家乐福业务流程操作细则

家乐福业务流程操作细则

（业务版）

一、家乐福业务流程操作过程中常见问题：

1、如何争取门店订单？

家乐福对门店库存考核很严格，所以门店一般下订单数量都很少，尤其是37寸以上的大平板都是以销待订。而且门店仓库很小，甚至很多门店都取消了彩电仓库。门店对一个品牌货订多了，必定会减少其他品牌订货。所以要及时有效地争取到门店订单，需要做好以下几方面的工作：

1.1.争取公司主销机型上家乐福系统海报（需要总部及时确定好全国海报）。

1.2.和家乐福当地城市CCU争取海报单品TG位摆放，特别是争取第一个TG 位很重要。家乐福有严格考核，各门店为了堆出形象，会积极主动找公司要货。如果上了海报并且是TOP单品不需要争取位置，那自然是第一个TG、订货门店会主动找我们，所以上海报单品很重要

1.3.与各门店保持好客情关系，把紧俏货源信息及时反馈门店，另外，避免盲目压货，保持良好的库存结构。

1.4.每周一和周四是家乐福门店固定下订单日，家乐福系统专管员要根据上周门店的销售情况，把订货需求和门店主管保持好沟通。对于销售量大的家乐福重点门店，要和家电处长层面保持好关系，对大额订货需求要取得门店家电处长的支持。

2、怎样处理家乐福门店退货？

家乐福对滞销和终止清库单品考核很严格，对于家乐福门店部分没法销售的产品，按总部合同规定：进货超过3个月没有销售掉的商品可以退货。但是对家乐福退货要控制数量，以保持系统帐务清晰。对于家乐福退货的处理形式，主要有两种方式：

一是正负合开：要注意一定要对应门店，而且要进货金额大于退货金额，进货台数大于退货台数，才能正负相抵开具净额发票；

二是办理退税折让：此过程非常烦琐，历经时间长，一般采用第一种方式。

退税折让具体要提供的资料，家乐福财务有统一的模板。

北京处理办法是拒绝退货；对于滞销产品给予打折销售，避免账务混乱

3、家乐福门店如何进行变价销售？

家乐福门店变价销售主要有两种方式：

3.1.临时变价：

门店导购员和顾客谈好成交价后，让门店收银处把顾客的钱收下来，然后给顾客开提货单。然后，由门店家电主管给采购发邮件，注明要变价的单品编码、型号和成交价格。采购收到邮件后，直接在系统里面临时更改该门店的零售价。优点：在大型促销活动时，可以提前申请临时变价，优化活动付款流程。

不足：需要的时间太长（一般价格变下来至少需要两天左右的时间）影响终端销售效率。

3.2.家电抵用券变价：

家乐福总部会在业绩要求高的月份，让门店印制家电抵用券。可以对临时变价的机型直接用抵用券超作，相对临时变价来说，方便、灵活和快捷很多。

但是，对大型促销活动，成交量集中爆发的情况下，提前进行临时变价比用券要操作的流程要方便很多。

3.3.关于家乐福变价的困惑

家乐福系统的两种变价方式是相互补充，对终端销售的作用都是同等重要的。但是家乐福总部今年受经营政策的影响，一直限制甚至关闭了原来的抵用券变价流程。而新的用券流程一直没有建立起来。建议公司总部能和家乐福总部，在门店抵用券的使用流程上，达成新的协议。

4、家乐福门店样机管理过程中会遇到的问题

总体而言，家乐福门店对供应商样机管理还是比较规范的，但是在整个环节中，有几个问题需要重点注意:

4.1.家乐福现在在采用样机订单的方式把样机转为门店样机库存，但是因为流程繁琐，很多门店都没有执行，继续采用资产进出单的方式。专管员一定要做好台帐登记（建议严格执行样机订退单及库存管理）。

4.2.样机送达门店后，要求导购员把门店资产进出单复印留底，方便样机盘点对账。

4.3.家乐福对样机附件（底座和挂架）的管理和保管很不到位，附件长期放门店，很容易在门店盘点时丢失。所以，对于已经没有在门店使用的附件，一定要及时退回公司销帐。

4.4.对于样机（包括库存）在门店被损坏的情况处理：

没法明确责任的损坏：例如原包装完好无损的产品，打开发现屏碎，一般和门店协商，损失各承担一半，然后直接给领导打报告，从该门店当月的补差中扣除门店承担的损失，再对损坏的机器退回公司处理。

对于明确是门店损坏的情况，要求门店全额赔偿损失。有效的赔偿方式也是直接从门店补差金额中扣除。

4.5.对于家乐福个别门店，在盘点时会出现将我们的样机盘入门店库存的情况，所以每月的样机盘点表一定要门店签字确认，并附上门店实时库存报表，以确保我们的样机不再门店实货库存。

5、家乐福门店的主要考核指标

只有熟悉了解家乐福总部对门店的考核指标，我们才能和家乐福门店更好地进行业务对接。通常情况下，家乐福门店的考核指标有以下几项：

a、销售营业额;

b、销售毛利;

c、库存总量和库存结构;

d、滞销、残次和终止单品的处理。

针对家乐福门店考核，我们需要做好以下工作

a、和门店积极谈二展促销活动，争取有效的终端资源，提升业绩。

b、根据公司的市场策略，及时调整供价和终端零售价，减少门店前台负毛利。

c、随时关注门店库存，及时清理清库老品。对于门店正常坏机，要及时调换。尽量减少残次和滞销。

二、家乐福导购员团队管理：

超市导购员的培养和连锁卖场有很大差异，除了产品知识的培训和销售能力

的提升外，其对门店流程的熟悉，需要一段很长的时间。所以正常情况下，对家乐福导购团队的管理，要在主要人员稳定的基础上，进行团队优化。好的超市导购员，相对于半个业务员的作用。

1、家乐福导购员的招聘：

家乐福新店开业或者原有门店导购员准备离职时，要提前招聘好导购员。招聘的途径主要有两种：

a、把在家乐福门店做得比较比较优秀的其他品牌导购员挖过来。

b、培养具备潜质的新人，最好在超市系统工作过的，能适应超市工作时间和工作环境的员工。

2、人员培训：

因为家乐福门店没有单独的厅房，对产品的陈列、演示没法达到连锁的标准。在导购员培训问题上，也要有针对性。主要强调产品基础知识的掌握和销售技巧的提升。竞品分析和打击方面则是非重点。

家乐福系统专管员要随时跟踪检查培训的效果。

3、导购员团队的考核：

对家乐福导购员的考核政策，要重点针对大门店导购，同时兼顾中小门店。把考核的效果通过核心门店最直接的表现出来，从而激励整个团队。从实践操作来看，可以把一个区域的家乐福门店考核，建议以下标准：

4、日常管理：

导购员需要向业务员上报的工作：

a、每天的销售情况；

b、每天上班时间安排情况；

c、竞品终端动向；

d、终端品项和价格问题；