联想员工轮岗制度
2 、八 —
刖 言
第一章 关于岗前培训与指导 第一章 服务工程师指导 第三章 备件专员指导 第四章 非业务岗位新员工指导 第五章 新任站长指导 附录1 岗位规范培训四步骤
附录2 表格汇编
表1 技术类新员工站内培训指导时间推进表 22 表2 备件新员工站内培训指导时间推进表 23 表3 新任站长站内实习指导时间推进表 24 表4 岗位责任书学习和交流表 25 表5 岗位工作规范交流总结表 26 表6 试用期重点工作目标计划书 27 表7 周工作目标计划表（一） 28 表8 周工作目标计划表（二） 29 表9 新员工轮岗实习考核表 30 表10 新员工试用期考核表 31 表11 新员工试用期工作总结表
32 表12 联想电脑公司试用（见习）人员转正表 33 表13 新员工提刖转正申请表 34 表14 延迟参加新员工入职培训申请表
35
3 12 15
仃
18 20 22
企业应对员工提供必要的培训，以保证他们具备完成工作所必备的知识和技能，这是企业在员工已经进入企业后所从事的提高这些员工价值的人力资源管理活动。
员工培训分为岗前培训与在职培训，岗前培训的主要目的是让员工尽快适应企业的工作环境；而在职培训涉及培养员工应该具有何种技能，以及如何提高培训人员的执行能力,
更好地实施培训。员工培训是一个系统的过程，它通过提高员工的技能水平，增强员工对企业的规则和理念的理解以及改进员工的工作态度，旨在提高员工特征和工作要求之间的配合程度。
本手册主要讲述作为联想服务站如何进行站内新员工的岗前培训指导，供站内使用、执行。
第一章关于岗前培训与指导
1.1岗前培训与指导的意义与作用
1.2岗前培训与指导的步骤及方法
1.3有关联想服务中心站的站内新员工培训与指导
1.1岗前培训与指导的意义与作用
岗前培训与指导的意义
企业新员工岗前培训是使新员工熟悉企业、适应环境和形势的过程。新员工进入企业会面临“文化冲击”，有效的岗前培训可以减少这种冲击的负面影响。新员工在企业中最初阶段的经历对其职业生活具有极其重要的影响。新员工处于企业的边界上，他们不再是局外人，但是也没有有机地融入企业，因此会感到很大的心理压力。他们希望尽快地被企业接纳，结果，这一时期员工比以后的任何时期都容易接受来自企业环境的各种暗示。这些暗示的来源包括企业的正式文件、上级所作的示范、上级的正式指示、同事所作的示范、自己的努力所带来的奖惩、自己的问题所得到的回答和任务的挑战程度等。员工在组织的第一年是一个关键的时期。在这一阶段，员工尽力使自己与企业的要求相适应，这可以产生积极的工作态度和高的工作标准。
新员工刚刚进入一个企业时，他最关心的是学会如何去做自己的工作，以及与自己的角色相应的行为方式。一般来说，他们更愿意通过自己的观察和亲自的尝试来适应新的环境，而不大愿意通过询问上级和同事，或者阅读公司的政策手册来了解所需要的信息。因此，有效的岗前教育是一项技巧性很强的工作。
岗前培训与指导的作用
岗前培训是员工在企业中发展自己职业生涯的起点。岗前培训意味着员工必须放弃某些理念、价值观念和行为方式，要适应新企业的要求和目标，学习新的工作准则和有效的工作行为。公司在这一阶段的工作要帮助新员工建立与同事和工作团队的关系，建立符合实际的期望和积极的态度。员工岗前培训的目的是消除员工新进公司产生的焦虑，而新员工辅导有助于消除这些焦虑。具体而言，岗前培训的作用有以下几个方面：
第一，岗前培训是新员工进入团队过程的需要。新的环境给员工一种不确定感。一个
新员工会担心他是否会被企业中的其他成员接受，其他成员是否会喜欢自己以及他在生理和心理上是否会受到伤害，同事是否会主动与新员工交往并告诉他如何达到工作标准，企业给自己的第一项任务如何分配及其原因以及是否要加班工作……只有解决了这些问题，他才可能感到心情舒畅并表现出高的工作效率。
第二，新员工对新的工作环境可能有不切实际的期望。在公司招聘过程中，公司求贤若渴，应征者也急于争取企业的好印象，因此，双方都会产生一些不切实际的信息。结果，面谈人员让应征者为自己设立了不现实的前程目标，而应征者也会对公司的情况存在过高的幻想。但是当发现实际上不是这样时，心里就会感到很不适应。真实工作预览的做法可以避免新进员工的失望，并提高他们的工作绩效。研究结果表明，尽管在招聘过程中关于职业真实情况的介绍可能会降低求职者对工作机会的接受率，但是一旦他们了解了真实情况后接受这一工作机会，职业的稳定率比较高。
1.2岗前培训与指导的步骤及方法
针对员工培训，应采用正确的程序与方法，这同样适用于新员工的岗前指导。
培训与指导的步骤
第一步培训讲师或指导人的准备工作
1、了解学员的背景资料：了解学员的工作经验、教育程度、专业背景及所受培训情况
2、确定培训及指导的内容：根据学员的背景情况，确定为了使受训者能够有效地、安全
地、经济地和聪明地完成工作必须掌握的知识。
3、确定并准备培训中所需用品：准备好必要的工具、设备、资料与其他资源。
4、确定培训场所：安排好工作场所，使之与将来希望员工保持的工作场所相一致。
第二步受训者的准备
1、让受训者身心放松。
2、明确受训者对于工作要求已经知道的部分。
3、使受训者有兴趣和愿望学习做这一工作。
第三步示范与展示
1、说明新知识和操作程序。
2、慢速地、完整地、清晰地、耐心地进行讲解，每次只解释一个要点。
3、检查学习效果，对受训者提问，并对受训者不清楚的地方进行重复。
4、确保受训者确实掌握了所学习的内容。
第四步实际演练
1、尝试着让受训者进行实际操作。
2、用“为什么”、“怎样”、“什么时候”和“什么地方”等开放性问题对受训者进行提问。
3、观察受训者的操作，纠正错误。必要的时候重复指导内容。
4、继续上述过程，直到培训者确信受训者已经掌握了所学习的内容。
第五步巩固阶段
1、经常性检查，确保受训者遵循了要求的内容。
2、逐渐减少监督的频率和近身指导，直到受训者能够在正常的监督条件下胜任工作要求。
指导过程中的方法要点
指导人采用正确的辅导步骤，同时，应着重注意以下几点：
1、为了更好地促使受训者进步，指导人要及时表扬激励受训者做得好的方面，同时也
要及时指出他的不妥行为，予以纠正。
2、在辅导受训者的时候应分阶段进行，每阶段内容不能过多或过少，做到合理地安排其工
作，使工作量达到充实饱满。
3、布置的工作任务应具体、明确，必要时给予示范。
1.3有关联想服务中心站的站内新员工培训与指导
站长作为中心站员工培训的第一负责人，必须严格组织实施员工站内培训，对培训效果进行监控，并负有主要责任。同时，对新员工的站内培训与指导，站长应更加给予重视
与关注，因为对新员工培养的好坏，将直接关系到后期员工的管理及业务的运作，甚至会影响客户服
务满意度。
1.3.1有关指导人：
指导人应是有较丰富的工作经验、业务过硬、责任心强、品行兼优的骨干员工。指导人应具有良好的沟通、传授能力及组织能力。为保证指导效果，指导人最多同时指导2人。
指导人应对新员工的工作进行监控与指导，同时应保证其工作效果，对其工作产生的结果负责。
站长应对指导人的指导效果进行监控，并予以考核。
131.1新员工指导人：
站长应保证新员工在试用期内严格遵照中心站新员工独立上岗前培训流程接受培训与指导，并在每一位新员工的试用期开始时为其指定一名新员工指导人，直接进行新员工工作指导。指导人应负责安排新员工在试用期内的日常工作。
在新员工工作之前，指导人应与其共同制定日常工作目标、工作任务和具体工作计划（干什么、怎么干、完成时间、考核标准等），并填写《试用期重点工作目标计划书》（附录2之表6）。同时，指导人应向新员工明确试用期间应达到的目标及考核标准。指导人应合理安排新员工试用期间的工作，使工作量充实饱满，布置的工作任务应具体、明确，必要时给予示范。
新员工指导人应随时对新员工进行指导及考核，尤其是在新员工轮岗期间：每周与新员工共同指定周工作计划，并检查实施情况。当发现新员工在工作中有不妥之处时，应及时提醒纠正。
在新员工试用期末结束时与其进行谈话，填写期末谈话记录，同时，还需填写新员工试用期考核表、转正表。
1.3.1.2岗位指导人：
新员工在某岗位进行轮岗实习时，站长应为其指定岗位指导人，负责指导新员工熟悉该岗位岗位职责、操作流程、岗位操作规范、岗位SOC考核，确保新员工在该岗
位上可以熟练进行业务操作。
在轮岗过程中由岗位指导人进行直接指导，并进行新员工在该岗位轮岗的成绩评定，填写《新员工轮岗实习考核表》（附录2之表9）。而新员工指导人应通过进行SOC 考核
验收新员工轮岗效果。
131.3指导人考核：
考核人：指导结束后，指导人的直接上级通过与指导人和新员工的面谈，了解指导人对新员工的指导情况，对指导人工作进行考评。
考核内容：指导人的直接上级从不同方面对指导人的指导内容进行考察。
? 是否给与新员工适时的指导和足够的关心；
? 是否坚持与新员工进行阶段性的面谈；
? 是否按期填写并提交新员工转正材料；
? 新员工对指导人的评价。
考核等级：
? 优秀：各项指导工作都非常到位，表现出色；
? 良好：各项指导工作大部分很到位，表现良好；
? 一般：基本上进行了指导工作；
? 有待提高：指导工作有待改进与提高。
考核结果：
? 指导结束后，指导人直接上级应在新员工转正表中填写对指导人的评价；
? 直接上级应在季度或年度绩效考评中考虑指导人的指导业绩，对其绩效考核等级进行适当调整。
1.3.2有关流程
中心站新员工独立上岗前应遵照以下流程参加新员工培训与指导:
站内培训（报到培训一站内学习一站内轮岗）—集中入职培训
1.321站内培训
报到培训：
时间：新员工上岗第1个工作日
讲师：站长或业务主管。
目的：了解并认知联想，熟悉中心站的日常制度，更快地适应新的工作环境。
内容：
? 联想电脑公司概况；
? 联想文化简要介绍（如公司目标、联想价值观、人才观等）；
? 联想天条；
? 服务理念；
? 中心站在联想电脑公司中所处的位置、中心站主要业务范围、联想服务流程、中心站组织结构的概况；
? 中心站日常制度（如考勤制度、如何请假、如何报销、午餐、着装、接话规范、发薪等）。（中心站日常制度可由行政主管进行讲解）
? 帮助新员工熟悉工作职责及工作环境：向新员工介绍工作岗位职责、直接主管、站内其他岗位人员及工作职责，并将新员工及其工作职责介绍给站内其他人员。安排好新员工的办公用品、维修工具、更衣柜、考勤卡等。（此项工作应由新员工指导人与行
政主管共同负责，应填写《岗位责任书学习和交流表》（附录2之表4）、《岗位工作规范交流总结表》（附录2之表5）0）
站内学习：
时间：新员工上岗第2个工作日至第5个工作日）
讲师：新员工指导人（由指导人指导，以新员工自学为主））
目的：对公司及中心站制度的细节进一步了解，并掌握岗位职责、业务操作流程、岗位操作规范、联想服务政策等，为上岗做好充分准备。为了使新员工可以专心进行制
度、规范及其他专业资料的学习，并给予其充分适应工作环境、充分进行岗前学习的时间，在站内学习阶段，严禁新员工进行实际的岗位业务操作，更严禁新员工与客户进行直接接触）
内容：
? 《联想服务中心站员工手册》；
? 《联想服务中心站业务操作指导书》；
? 《联想服务提供规范》；
? 联想电脑服务政策；
? 技术类岗位的新员工应学习《LCSE助理工程师技术等级教材》。（此项内容应由站内培训技术支持进行辅导，时间应持续至LCSE助理工程师技术认证通过）
站内轮岗：
时间：新员工在完成站内学习阶段所有内容的学习以后进行轮岗实习，具体轮岗天数视新员工岗位而定。
讲师：岗位指导人。
目的：熟悉中心站业务流程，了解中心站内各岗位的操作流程与操作规范，为站内团队协作奠定基础。
内容：
? 业务类岗位的新员工应在各服务工程师岗位与备件专员岗位进行轮岗实习；
? 职能类岗位的新员工应在各业务岗位见习；
站长面谈或座谈会：
时间：新员工到岗后，站长应始终关注新员工的情况，每周至少与新员工进行面谈或座谈一次。为了可以进行充分的沟通，每次交流的时间不应少于1小时。
主持人：站长。
目的：及时了解新员工对业务的掌握程度，以及思想状况，对企业的认同感，及时发现问题，并给予指导。
内容：
? 新员工对新环境的熟悉程度；
? 新员工对团队的认同感；
? 新员工对业务掌握的程度。
1.322集中进行的电脑公司入职培训：
时间：新员工到岗一个月以后，必须接受联想电脑公司的新员工入职培训，如果没有通过入职培训将不予转正。如果由于特殊原因，推迟参加入职培训者，应由站长出具书面申请，由主管督导签字审批后报中心站培训专员备案。
讲师：公司文化与培训部
目的：通过电脑公司的入职培训可以了解联想、认识联想，从而融入联想，树立联想
人的自豪感和自信心。同时，树立团队意识、服务意识，将有效促进站内管理
内容：
? 认识篇：联想电脑公司的历史与现状；
? 感知篇：联想企业文化、服务意识及理念、团队意识等；
? 成长篇：职业素质、员工发展等；
? 专业座谈：通过中心站新员工主题交流、以及与本部各业务处座谈，可以促进中心站新员工业务技能的提高；
? LCSE助理工程师等级认证考试：服务工程师必须通过认证，才具备独立上岗的资格。认证考试包括：规范考试、LCSE助理工程师等级技术考试、服务政策考试。
新员工接受完集中进行的入职培训回到站内，站长应及时与新员工进行面谈，了
解其思想动态、对企业文化的认同感，以及团队意识，以利于更好地指导新员工工作
1.323新员工试用期考核
时间：新员工转正前一周
直接考核人：新员工指导人
间接考核人：站长
目的：考察新员工对企业文化的认同程度以及适岗程度，同时也是对指导人的指导效果的考察。
考核内容：
? 企业文化（50% :
责任心（10% :对自身岗位职责与目标负责，勇于承担责任；
主动性（10%：积极推进工作，不回避困难；
团队意识（10%：关心团队及成员，与团队成员共同完成目标；
客户意识（10%：关注客户需求，主动为客户解决问题；
学习领悟（10%：善于学习、领会、总结工作经验和方法；
? 岗位要求（40% :
适岗程度（20% :相关知识、经验、能力和技能与岗位的匹配程度；工作效率
（10% :能否在规定的时间内完成任务，对问题的应变速度；工作质量（10%:完成的
工作是否符合要求、达到预期效果；
? 培训状况（10% :参加新员工入职培训的表现和成绩，培训成绩对应的考核分值为：A-: 9—10分，B+: 7—8 分，B: 5—6 分，B-: 3—4 分，C: 0—2；
考核方法：
?由指导人与新员工共同就新员工在试用期间的表现和工作完成情况，按考核内容各项指标进行打分，根据总分找出对应的考核等级；
?由指导人将新员工考核成绩及相关表格等转正材料报站长审核。
考核结果：
? 新员工试用期考核成绩直接与转正工资挂钩；
? 若试用期考核成绩为C者，将停止试用。
相关表格：（详见附录2之表10、表11、表12、表13）
? 试用期工作总结表（由新员工在到岗两个半月左右填写）；
? 新员工试用期考核表（由新员工与指导人在新员工转正前一周内共同填写）；?联想电脑公司试用人员转正表（在考核后，由新员工与指导人共同填写）；
? 新员工提前转正申请表（由指导人填写）。
第二章服务工程师指导
2.1专业技术培训
2.2轮岗实习
2.1专业技术培训
2.1.1 专业技术培训讲师：
站内专业技术培训的讲师由站内培训技术支持担任。
站内培训技术支持应负责组织实施站内服务工程师的技术培训与交流，负责总结整理站内维修经验及技术疑难问题的解答，负责新员工的技术指导。
培训技术支持应按照LCSE助理工程师技术等级教材学习推进计划（附录2之表1）安排新员工的技术培训，并向新员工提供站内其他技术资料进行查阅，使新员工尽快了解联想电脑的各种机型配置及特点，更快地提高其技术水平，以适应岗位对其的专业技术要求。
新员工的专业技术学习效果将记入培训技术支持的考核，即新员工在参加LCSE助理
工程师技术等级认证考试时的成绩排名与及格率将影响培训技术支持的考核。
2.1.2专业技术培训内容
2.1.2.1LCSE助理工程师技术等级教材
《计算机基础知识》、《WIN98》、《常用软件》、《维修技术基础》、《机型介绍》
2.1.2.2站内其他技术资料
技术周报、月报、新品培训资料、站内技术手册等
2.1.3LCSE助理工程师技术等级教材学习推进计划：（附录2之表1）
2.1.2.1 站内学习阶段
技术类新员工在报到培训后的第二天即可开始进行专业技术培训，学习LCSE助理工
程师技术等级教材。在站内学习阶段，只需要求新员工对书本知识进行学习，不得从事实际的业务操作，更不能与客户进行直接接触。
《计算机基础知识》、《WIN98》、《常用软件》是专业基础知识，技术类岗位的新员工
在上岗前应具备一定的专业知识积累，因此，对这三本教材的学习达到温故而知新的目的即可。
一般情况下，可以按照《计算机基础知识》-《WIN98》-《常用软件》的顺序，以每本教材两
天的学习进度进行学习。
新员工在结束站内学习阶段的学习时，培训技术支持应对新员工进行基础知识考核，检查新员工对关键知识的学习成果，并给予考核成绩。同时，对新员工还未掌握的主要知识点，培训技术支持应给予及时的指导。
2.122 站内轮岗阶段
新员工进入站内轮岗阶段前两天即应开始进行《维修技术基础》、《联想机型介绍》的学习，并贯穿整个轮岗过程。
在新员工开始学习《维修技术基础》、《联想机型介绍》时，培训技术支持应就两门课分别向新员工进行面授培训，并指导新员工的学习方法。该两门课程可以并行学习，学习时间应至少为10天。在此期间，培训技术支持应在第六天与学习结束前对新员工的学习情况进行考核，及时进行指导，必要时可以进行实际操作。
2.2轮岗实习
2.2.1 轮岗实习指导原则：
由于新员工的技术水平与处理客户界面的能力以及对服务政策、岗位规范的了解程度都有不同的欠缺，因此，服务工程师的轮岗应遵循业务操作难易程度由简到繁，与客户接触频度由少至多，处理客户界面由浅到深的原则。一般情况下，可遵循以下顺序进行轮岗安排：（参见附录2之表1）站内服务工程师（4天）
---- 接待服务工程师（3天）
----- 上门服务工程师（4天）
——热线服务工程师（2天）
----- 备件专员（2天）
新员工在上门服务工程师岗位轮岗时，应从取、送显示器、更换鼠标、键盘等简单维修业务开始做起，使其有一个充分适应业务操作流程的过程。
2.2.1 岗位轮岗指导内容:
新员工在某岗位轮岗时，该岗位指导人应首先向新员工明确该岗位的岗位职责与岗位操作规范，填写《岗位责任书学习和交流表》（附录2之表4）、《岗位工作规范交流总结表》（附录2之
表5），并向其介绍该岗位在各业务操作流程中处于什么环节及其重要性。同时, 岗位指导人应指导新员工熟悉该岗位的SOC考核表。此外，岗位指导人还应向新员工说明该岗位的
一些基本操作技巧。
各岗位应遵循的岗位操作流程：
? 站内服务工程师岗位：《接待服务流程》、《备件借用流程》；
? 接待服务工程师岗位：《接待服务流程》、《备件购买流程》、《有偿服务流程》；
? 上门服务工程师岗位：《上门服务流程》、《备件借用流程》、《有偿服务流程》；
? 热线服务工程师岗位：《热线服务流程》、《有偿服务流程》、《备件购买流程》；
? 备件专员岗位：《备件借用流程》、《备件购买流程》、《备件信息查询流程》、《备件库存与做流程》。
各岗位指导人还需向新员工进行的其他辅导内容：
? 站内服务工程师岗位：如何判断过保、如何正确填写维修单、如何正确填写故障标签、什么是出厂状态等；
? 接待服务工程师岗位：如何接待用户、如何处理非台式机用户、处理客户界面的技巧等；
? 上门服务工程师岗位：用户不在怎么办、故障不复现怎么办、如何解决用户提出的政策外的需求等;
? 热线服务工程师岗位：接话技巧、怎样处理软件冋题咨询、如何更准确地判断故
障原因等;
培训工具—员工业务操作指导手册;
—岗位SOC考核表；
—技术教材等。
第三章备件专员指导
3.1备件专员的指导人
3.2 专业业务知识
3.3本岗位实习
3.4见习其他业务岗位
3.1备件专员的指导人
由于备件业务的运作指标直接关系到整个站的运作，因此，备件专员的新员工指导人应由业务主管或站长亲自担任。
3.2 专业业务知识
备件专员的指导人可利用以下资料进行新员工指导，具体推进时间计划可参照《备件新员工站内培训指导时间推进表》（附录2之表2）。
3.2.1 备件专员岗位职责（见《联想服务中心站业务操作指导书》）
3.2.2 备件专员应掌握的业务操作流程：
《备件借用流程》
《备件购买流程》
《备件信息查询流程》
《备件库存与做流程》
3.2.3 备件专员应掌握的业务管理规定：
《备件运作管理》
《备件库房管理规定》
《备件借用管理制度》
《备件库房码放管理规定》
3.2.4 备件专员提高业务能力可参阅的资料:
《备件知识百问百答》
《备件运作指导手册》
备件中心周报、月报
3.3本岗位实习
备件专员在完成站内学习阶段的学习后，应先在本岗位进行实习操作，指导人应指导新员工按照岗位操作规范，遵循业务操作流程，履行岗位职责，同时，应指导新员工了解岗位考核标准，以及如何达到目标。
对如何提高站内的备件运作效率，以及如何达到合理的备件命中率等站内业务考核指标，新员工指导人要与新员工进行及时的沟通与指导。
3.4见习其他业务岗位
为了让备件专员了解站内其他岗位的岗位职责与业务操作流程，更好地进行备件支持与备件运作，备件专员也应在其他业务岗位进行见习。
备件专员在某岗位见习时，该岗位指导人应详细介绍岗位职责、岗位应遵循的业务操作流程的具体内容，以及岗位规范。备件专员见习时，不必实际进行岗位业务操作。
岗位见习可遵循以下顺序进行安排：
站内服务工程师（1天）
----- 接待服务工程师（1天）
——上门服务工程师（1天）
第四章非业务岗新员工指导
4.1非业务岗位新员工的指导人
4.2 专业业务知识
4.3本岗位实习
4.4见习其他业务岗位
4.1非业务岗位新员工的指导人
由于非业务岗位的业务特殊性，他们的新员工指导人可由行政主管或站长亲自担任。
4.2 专业业务知识
4.2.1 岗位职责（见《联想服务中心站业务操作指导书》）
4.2.2 业务操作流程、规范、管理制度：
电话回访专员应执行《电话回访流程》，严格遵循电话回访专员岗位规范。
行政主管或财务类岗位应执行公司各项人事、培训、行政、财务、资材等规章制度。其他职能支持岗位应遵循相应岗位的岗位操作规范及公司管理规定。
4.3本岗位实习
在完成站内学习阶段的学习后，新员工应先在本岗位进行实习操作，指导人应指导新员工按照岗位操作规范，遵循业务操作流程，履行岗位职责，同时，应指导新员工了解岗位考核标准，以及如何达到目标。
4.4见习其他业务岗位
为了让新员工了解站内其他岗位的岗位职责与业务操作流程，更好地进行支持工作，应安排新员工到其他业务岗位进行见习。在某岗位见习时，该岗位指导人应详细介绍岗位职责、岗位应遵循的业务操作流程的具体内容，以及岗位规范。见习时，新员工不必实际进行岗位业务操作。
司机、库房管理员等非正式岗位员工不需要进行见习。
岗位见习可遵循以下顺序进行安排：
站内服务工程师、接待服务工程师（1天）——上门服务工程师（1天）
第五章新任站长站内指导
5.1站长站内实习内容
5.2新任站长的实习指导人
5.3站长站内实习具体步骤
站长在上岗前必须通过联想服务站站长岗前理论培训以及服务站站内实习两个培训阶段，并且考核合格后才能获得联想服务站站长培训结业证书。获此证书者方可担任联想服务站站长。
在理论培训之后，只有经过实践才能真正掌握服务站运作的方法，因此站内实习是不可缺少的。站长通过站内实习，在一些岗位进行实际操作，可以由浅至深逐步掌握服务站业务运作流程、规范及单站管理，为今后更有效地运作站内业务积攒经验，打下良好的基础。
5.1站长站内实习内容
5.1.1服务站业务概况：了解服务站日常业务运作流程。
5.1.2服务站业务操作：通过在实际的工程师岗位及备件专员岗位的轮岗，熟悉并掌握各个岗位操作流程及规范。
5.1.3服务站业务监控：通过在电话回访、业务主管、站长岗位轮岗，掌握站内各监控环节和手段。
5.1.4服务站日常管理：了解如何进行站内日常管理，如何进行员工考评、员工辅导，以及掌握一些与客户及员工的沟通技巧。
5.2新任站长的实习指导人
新任站长的实习指导人应由站长或督导担任。在实习结束时，指导人应给予新任站长考评成绩。
5.3站长站内实习具体步骤（参考《新任站长站内实习指导时间推进表》（附录2之表3））
? 了解服务站业务概况：（1天）
对站内日常业务运作流程进行整体全面了解。
? 进行服务站业务操作，了解具体业务流程：（8天）
接待服务流程（时间为2天）：在站内服务工程师岗位、接待服务工程师岗位进行轮岗，了解接
待服务流程，以及两个岗位的岗位职责与岗位操作规范。同时，应了解有偿服务流程、备件购买流程。
上门服务流程（时间为2天）：在上门服务工程师岗位进行轮岗，了解上门服务流程，以及该岗位的岗位职责与岗位操作规范。同时，应了解备件借用流程。
热线服务流程（时间为1天）：在热线服务工程师岗位进行轮岗，了解热线服务流程，以及该岗位的岗位职责与岗位操作规范。
备件专员岗位轮岗（时间为3天）：了解备件专员岗位职责、岗位规范，以及与备件运作相关的各项规章制度、操作流程。同时，了解备件运作指标与考核。
? 进行服务站业务监控：（6天）
电话回访流程（时间为1天）：在电话回访岗位进行轮岗，了解电话回访流程，以及该岗位的岗位职责与岗位操作规范，同时，认识到电话回访中站长的作用。
业务主管岗位轮岗（时间为3天）：了解业务主管的岗位职责与考核，掌握站内业务监控环节和手段。
站长岗位轮岗（时间2天）：了解站长的岗位职责，熟悉站长应进行的日常监控环节与手段。? 服务站日常管理：（5天）
站长岗位轮岗（时间5天）：通过进行站内日常管理，了解如何进行员工考评、员工辅导，以及掌握一些与客户及员工的沟通技巧。
附录1:岗位规范培训四步骤
员工岗位规范培训运用一套系统性的分步骤方式对员工进行培训
岗位规范培训四步骤
—准备
—试做
—跟踪
步骤一：准备
准备意味着服务站必须具有经过精心准备的培训计划、培训区域、培训讲师和受训员工。
—准备一个培训计划：站长根据员工培训需求来确定培训计划，以保证恰当的人选在正确的时间、正确的岗位上进行培训，从而使培训工作顺利进行。
—培训讲师做好自身准备工作：培训讲师应该是一名在操作程序上表现出色的员工。
即使这样，培训讲师也应回顾并练习岗位工作程序，并完成自我准备。
—准备培训区域：培训讲师应确保准备好下列各项工作：
•培训资料齐备
•准备好培训区域（站内或站外）
—受训人的准备：培训讲师应理解受训人在培训时通常会产生紧张感和焦虑感。培训讲师应通过下列工作让受训人做好接受培训的准备：
•激发受训人了解工作程序的兴趣
•解释工作的重要性
•进行岗位简介，概述工作程序
步骤二：演示
联想员工轮岗制度
目录 前言2 第一章关于岗前培训与指导3 第二章服务工程师指导12 第三章备件专员指导15 第四章非业务岗位新职员指导17 第五章新任站长指导18 附录 1 岗位规范培训四步骤20 附录 2 表格汇编22 表 1 技术类新职员站内培训指导时刻推进表22 表 2 备件新职员站内培训指导时刻推进表23 表 3 新任站长站内实习指导时刻推进表24 表 4 岗位责任书学习和交流表
25 表 5 岗位工作规范交流总结表26 表 6 试用期重点工作目标打算书27 表7 周工作目标打算表（一）28 表8 周工作目标打算表（二）29 表9 新职员轮岗实习考核表30 表10 新职员试用期考核表31 表11 新职员试用期工作总结表32 表12 联想电脑公司试用（见习）人员转正表33 表13 新职员提早转正申请表34 表14 延迟参加新职员入职培训申请表35
前言 企业应对职员提供必要的培训，以保证他们具备完成工作所必备的知识和技能，这是企业在职员差不多进入企业后所从事的提高这些职员价值的人力资源治理活动。 职员培训分为岗前培训与在职培训，岗前培训的要紧目的是让职员尽快适应企业的工作环境；而在职培训涉及培养职员应该具有何种技能，以及如何提高培训人员的执行能力，更好地实施培训。职员培训是一个系统的过程，它通过提高职员的技能水平，增强职员对企业的规则和理念的理解以及改进职员的工作态度，旨在提高职员特征和工作要求之间的配合程度。 本手册要紧讲述作为联想服务站如何进行站内新职员的岗前培训指导，供站内使用、执行。
第一章关于岗前培训与指导 1.1 岗前培训与指导的意义与作用 1.2 岗前培训与指导的步骤及方法 1.3 有关联想服务中心站的站内新职员培训与指导 1.1 岗前培训与指导的意义与作用 岗前培训与指导的意义 企业新职员岗前培训是使新职员熟悉企业、适应环境和形势的过程。新职员进入企业会面临“文化冲击”，有效的岗前培训能够减少这种冲击的负面阻碍。新职员在企业中最初时期的经历对其职业生活具有极其重要的阻碍。新职员处于企业的边界上，他们不再是局外人，然而也没有有机地融入企业，因此会感到专门大的心理压力。他们希望尽快地被企业接纳，结果，这一时期职员比以后的任何时期都容易同意来自企业环境的各种暗示。这些暗示的来源包括企业的正式文件、上级所作的示范、上级的正式指示、同事所作的示范、自己的努力所带来的奖惩、自己的问题所得到的回答和任务的挑战程度等。职员在组织的第一年是一个关键的时期。在这一时期，职员尽力使自己与企业的要求相适应，这能够产生积极的工作态度和高的工作标准。
岗位轮岗管理规章制度细则
岗位轮岗管理规章制度细则 一、概述 岗位轮岗管理是指组织内部对员工进行不同岗位之间的轮换安排，旨在提高员工的综合素质和能力，促进个人成长与职业发展。本规章制度的目的是为了明确岗位轮岗的原则、程序和具体实施细则，以确保岗位轮岗的公正、公平和有效进行。 二、岗位轮岗的原则 1. 公正性原则：岗位轮岗必须依据员工的素质和能力进行，不得存在任何形式的偏袒或歧视。 2. 公平性原则：岗位轮岗应依据事先确定的标准进行，所有员工在同等条件下享有相同的机会。 3. 透明度原则：岗位轮岗的过程和结果应向所有员工公开，确保每一位员工都能了解整个过程。 4. 自愿原则：岗位轮岗应基于员工的自愿和意愿，避免对员工造成不必要的困扰和压力。 5. 适应性原则：岗位轮岗应根据员工的专业特长和个人意愿进行安排，以实现员工个人的发展和组织整体的需要。 三、岗位轮岗的程序 1. 确定轮岗计划：根据组织的发展需要和员工的能力素质，制定合理的轮岗计划，并与员工沟通交流，明确岗位轮岗的目的和安排。 2. 选拔轮岗对象：通过评估员工的综合素质和能力，选取适合岗位轮岗的员工进行进一步考察和筛选。
3. 安排轮岗岗位：根据员工的专业背景和兴趣愿望，合理安排轮岗岗位，确保 员工具备适应该岗位的基本能力。 4. 岗位培训和熟悉：对于新进入的岗位，组织相关培训和熟悉期，让员工能够 熟练掌握岗位技能和业务知识。 5. 岗位轮岗执行：按照轮岗计划，进行岗位轮岗的实施，注重员工的工作适应 和反馈，及时调整和解决出现的问题。 6. 岗位评估和总结：对员工在岗位轮岗期间表现进行评估和总结，形成有效的 反馈，为以后岗位轮岗提供参考和改进。 四、岗位轮岗的具体细则 1. 员工培训：在岗位轮岗前，应为员工提供相应的培训和学习机会，以提升其 必要的技能和素质。 2. 轮岗周期：岗位轮岗的周期应根据不同岗位的特点和员工的个人发展需求进 行安排，一般不得少于12个月。 3. 岗位配备：在安排轮岗期间，为员工安排的岗位应有足够的工作量和挑战性，既能满足员工的个人发展需要，也能符合组织的工作要求。 4. 工作交接：在进行岗位轮岗时，组织应确保原岗位与新岗位之间的工作交接 顺利进行，以避免工作断档和延误。 5. 管理监督：对于轮岗期间的员工工作，应进行有效的管理和监督，确保员工 按照组织的要求和标准完成工作。 6. 工作评估：在岗位轮岗结束后，应对员工在新岗位的表现进行评估，了解其 能力和发展潜力，为员工的个人发展和组织的人才选拔提供参考。 五、岗位轮岗的益处
员工轮岗管理制度
员工轮岗管理制度 一、引言 员工轮岗是一种常见的人力资源管理方式，其目的是通过轮换员工的工作岗位，提高员工的综合素质和工作能力，同时促进企业的发展和员工的个人成长。本文将对员工轮岗管理制度进行详细分析，并深入探讨其在企业管理中的作用和优势。 二、员工轮岗的定义和目的 1. 定义 员工轮岗是指按照一定的规则和程序，将员工从一个岗位调动到另一个岗位的 管理方式。这种岗位的变动可以是同一部门内的调动，也可以是不同部门之间的调动。 2. 目的 员工轮岗的目的是多方面的。首先，通过轮岗可以提高员工的工作技能和知识 广度，使员工具备跨岗位工作的能力。其次，轮岗可以避免员工长期在一个岗位上工作产生的单调感和厌倦感，提高员工的工作积极性和生产效率。最后，轮岗也有利于促进不同岗位之间的相互了解和合作，提高团队的协作能力。 三、员工轮岗的种类和方式 1. 跨部门轮岗 跨部门轮岗是指员工从一个部门调动到另一个部门的岗位。这种轮岗方式可以 促进不同部门之间的交流和合作，增强整个企业的团队协作能力。同时，员工在不同部门的工作经历也可以帮助他们更好地适应企业的整体运营和战略。 2. 同部门轮岗
同部门轮岗是指员工在同一个部门内不同岗位之间的调动。这种轮岗方式可以让员工更好地了解同一部门的其他工作岗位，增加工作的多样性和灵活性。同时，同部门轮岗也有利于发现和培养潜力员工，为企业的人才储备做好准备。 3. 跨地区轮岗 跨地区轮岗是指员工由一地调动到另一地的工作岗位。这种轮岗方式可以帮助员工更好地了解不同地区的经济发展情况和市场需求，提升员工的全球化视野和跨文化沟通能力。同时，跨地区轮岗也可以为企业开拓新的市场和业务提供有力的支持。 四、员工轮岗的管理制度 1. 员工轮岗计划 企业应制定详细的员工轮岗计划，包括轮岗的目标、时间安排、调岗频次等。该计划应经过部门和员工的共同商定，并与企业的整体发展战略相结合。 2. 轮岗要求和流程 企业应明确轮岗的要求和流程，包括岗位调动的条件、程序和考核标准等。调岗前，员工应接受相关的培训和准备，以确保能够胜任新岗位的工作。 3. 岗位交接和知识共享 在员工轮岗过程中，企业应确保岗位的顺利交接和知识的共享。同时，要加强沟通和协调，确保员工在新岗位的适应和工作效果的提升。 4. 轮岗后评估和反馈 员工轮岗后，企业应对员工的表现进行评估和反馈。通过及时的评估和反馈，可以帮助员工更好地发现自身的优点和不足，并有针对性地进行个人能力提升和职业规划。
轮岗人员管理制度
轮岗人员管理制度 为了进一步优化企业内部运作，加强部门间的协作与交流，提高员工的综合素质和能力，本公司特制定了轮岗人员管理制度。 一、目的与原则 轮岗人员管理制度的目的是优化和提高企业运作效率，营造积极的工作氛围，培养员工的全面发展。 二、适用范围 轮岗人员管理制度适用于本公司所有员工，包括正式员工和临时实习生。 三、轮岗范围与频率 1. 轮岗范围： 轮岗范围涵盖整个公司内各个部门，包括但不限于销售部、市场部、人力资源部、财务部等。 2. 轮岗频率： 每位员工每年至少轮岗一次，轮岗时间不少于一个月。 四、轮岗形式 轮岗形式分为内部轮岗和外部轮岗。 1. 内部轮岗：
内部轮岗指员工在公司内部的不同部门之间进行轮换岗位，旨在拓宽员工的工作视野和技能。 内部轮岗的具体流程如下： (1) 部门经理与员工进行轮岗意愿的沟通和确认。 (2) 涉及轮岗的各部门经理进行岗位需求评估，并与人力资源部门协调安排。 (3) 内部轮岗计划的编制，包括轮岗的时间、岗位交接流程和轮岗期间的培训计划。 (4) 轮岗期间，员工需要按照公司的规定和部门的工作要求认真履行职责。 (5) 轮岗期满后，员工需进行总结汇报，包括对在新岗位上的问题与收获进行分享和反馈。 2. 外部轮岗： 外部轮岗指员工暂时离开公司，到其他企业或机构进行岗位交流，以拓宽视野和提高专业能力。 外部轮岗的具体流程如下： (1) 员工向人力资源部门提出外部轮岗意愿，附带个人发展规划和预期目标。 (2) 人力资源部门协调安排，与外部单位进行沟通和洽谈。
(3) 确定外部轮岗计划，包括轮岗单位、工作内容和轮岗期限等。 (4) 外部轮岗期间，员工需要认真履行工作职责，与轮岗单位保 持良好的合作与沟通。 (5) 外部轮岗结束后，员工需进行总结报告，分享在外部单位的 工作经验和所获得的收获。 五、绩效考核与奖惩 轮岗计划的顺利实施与员工的积极配合是企业发展的重要保障， 因此，对于在轮岗期间表现优异的员工，将给予相应的奖励和公开表彰；对于不配合或表现不佳的员工，将进行相应的处理或警告。 六、附则 1. 本制度的具体实施步骤和流程由人力资源部门负责解释和完善。 2. 员工在轮岗期间继续享有原有的福利待遇。 3. 本制度自颁布之日起执行。 以上为《轮岗人员管理制度》的具体内容，希望各部门和员工能 够遵守，配合实施，以促进公司整体运作效率的提升和员工综合素质 的发展。
岗位轮岗制度
岗位轮岗制度 1. 引言 岗位轮岗制度旨在鼓励员工在不同岗位之间进行轮换，以提升员工的综合能力和专业素养。通过该制度，员工能够获得更广泛的工作经验，并且有机会发展自己在其他岗位上的技能和知识。本文将介绍岗位轮岗制度的目的、实施方式和相关要求。 2. 目的 岗位轮岗制度的主要目的如下： - 提高员工的综合素质：通过轮岗，员工有机会接触不同的部门和工作内容，拓宽自己的视野和技能范围，提高综合素质。 - 促进团队合作：通过岗位轮岗，员工可以更好地了解其他部门的工作流程和需求，增进与其他团队成员的合作和沟通。 - 激发员工动力：通过轮岗，员工可以在不同岗位上尝试新的挑战和机会，激发员工的工作热情和动力。 3. 实施方式 岗位轮岗制度的实施方式如下：
- 制定轮岗计划：公司应制定明确的轮岗计划，包括轮岗周期、岗位轮换种类和相应的培训计划。轮岗计划应充分考虑员工的个人 意愿和能力，以保证轮岗的效果和员工的发展。 - 岗位轮换安排：公司通过内部通知或个别沟通的方式，将员 工的轮岗安排告知员工，并明确岗位轮换的时间和岗位要求。员工 可以提出相关问题和建议，公司应尽量满足员工的需求。 - 岗位交接和培训：在岗位轮换期间，公司应安排时间进行岗 位交接和培训，确保新岗位的顺利接手和员工能够胜任新的工作要求。同时，公司应提供必要的培训和支持，帮助员工适应新的工作 环境。 - 绩效评估和反馈：公司应定期对轮岗员工进行绩效评估，并 及时给予相应的反馈和奖励。同时，员工也可以对岗位轮岗的效果 和个人成长提出意见和建议，供公司改进岗位轮岗制度。 4. 相关要求 岗位轮岗制度应遵守以下要求： - 公平公正：岗位轮岗应公平公正，不偏袒任何个人或部门。 公司应根据员工的能力和意愿进行岗位轮换，避免歧视和偏见。 - 充分沟通：公司应与员工充分沟通，了解其对于岗位轮岗的 意见和需求。同时，员工也应积极参与岗位轮岗计划的制定和改进。
轮岗规定制度
轮岗规定制度 1. 背景 为了提高员工的综合能力和适应不同工作环境的能力，同时增强团队协作和交流，公司决定制定轮岗规定制度。 2. 目的 通过轮岗规定制度的实施，旨在实现以下目标： - 提升员工的综合能力和适应能力。 - 促进团队成员之间的协作和交流。 - 增强员工对公司各部门工作流程的了解和熟悉程度。 3. 轮岗方式 根据岗位的不同特点和员工的实际情况，公司采用以下轮岗方式： - 按部门轮岗：员工在公司内部不同部门进行轮岗，以了解和熟悉公司各部门的工作流程。 - 跨岗位轮岗：员工在同一部门内不同岗位间进行轮岗，以提升自己的综合能力和适应能力。
4. 轮岗周期 公司将根据工作需要和员工的发展规划，确定轮岗周期，并适时调整。一般情况下，轮岗周期为6个月至1年。 5. 轮岗安排 根据员工的实际情况和轮岗目的，公司将合理安排轮岗，具体包括： - 轮岗岗位的确定：根据员工的能力和发展需求，确定适合其轮岗的岗位。 - 轮岗时间的安排：合理安排轮岗时间，确保员工在各部门或岗位的工作时间均衡。 - 工作交接：在轮岗过程中，员工需要与前后任岗位的员工进行工作交接，确保工作的顺利进行。 6. 轮岗评估 公司将对员工轮岗过程进行评估，以了解员工的岗位表现和发展需求，并提供必要的培训和支持。 7. 轮岗准则 轮岗过程中，员工需遵守以下准则：
- 积极配合：员工需积极配合公司的轮岗安排，并主动研究、 适应新的工作环境。 - 上级安排：员工需服从上级的指挥和安排，完成轮岗任务。 - 保密要求：员工需严守公司的保密要求，不得泄露与岗位相 关的机密信息。 8. 轮岗申请 员工如需申请轮岗，需提前向人力资源部门递交书面申请，并 提供必要的理由和轮岗计划。公司将根据实际情况进行审核和安排。 9. 轮岗制度宣传 公司将通过内部通知、培训等形式，向员工宣传轮岗制度，确 保员工充分了解并遵守轮岗规定。 以上即为公司的轮岗规定制度，员工需认真遵守并配合实施。 如有任何疑问，请及时向人力资源部门咨询。
客服部内部轮岗制度
客服部内部轮岗制度 背景 为了提高客服部的工作效率，加强员工间的交流和协作，客服部内部实施了轮岗制度。通过轮岗，员工可以了解客服部各个岗位的工作内容、工作难度以及工作要求，从而让员工掌握更多技能，提高综合素质，更好地服务客户。 目的 轮岗制度的主要目的是： 1.提高员工的技能水平和综合素质； 2.加强员工间的交流和协作； 3.提高客服部整体工作效率。 实施步骤 客服部内部轮岗制度实施的步骤包括： 1.制定轮岗计划：客服部每年都会制定轮岗计划，确定每个员工轮岗的时间和岗位。 2.员工自主选择：客服部将轮岗计划公布在内部，员工可以根据自己的兴趣、专业特长和工作经验选择对应的岗位。每个岗位的人数有限，若某个岗位申请人数超过限制，则根据申请人员的工作经验和业绩等进行筛选。
3.岗位交接：员工在轮岗前需要进行一段时间的培训和学习，了解岗位的工作内容和标准，熟悉工作流程和操作规范。同时，轮岗 前岗位负责人需要向员工详细介绍岗位的工作情况，交接岗位的各项 工作。 4.岗位实习：员工在轮岗期间需要遵照工作要求，认真完成 工作任务，并及时汇报工作进展和遇到的问题。同时，轮岗期间，员 工可以随时寻求岗位负责人的指导和帮助，提高自身业务水平。 5.轮岗汇报：员工在轮岗期满后，需要向轮岗前和轮岗后的 岗位负责人和部门主管汇报轮岗期间的情况和经验。同时，员工也可 以提出对轮岗制度的看法和建议。 条件要求 客服部内部轮岗制度有一些条件要求： 1.工作年限：轮岗只针对有一定工作经验的员工，一般要求 在职满1年以上，且表现良好。 2.个人特长：员工在选择岗位时需考虑自身的专业特长和兴 趣爱好等因素，避免无法胜任或无所适从。 3.岗位限制：每个岗位的人数有限，若某个岗位申请人数超 过限制，则根据申请人员的工作经验和业绩等进行筛选。 优势和困难 客服部内部轮岗制度的优势包括：
员工轮岗管理制度
员工轮岗管理制度 第一章总则 第一条目的 激励员工、创造职业发展空间：通过轮岗，全面激励员工充分发挥和提高员工知识、技能、经验和能力，进一步拓宽员工职业发展空间，实现人力资源的合理有效利用,达到人适其岗、岗得其人； 多岗锻炼，培养多面复合人才:通过轮岗，开拓员工视野，培养员工多面能力、积累多方经验,为企业培养复合型人才奠定基础; 合理配置,规避企业用人风险:通过轮岗，有助于培育员工遵纪守规、清正廉洁的职业操守,防范管理风险或道德、法律风险。 制定本制度的根本目的是为了锻造一支合格的职业经理人队伍。 第二条轮岗原则 常规性轮岗与惩罚性轮岗相结合；定期轮岗与适时轮岗相结合；法人公司内部轮岗与集团内部轮岗相结合;培育与监督相结合；原则上同级岗位、同类工作之间进行轮岗.岗位轮换管理工作遵循计划性、组织性、可行性和科学性原则。 第三条适用范围 本制度适用于集团范围内管理岗位员工，试用期和在本岗位工作不足半年者原则上不参加轮岗。集团操作层生产工人或勤杂人员另行规定。 第二章工作职责 第四条成立集团轮岗工作领导小组，集团董事长兼总裁为组长,集团轮岗工作领导小组成员原则上由集团七部一室负责人、各法人公司执行总监和总经理、各法人公司人事系统负责人组成。全面负责组织全集团岗位轮换计划的决策、执行与监督等工作.各法人公司对照本制度可成立本法人公司轮岗工作领导小组，集团各法人公司须在集团轮岗工作领导小组的统一领导和规划下开展员工岗位轮换工作。集团各
法人公司员工岗位轮换工作方案和执行计划,须经所在公司轮岗工作领导小组审议通过，报所在公司总经理、执行总监审定，提交集团七部一室审查,集团总裁批准方可执行. 第五条集团人事监察部负责具体制定和落实集团员工轮岗工作计划和实施方案,全面配合集团董事长、总裁工作。监督、检查集团各法公司员工岗位轮换工作计划、实施方案的执行落实情况，及时反馈和评估轮岗工作中存在的问题,及时提出改进意见。 第六条集团七部一室负责人密切配合集团董事长、总裁、集团人事监察部做好本部、室及本系统员工岗位轮换工作计划和实施方案的执行、检查与监督等工作。 第七条集团各法人公司总经理负责组织成立本公司员工岗位轮换工作领导小组，全面科学制定和执行本公司员工岗位轮换工作方案和实施细则.集团各法人公司执行总监负责全面监督本公司员工岗位轮换工作方案和实施细则的落实执行情况，并为本公司员工轮岗工作提供参谋和指导.各法人公司轮岗工作领导小组原则上由各法人公司经理办公会成员组成. 第八条各法人公司人事部负责具体制定本公司员工轮岗工作方案和实施细则，并跟踪检查、监督轮岗工作方案、实施细则的落实情况，及时做好反馈和评估工作。 第九条各法人公司各部门（各项目部）负责制定本部门（本项目部)员工轮岗工作计划、实施细则（包括可轮岗的人员、轮换的工作内容、轮换的时间,以及准备轮岗所需的技能培训、作业指导书、工作任务书等资料)。集团全体员工需按所属公司、部门(项目部）制定的轮岗计划和要求认真完成个人轮岗工作. 第三章轮岗范围及时间 第十条集团范围内所有管理岗位员工均属于轮岗对象，由集团制定总体工作方案，各法人公司制定具体实施细则，统筹安排，合理配置，分步实施轮岗计划.
岗位轮岗管理制度
岗位轮岗管理制度 一、背景和目的 岗位轮岗管理制度旨在优化组织的人力资源配置，提高员工的综合素质和能力，增强团队协作和沟通能力，促进员工的个人成长和职业发展。通过轮岗管理，员工能够更全面地了解组织的运作机制和不同岗位的职责，培养跨部门合作意识，更好地适应组织变革和发展。 二、适用范围 本制度适用于全体员工，包括正式员工、临时员工以及实习生。 三、具体操作 1. 岗位安排 岗位轮岗由人力资源部门负责安排和协调，根据员工的实际情况和发展需求，合理确定轮岗计划和时间安排。 2. 岗位跨度 岗位轮岗的跨度一般为6个月至1年，根据实际需要可以适当延长或缩短。轮岗期间，员工需充分利用时间，通过学习和交流，逐步掌握新岗位的技能和知识。 3. 岗位学习与培训
在岗位轮岗期间，员工可以参加相关培训和学习活动，提升自身素 质和能力。同时，员工也要主动与新部门的同事进行沟通和交流，及 时解决遇到的问题。 4. 岗位记录和总结 在每次轮岗结束后，员工需要完成轮岗总结和经验分享，将所学到 的知识和经验进行总结和整理，并向人力资源部门进行汇报。 5. 岗位评估和反馈 在岗位轮岗期满后，人力资源部门会根据员工在新岗位上的表现进 行评估和反馈，综合考虑员工的轮岗经历、工作表现和个人发展需求，作出相应的岗位调整和发展建议。 四、考核和奖惩 1. 良好表现奖励 在岗位轮岗期间，如果员工在新岗位上表现出色，取得了显著的业 绩和进展，组织将给予相应的奖励和激励，包括但不限于表彰、晋升、薪酬调整等。 2. 不符合要求的处理 如果员工在岗位轮岗期间表现不佳，无法胜任新岗位的工作，可能 会面临岗位调整或者其他适当的处理，如培训补习、绩效考核降级等。 五、保密条款
员工岗位轮换管理规定
员工岗位轮换管理规定 第一章总则 第一条目的 因公司发展需要～更好地发挥人力资源和员工的工作能力～提供良好的工作平台～培养优秀员工～特制订本制度。 第二条适用范围 本制度适用公司内所有员工～经本人申请或部门主管建议～在本部门或相关同一级别的岗位上调动～部门及岗位轮换的范围包括公司各个部门之间、部门内部岗位之间的轮换。 第三条轮岗遵循的原则 1、符合公司的发展战略和人力资源发展规划, 2、因公司内部组织架构调整引起的人员调整, 3、因员工自我发展的需要～为员工职业生涯发展提供通路, 4、本公司的优秀员工或知识、经历等不适合胜任原岗位～公司对其进行工作调整, 5、符合调入岗位的用人标准, 6、调入部门的人员需求计划通过审批, 7、不能对岗位轮出和轮入部门的工作产生较大影响, 8、有利于参与岗位轮换的人员提高自身综合素质及工作绩效。 第二章岗位轮换的目的 第四条员工岗位轮换建立在岗位考评和绩效考核结果的基础上～本着合理配置人力资源～以公平、公正、公开为原则和本人的工作能力开展员工岗位轮换工作。
第五条使员工了解相关部门及岗位的工作程序及内容～增强部门和岗位之间的沟通、理解、协调和合作。 第六条预防员工出现同岗位工作时间较长～出现工作厌倦、工作效率和质量不高。 第七条对部分岗位进行内部合理流动～减少公司内耗和防腐措施。第八条对员工产生示范和激励作用。 第九条为公司储备后备人才。 第三章岗位轮换组织构成 第十条公司岗位轮换工作小组由:店总经理及人力资源部、部门负责人、培养对象三部分组成。 店总经理及人力资源部职责:主要负责岗位轮换计划的决策与监督、轮岗管理办法制定, 部门负责人职责:根据部门工作需要和员工的意愿～制定、提交岗位轮换计划并组织落实～反馈岗位轮换工作中存在的问题～提出改进意见。 培养对象职责:提出岗位轮换需求～根据计划参加轮岗交流并总结～为后期轮岗培训积累经验。 第四章岗位轮换时限 第十一条公司各部门所有人员均属于轮岗范围～由岗位轮换工作领导小组制定轮岗总体工作计划～统筹安排～合理配置～分步骤实施轮岗计划。 第十二条不同岗位实行分别进行定期轮岗: 1、实习生岗位每三个月轮换一次, 2、基层员工,各类服务人员,根据公司组织架构要求进行轮岗。第十三条轮岗持续时间:轮岗时间试用期为一个月～试用期满后～经主管审批考核合格后予以正式任用,
公司轮岗管理规定
公司轮岗管理规定 各部门： 为了进一步调动员工积极性、创造性,增强集体意识和团队精神,拓宽工作新理念新思路,提高服务水平、提升公司形象,达到优化人才资源,营造一个公平、公正、竞争、择优的用人工作机制,真正做到“以人为本”,特制定本管理办法; 一、轮岗对象 公司全体员工均属轮岗的对象; 二、轮岗时间 原则上期限为三个月,特殊情况另行安排; 三、轮岗方式 员工轮岗方式主要包括：职责轮岗、区域轮岗和培养轮岗等;在具体工作中,公司会根据实际情况参照下列方式组织轮岗工作; 一职责轮岗,指在不同职责岗位之间进行的一种岗位轮换,即各部门员工之间的工作互换; 二区域轮岗,指在不同区域之间进行的一种岗位轮换,即总部员工与各服务中心员工,或各服务中心员工之间的工作岗位互换; 三培养轮岗,指将部分中层干部作为培养对象,有计划地轮换到不同岗位上进行锻炼的一种岗位轮换; 四、轮岗管理及要求 一轮岗通知书 根据公司安排,由行政部出具轮岗通知书附件1、2及轮岗人
员调动通知附件3,经总经理审批后,在办公系统公示,留行政部存档; 二工作移交 1．办理移交手续应做到：业务交清、财务结清、资料及物品理清; 2．工作移交主要包括三方面内容： 1业务移交：目前进展中的工作移交,包含目前进展程度、目标结果、相关人员工作分配等； 2财务结清：到财务部办理借款结清手续; 3资料及物品移交：如客户资料、技术资源资料、办公设备、办公用品等; 3．轮岗人员在离开原岗位前必须提交交接清单包含物品交接清单、工作交接清单等,经工作接管人、原岗位直属领导签字确认后,交行政部备案存档; 三岗前培训 轮岗人员上岗前,轮岗部门将安排其进行不少于3天的岗前培训,使其对本岗位的部门制度、工作流程、岗位职责及部门绩效考核进行全面的学习; 四岗后总结 轮岗结束之日起5个工作日内,轮岗人员应对本人在轮岗期间的各项表现进行总结,并填写轮岗人员工作总结附件4,以纸质形式递交行政部; 五轮岗纪律 1．轮岗人员必须严格服从公司的轮岗安排;
(完整版)员工轮岗管理制度
(完整版)员工轮岗管理制度 员工岗位轮换管理制度 第一章总则 一、目的 为加强员工岗位轮换工作的科学管理，进一步完善员工岗位轮换管理工作相关流程，使岗位轮换有制度可依，更好的指导员工岗位轮换管理工作，特制订本制度。 二、意义 加强岗位轮换管理工作的计划性、组织性、可行性和科学性。 三、适用范围 本制度适用公司全体轮岗员工。 第二章轮岗组织机构 成立公司岗位轮换领导工作小组，由公司总经理及各部门主要负责人组成,主要负责岗位轮换计划的决策、执行与监督等工作；工作小组负责制定、提交岗位轮换计划，并执行轮岗计划，反馈轮岗工作中存在的问题，提出改进意见。 第三章轮岗对象 公司范围内所有人员均属于轮岗范围，由岗位轮换工作领导小组制定轮岗总体工作计划，统筹安排，合理配置，分步骤实施轮岗计划。 1、特定岗位实行定期轮岗。 特定岗位包括采购、财务、质检、工程、仓储等，具体岗位由工作领导小组审议确定。 2、公司安排有发展潜质人员进行系统的轮岗。 根据关键岗位人才梯队建设规划，对表现优秀的后备人选进行系统的轮岗安排，由各部门提交关键人才后备人员轮岗计划，报轮岗领导小组批准后执行。 3、个人申请经公司批准同意可提出申请轮岗。 员工个人可根据自身职业生涯发展规划，结合公司业务发展需要，
申请岗位轮换；申请条件为在现岗位上工作两年以上且上年度考核在80分以上。 4、主管以上岗位人员在同一岗位连续工作五年以上且未得到晋升者必须进行轮岗。 第四章轮岗的原则 1、不能对岗位轮出和轮入部门的工作产生较大影响。 2、有利于参与岗位轮换的人员提高自身综合素质及工作绩效。 第五章轮岗时间 1、部门内部轮岗 部门负责人根据轮岗岗位的工作内容、强度及复杂度确定轮岗时间，报人力资源部审核。人力资源部经理根据岗位工作说明书及工作定额要求提出审核意见，做出缩短或延长 岗位轮换时间，报总经理批准，原则上应不少于一个月。 2、跨部门轮岗 轮岗相关部门负责人根据需轮岗岗位工作内容、复杂度及需轮岗人员的知识、经验、能力确定轮岗时间，报人力资源部审核。人力资源部经理根据岗位工作说明书、工作定额要求以及需轮岗人员的以往的绩效考核成绩提出审核意见，做出缩短或延长岗位轮换时间，报总经理批准，原则上应不少于三个月。 第六章轮岗流程 1、召开部门会议 每年度12月初旬，由各部门负责人组织召开部门会议，总结本年度本部门岗位轮换工作实施情况，评价本年度岗位轮换效果，提出相关的意见及改进措施，决定下一年度本部门岗位轮换人员及人数。 2、召开轮岗领导工作小组会议 每年度12月中旬由人力资源部组织召开轮岗领导工作小组会议，会议内容包括回顾本年度岗位轮岗实施情况及效果评价，提出相关的意见及改进措施，同时做好下一年度各部门轮换工作计划，最后由人力
内部轮岗经典案例
内部轮岗经典案例 内部轮岗是指公司内部员工在不同部门之间进行工作交流和学习的一种方式。这种方式可以帮助员工更好地了解公司的运作和业务，提高员工的综合素质和能力，同时也可以促进公司内部的沟通和协作。下面是一些内部轮岗的经典案例。 1. 谷歌内部轮岗计划 谷歌是一个非常注重员工发展和培训的公司，他们的内部轮岗计划是非常著名的。谷歌的员工可以在不同的部门之间进行轮岗，比如从技术部门到市场部门，或者从产品部门到人力资源部门。这种方式可以帮助员工更好地了解公司的运作和业务，同时也可以促进公司内部的沟通和协作。 2. 亚马逊内部轮岗计划 亚马逊也是一个非常注重员工发展和培训的公司，他们的内部轮岗计划也非常著名。亚马逊的员工可以在不同的部门之间进行轮岗，比如从销售部门到技术部门，或者从运营部门到市场部门。这种方式可以帮助员工更好地了解公司的运作和业务，同时也可以促进公司内部的沟通和协作。 3. 苹果内部轮岗计划 苹果也是一个非常注重员工发展和培训的公司，他们的内部轮岗计
划也非常著名。苹果的员工可以在不同的部门之间进行轮岗，比如从设计部门到研发部门，或者从销售部门到市场部门。这种方式可以帮助员工更好地了解公司的运作和业务，同时也可以促进公司内部的沟通和协作。 4. 微软内部轮岗计划 微软也是一个非常注重员工发展和培训的公司，他们的内部轮岗计划也非常著名。微软的员工可以在不同的部门之间进行轮岗，比如从研发部门到销售部门，或者从市场部门到人力资源部门。这种方式可以帮助员工更好地了解公司的运作和业务，同时也可以促进公司内部的沟通和协作。 5. IBM内部轮岗计划 IBM也是一个非常注重员工发展和培训的公司，他们的内部轮岗计划也非常著名。IBM的员工可以在不同的部门之间进行轮岗，比如从技术部门到销售部门，或者从市场部门到人力资源部门。这种方式可以帮助员工更好地了解公司的运作和业务，同时也可以促进公司内部的沟通和协作。 6. 贝尔实验室内部轮岗计划 贝尔实验室是一个非常著名的科技公司，他们的内部轮岗计划也非常著名。贝尔实验室的员工可以在不同的部门之间进行轮岗，比如
员工轮岗管理制度
员工轮岗管理制度 1.引言 1.1目的 本制度的目的是规范和指导员工轮岗管理，以促进员工的职业发展和知识传承，提高组织的灵活性和绩效。 1.2背景 员工轮岗是一种组织管理策略，旨在通过将员工从一个岗位调动到另一个岗位来增加员工的多样性和适应性，提升员工的技能和职业发展机会，以及促进知识共享和团队协作。 1.3适用范围 本员工轮岗管理制度适用于公司的所有员工，包括全职、兼职和合同员工。不同部门和职位的员工都可以参与轮岗计划，以便更好地满足组织的需求。 2.定义与术语 2.1轮岗类型 本制度中，轮岗类型包括但不限于以下几种： □跨部门轮岗：员工在不同部门之间进行岗位轮换。 □跨职能轮岗：员工在不同职能领域之间进行岗位轮换。 □职级轮岗：员工在不同职级之间进行岗位轮换。 □地域轮岗：员工在不同地域之间进行岗位轮换。 2.2轮岗程序
轮岗程序是指员工参与轮岗计划的各个步骤和决策程序，包括轮岗申请、计划制定、实施、评估和调整。 3.轮岗政策与原则 3.1轮岗政策 □轮岗政策应明确公司对员工轮岗的基本原则和程序。 □轮岗政策应与公司的人才管理战略和目标相一致。 3.2轮岗原则 □轮岗原则应强调公平、公正、透明和员工发展。 □轮岗决策应基于员工的兴趣、能力、发展需求和组织的需求。 3.3轮岗计划 公司应定期制定轮岗计划，包括轮岗的时间表、目标、参与员工和相关部门的协作计划。 4.轮岗申请与批准 4.1轮岗申请 员工可以通过提交轮岗申请表格来申请轮岗。轮岗申请表格应包括员工的个人信息、轮岗类型、轮岗目标等。 4.1.1申请要求 □员工应在轮岗前提前通知公司，符合轮岗通知期要求。 □轮岗申请表格应在规定时间内提交至HR部门。 4.1.2申请流程 □员工填写轮岗申请表并提交至HR部门。
员工轮岗管理制度
员工轮岗管理制度 员工轮岗管理制度 一、背景和目的 员工轮岗是指员工在肯定的时间内，从原本的职位上调整到其他不同的职 位上进行工作。员工轮岗管理制度的创建和实施，旨在培育员工的多岗位力量，提高员工的综合素养和适应力量，增加员工的工作阅历和技能，促进员工之间 的沟通和团队合作，提升整个组织的工作效率和竞争力。 二、适用范围 本员工轮岗管理制度适用于本组织内全部员工，包括全职员工、兼职员工 和临时员工。 三、轮岗原则 1. 主动原则：员工轮岗应基于自愿原则，员工情愿参与轮岗工作。员工可以依据自己的职业进展需要和个人意愿选择是否参与轮岗。 2. 公平原则：员工轮岗应遵循公正、公正的原则，不因员工的性别、年龄、民族等因素进行卑视。 3. 公告原则：员工轮岗的方案和支配应提前向员工公告，确保员工有足够的预备时间，并充分了解轮岗期间的工作内容和要求。 第1页/共4页
4. 岗位匹配原则：员工轮岗应依据员工的力量、学历、阅历和爱好等综合因素进行匹配，确保轮岗期间员工的工作力量得到充分发挥。 四、轮岗周期 员工的轮岗周期原则上每两年进行一次，具体轮岗周期可依据组织的实际状况进行机敏调整。员工可以依据个人进展需要选择是否参与轮岗，但建议员工至少参与一次轮岗。 五、轮岗程序 1. 提出申请：员工可以向上级主管提出参与轮岗的申请，申请时应说明参与轮岗的理由和期望的轮岗岗位。 2. 审批决策：上级主管将会审查员工的申请，依据组织的需求和员工的力量进行决策，打算是否批准员工的申请。如因岗位调整或特殊状况需要调整员工岗位，组织也可以主动提出轮岗的支配。 3. 调岗通知：决策通过后，上级主管将通知员工调岗的时间、岗位、任务等相关信息，并帮忙员工进行调岗前的预备工作。 4. 轮岗实施：员工依据调岗通知的支配，完成调岗工作。在轮岗期间，员工须依据岗位要求和组织的规定，认真履行岗位职责，不得懈怠。 5. 轮岗总结：轮岗期满后，员工将与现任岗位主管进行轮岗总结，总结轮岗期间的工作成果、工作阅历和遇到的问题等，并记录下来。 6. 岗位调整：依据员工轮岗总结和组织需要，上级主管可以打算是否对员工进行岗位调整，以进一步优化组织的人才配置和进展。
岗位轮换
岗位轮换制是单位有计划地按照大体确定的期限，让职工（干部）轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考查的适应性和开发职工多种能力、进行在职训练、培养主管的目的。 岗位轮换概述 岗位轮换制是企业有计划地按大体确定的期限，让职工（干部）轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考查职工的适应性和开发职工多种能力、提高换位思考意识、进行在职训练、培养主管的目的。 轮岗制现已成为企业培养人才的一种有效方式。在一些大型的高科技企业和著名外企中实行轮岗制的公司较多，华为、西门子、爱立信、柯达、海尔、北电网络、联想、明基等公司都在公司内部或跨国分公司之间进行了成功的岗位轮换。 华为为了在人力资源管理中引入竞争和选择机制，专门建立了轮岗制度。其高层领导基于这样一种考虑：要想留住人才，单靠物质奖励是难以奏效的，因为员工个人的物质水平随着时间的推进提高，薪金的奖励作用在慢慢降低。而轮岗提供了职业发展的空间，留住了优秀人才。而在员工看来，在交换工作岗位的过程中，不但享受到了类似“跳槽”的新鲜和乐趣，而且从中学到了不少东西，对自己日后的职业发展大有好处。为此，华为在公司内部建立一个劳动力市场，以促进人才的合理流动，通过岗位轮换实现人力资源的合理配置和激活潜力。他们还明确规定，高中级中层管理者必须强制轮换。
总体而言，针对轮岗制来说，对企业，轮岗不仅可以培养出大批优秀的复合型人才，而且成本低、风险小。充分利用企业经营的优势，培养具备跨专业、跨行业、跨企业、跨文化管理能力和工作经验的经营、管理人才，为企业的持续发展奠定智力基础。 对员工来说，轮岗无疑是职业生涯规划的有效方式。通过轮岗，员工可以找到适合自己发展的位置，激发潜能，提升价值。 岗位轮换四项原则 从理论上讲，实施岗位轮换，其作用是明显的，但企业在实际推行岗位轮换制度中，还存在诸多需要克服的因难和阻力。每年大量的人事横向流动是很麻烦的事情，加重了HR部门的负担，给业务部门的工作也造成一定的影响。为此，在实施岗位轮换制的过程，应坚持以下原则： 用人所长原则。在推广岗位轮换制的同时，必须要注意人才资源管理的基本原则，即用人所长，避人所短。在制定岗位轮换制时，应制定详尽的长期计划，根据每个员工的能力特点和兴趣个性统筹考虑安排，在企业内部人才合理流动的基础上，尽量做到使现有员工能学有所长，提高人才使用效率。为了保证企业内部组织的相对稳定，岗位轮换应控制在一定范围内，具体范围大小可根据企业的实际情况决定。 自主自愿原则。虽然岗位轮换制可以提高员工的工作满意度，但因具体情况的不同，效果也各不一样，要使得岗位轮换制发挥应有的
员工轮岗管理制度
第一章总则 第一条目的 激励员工、创造职业发展空间:通过轮岗，全面激励员工充分发挥和提高员工知识、技能、经验和能力，进一步拓宽员工职业发展空间，实现人力资源的合理有效利用，达到人适其岗、岗得其人 ; 多岗锻炼,培养多面复合人材:通过轮岗，开辟员工视野，培养员工多面能力、积累多方经验，为企业培养复合型人材奠定基础 ; 合理配置，规避企业用人风险:通过轮岗，有助于哺育员工遵纪守规、清正廉洁的职业操守，防范管理风险或者道德、法律风险。 制定本制度的根本目的是为了锻造一支合格的职业经理人队伍。 第二条轮岗原则 常规性轮岗与惩罚性轮岗相结合；定期轮岗与适时轮岗相结合;法人公司内部轮岗与集团内部轮岗相结合;哺育与监督相结合；原则上同级岗位、同类工作之间进行轮岗.岗位轮换管理工作遵循计划性、组织性、可行性和科学性原则。 第三条合用范围 本制度合用于集团范围内管理岗位员工,试用期和在本岗位工作不足半年者原则上不参加轮岗。集团操作层生产工人或者勤杂人员另行规定. 第二章工作职责 第四条成立集团轮岗工作领导小组，集团董事长兼总裁为组长，集团轮岗工作领导小组成员原则上由集团七部一室负责人、各法人公司执行总监和总经理、各法人公司人事系统负责人组成.全面负责组织全集团岗位轮换计划的决策、执行与监
督等工作。各法人公司对照本制度可成立本法人公司轮岗工作领导小组，集团各法人公司须在集团轮岗工作领导小组的统一领导和规划下开展员工岗位轮换工作。集团各法人公司员工岗位轮换工作方案和执行计划，须经所在公司轮岗工作领导小组审议通过,报所在公司总经理、执行总监审定，提交集团七部一室审查，集团总裁批准方可执行. 第五条集团人事监察部负责具体制定和落实集团员工轮岗工作计划和实施方案，全面配合集团董事长、总裁工作。监督、检查集团各法公司员工岗位轮换工作计划、实施方案的执行落实情况,及时反馈和评估轮岗工作中存在的问题，及时提出改进意见。 第六条集团七部一室负责人密切配合集团董事长、总裁、集团人事监察部做好本部、室及本系统员工岗位轮换工作计划和实施方案的执行、检查与监督等工作。 第七条集团各法人公司总经理负责组织成立本公司员工岗位轮换工作领导小组，全面科学制定和执行本公司员工岗位轮换工作方案和实施细则。集团各法人公司执行总监负责全面监督本公司员工岗位轮换工作方案和实施细则的落实执行情况，并为本公司员工轮岗工作提供参谋和指导.各法人公司轮岗工作领导小组原则上由各法人公司经理办公会成员组成。 第八条各法人公司人事部负责具体制定本公司员工轮岗工作方案和实施细则，并跟踪检查、监督轮岗工作方案、实施细则的落实情况,及时做好反馈和评估工作. 第九条各法人公司各部门(各项目部)负责制定本部门(本项目部)员工轮岗工作计划、实施细则(包括可轮岗的人员、轮换的工作内容、轮换的时间，以及准备轮岗所需的技能培训、作业指导书、工作任务书等资料) .集团全体员工需按所属公司、部门(项目部)制定的轮岗计划和要求认真完成个人轮岗工作。