产决策变量
计算每班情况下每种产品所 需要的人时和机时
根据总人时、总机时除以每期正常班 工时（或加工班时）计算所需工人和 机器，从而判断是否满足工人和机器 的限定
• 规划模型已经设置好，大家只要学会使用即可。如何 使用详见决策模型中的对应说明。有兴趣的同学可按 前面的提示自己来建立规划模型。
5、在“6决策单”中制定其他决策
如何决定胜负？
• 每期决策提交后，系统进行模拟，软件根据各企 业的经营业绩评定一个综合成绩。 • 评判的标准包含七项指标：本期利润、市场份额、 累计分红、累计缴税、净资产、人均利润率、资 本利润率。 • 评定的方法是先按这些指标分别计算标准分，再 按设定的权重计算出综合评分。各项指标的权重 分别为: 0.20, 0.15, 0.10, 0.10, 0.20, 0.10, 0.15
如何制定合理决策？
如何制定合理决策？——战略
• 战略规划
– 7项指标，谁是重点？ – 机器规划：产能优势 – 适量生产高等级高价 格？ – 大量生产低等级低价 格？ – 生产什么产品？ – 如何开局？
如何制定合理决策？——分析数据
• 分析总体市场状况
• 重点了解：
– 各公司价格、市场份额 – 查看消息内容，了解宏观信息 – 各公司收入、利润、期末资金变 化 – 各公司排名
生产单位产品需要的资源
每期生产可用资源（内部信息“期末企业状况”）
工人：每期有若干工人离职，也 可招聘一定数量工人，新工人只 相当于1/4老工人的生产能力； 机器：最紧缺最昂贵的资源，本 期购买的机器下下期才能使用； 原材料：每期采购的原材料只有 一半可用于当期； 现金：安排生产需要支付工人工 资，没有足够资金生产将中断
认识企业的资金流
制胜之道
• • • • • • • • • • 善战谋先动，凡事预则立。 战略展宏图，生产筑根基。 钱粮是保障，风险要警惕。 制胜在市场，营销最诡异。 若屈敌人兵，须察江湖势。 一步一为营，优势靠累积。 偶尔得与失，挥笑不值提。 巅峰决战日，往往在后期。 蓄势在彼时，横刀江湖立。 一战从此名，天下播传奇。
开始竟争
• • • • • • 8:30——9:40试决策第9期 20晚9点提交正式决策第9期 21晚9点提交决策第10期 22晚9点提交决策第11期 23晚9点提交决策第12期 24晚9点提交决策第13期
每期的财务状况会在“公司会计项目”中以报表形 式给出，在制定每期决策时一定要估计资金消耗情 况
• 学会计算会计科目是避免资 金风险、保证资金正常的关 键。通过预测资金消耗状况 来预留一定量的期末现金， 以保证下期正常经营的需要， 从而实现企业的持续发展； • 每期期末公司至少应有 250 万元现金，若不足，在该公 司信用额度的范围内，银行 将自动给予贷款补足。企业 也可以在决策时提出向银行 贷款。但是，整个模拟期间 贷款的总数不得超过 800万 元的信用总额。
线性规划模型的基本原理
• 目标函数：在现有资源的约束下（主要是机器和工人的制约）尽可
能生产出更多产品，同时让生产成本最低，不让机器和工人出现闲置 （工人不工作要照付工资，机器不生产照样要折旧，这样会造成浪 费）。即“产品数量最大化、机器工人利用最大化、成本最低化”。
பைடு நூலகம்
• 待求变量：各个班次生产产品的数量； • 约束条件：
2、将上期公司数据拷贝到模型“3上期公司状况”中
拷贝的数据包括：公司会计项目、期末企业状况、期末产品状况、期末净 资产
EXCEL的数据分列功能
按标号顺序 进行操作
EXCEL的数据分列功能
通过单击、双击鼠标 建立或删除分列线； 用鼠标还可移动分列 线
EXCEL的数据分列功能
自动分列之 后的结果
你的团队要做哪些决策？—生产
生产决策：需要决定生产哪些产品？每种产品生产多少？安排在什么 班次生产？是否要进行研发以提高产品等级？ 生产需要基本的资源：机器、工人、原材料，生产数量的多少受到这 些资源的制约；
生产班次的安排直接影响生产成本的高低；
每一个产品要生产必须最少达到等级1（即需要投入达到等级1所需要 的资金），研发和生产可同时进行；
需求：需求取决于产品价格、等级、广告及促销力度，最主要的是价格； 销售：数量取决于投放到市场的数量（工厂运出+市场库存）和需求； 份额：份额是将该市场上的销售数量除以该市场销售总量得到的； 订货：当本期需求大于投放数量时，一部分未满足的需求将会转化为下期订 货。订货在下期首先被满足，价格按本期的价格； 库存：如果价格过高，一部分产品就会卖不出去，形成市场库存。市场库存 不能转运到其他市场。 废品：废品取决于工资系数高低，提高工资系数会减少废品，但会增加工资 成本；
企业竞争模拟 实验
经济管理学院 胡剑芬
企业基本运营过程 制定战略
年度计划
销售计划 生产计划 财务计划 人力…… 研发
CEO审核 执行与调整
Now，is your show time
• 你将作为CEO来经营管理 一家企业，你需要带领你 的经营团队（CMO、COO、 CFO）来规划你们企业的 战略宏图，并为企业制定 每一期的生产安排、销售 安排、资金安排……，然 而你将面临对手的激烈竞 争，你该如何带领你的企 业与他们进行对抗，赢得 最终的胜利呢？马上就将 一 见 分 晓
制胜之道——团队合作
• 生产、营销、财务各司其职，分好工；
• CEO（队长）宏观控制，协调沟通
注意事项
• 每期末现金要保证不少于250万； • 机器购买2期之后才能使用，例如第9期决 策购买50台机器，第10期运输安装，第11 期才能投入生产； • 决策模型中除了绿色区域之外，其他单元 格数字不能改动，否则会出错！ • 提交决策单之后，只要没有模拟，都可以 再修改；
如何制定合理决策？——分析数据 分析本企业目前状况
• 重点分析：
– 期末产品状况：供过于求？供不 应求？ – 期末企业状况：可用机器、工人、 资金
如何制定合理决策？——建立决策模型
1个决策模型包括的 基本模块
决策模型使用要点
1、修改决策模型的运输参数和比赛参数 在不同的赛区中比赛参数是不同的，在使用决策模型时需要首先从比赛规 则当中将相应参数输入决策模型；一旦参数修改之后，后面就不用再修改
（1）首先应该制定运输方案 • 运输数量可以参考模型给出的参考方案，也可以根据自己的意图进行 调整，“运输总量”应该等于“可运出量” • 运输方案应尽量让“本期可售”与“上期需求”接近，以便更好定价
运输方案
（2）制定价格、广告和促销
• 制定价格时主要参考：上期价格、“本期可售”与“上期需求”的差 异、上期的平均价格和最高价格。供大于需时，应降低价格或者加大 促销广告力度；供小于需时，可以适当提高价格。 • 广告和促销的力度可以参考上期的水平，随着投放量增加，广告和促 销水平应该逐步提高。营销总投入可控制在销售收入一定比例（例如 5%）的水平上。