在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系的构建
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2.忽略社会责任。跨国公司为了追求自身效益的最大化，有可能会做出违背中国社会责 任理念和道德准则的事情，如少数跨国公司人员在华行贿，少数跨国公司在华涉嫌垄断以及 非法避税，一些外资企业劳工工资标准偏低，部分外企产品安全不达标。商务部研究院跨国 公司研究中心发布的《2006 跨国公司中国报告》称，过去一年中国媒体至少对哈根达斯“脏 厨房”事件、卡夫饼干含转基因成分风波等 12 起跨国公司弱化公司责任的事件提出了批评。 而在 2007 年值得关注的问题：一是 90 家跨国公司上了环保“黑名单”，二是德国名企西门子 公司的中国业务可能出现涉嫌行贿的丑闻。
1. 跨文化管理研究概述
跨文化管理是在 20 世纪 70 年代后期在美国逐步形成和发展起来的一门新兴的边缘学 科。它是对属于不同文化背景和国家的成员行为进行管理，其核心要点是研究和处理好同一 工作环境下来自于不同国家和地区的人们之间的相互影响和作用。在跨文化管理研究领域， 学者们将文化与管理紧密结合起来，研究在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，如何在 不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特 别是最大限度地挖掘、利用企业人力资源的潜力和价值，最大化地提高企业综合效益。
U
U34
中外员工的行为方式冲突融合度
U41
企业价值观的创新度
跨文化管理
U42
U4
的创新度
U43
U44
文化整合的创新度 本土化策略的创新度 企业制度的创新度
U45
企业内部管理的创新度
4. 在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系内容
在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系的内容主要通过跨文化冲突的融合度、社会责 任度、员工之间冲突的融合度以及跨文化管理的创新度来实现。
1.价值观冲突的融合度。文化差异的冲突首先表现在价值观的冲突。解决价值观的冲突 问题，最重要的是加强对中西文化的了解，形成企业自身的价值观。
2.人力资源管理的冲突融合度。人力资源管理的冲突主要表现在：将解聘员工作为解决 问题的一种手段；鼓励员工积极参与管理的力度不够；不关心员工的个人、家庭问题；中国 员工因“裙带关系”引起的矛盾，其结果直接导致了跨国公司的员工凝聚力不够。跨国公司要 保持竞争优势就必须认识到文化差异的存在，从而提高人力资源的效率和效益。
产品的安全度 劳动者合法权益的保护度
价
U26
对中国社区的责任度
指
U27
对公益事业的支持度
U28
对国家形象的维护度
-3-
http://www.paper.edu.cn
标
中外员工之
U31
中外高层管理人员的经营理念融合度
体 系
U3 间冲突的融
U32
合度
U33
中外员工思想观念的融合度 中外员工的语言沟通度
4.1 跨文化冲突的融合度
跨文化管理的核心就是解决文化冲突，因此如何进行文化冲突的融合是在华跨国公司最 值得关注的问题。文化冲突最具普遍性，但在普遍性的基础上还存在着明显的差异性。正是 由于文化差异的存在，才出现价值观的冲突、人力资源管理的冲突、激励机制的冲突、沟通 的冲突、以及管理方式的冲突。因此，本文主要从文化差异的各个角度来分析和评价跨文化 冲突的融合度，所以将中西价值观冲突融合度、人力资源管理的跨文化冲突融合度、激励机 制的跨文化冲突融合度、沟通的跨文化冲突融合度、管理方式的跨文化冲突融合度 5 个指标 设为跨文化冲突融合度二级指标。
http://www.paper.edu.cn
在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系的构建
何丽红，周慧
兰州大学管理学院，兰州 (730000)
E-mail：zhouhui06@lzu.cn
摘 要：通过对在华跨国公司的跨文化管理现状进行分析，从跨文化冲突的融合度、社会责 任度、员工之间冲突的融合度以及跨文化管理的创新度这四个方面构建了在华跨国公司的跨 文化管理评价指标体系，以便在华跨国公司更好地实施跨文化管理，进而促进公司的健康发 展，并对开拓海外市场的我国企业的跨文化管理具有一定的借鉴意义。 关键词：跨国公司；跨文化管理；评价指标体系
(2)科学性。科学性是指在华跨国公司的Fra Baidu bibliotek文化管理综合评价体系能够符合企业管理原 理，符合事物的发展规律。评价指标各层次之间具有逻辑性和合理性。
(3)前瞻性。前瞻性是指在华跨国公司的跨文化管理综合评价体系能够符合企业现代化 管理的需要，代表企业管理的发展方向。
(4)实践性。对于评价指标体系的设计，其实践性就是从实践的角度设置其评价指标， 判断其企业文化能否便于实施，是否出现文化与经营相脱离的现象。
3. 激励机制的冲突融合度。激励机制的冲突主要表现在绩效评估和人员激励等方面。 从绩效评估来看，外方管理人员对员工的评价只看结果不看过程；而中方人员不但注重实际 业绩和结果，而且很注重人际关系和集体归属感。在人员激励方面，外方人员注重物质奖励， 忽视精神奖励；而中方人员则反之。加强这方面的融合，需要采用正确的激励方式激励中西 方员工。
随着世界经济的全球化以及中国经济的飞速发展，越来越多的跨国公司进入中国。据统 计，世界 500 强已经有 400 多家以不同的形式进入了中国[1]。从 1993 年起，中国连续数年 成为仅次于美国的世界第二大外商直接投资引进国，成为吸收外商直接投资最多的发展中国 家，尤其是从 2001 年—2005 年，我国吸收跨国投资 2861 亿美元，吸收跨国投资数量占改 革开放 27 年吸收跨国投资总量的 45%[1]。随着跨国公司在中国数量的增多和规模的扩展， 多数进入中国的跨国公司不仅带来了资金、技术，而且也带来了现代企业管理、企业社会责 任等先进的理念。但是跨国公司的海外扩张往往面临着中国本土民族文化和管理文化的差 异，导致双方在一些基本问题上，如经营目标、管理方式、处事作风等方面持有不同的认识 和态度，因此在企业决策管理过程中常常会发生冲突。文化冲突对跨国公司的经营管理造成 了很大困难，出现了一系列问题，如东芝笔记本电脑歧视中国用户事件、中美史克 PPA 事 件、“砸奔驰车”事件、“苏丹红事件”、索尼问题相机事件、家乐福“质量门事件”等等，究其 原因，这些现象发生的本质都是对跨文化管理缺乏足够的重视。因此本文在梳理国内外跨文 化管理的研究成果基础上，对在华跨国公司的跨文化管理现状进行了研究，进而构建了在华 跨国公司的跨文化管理评价指标体系，以综合评价在华跨国公司跨文化管理的优势与劣势， 促进跨国公司的健康发展，并为我国企业在海外开拓市场过程中的跨文化管理提供一定的指 导。
但是，综观国内外跨文化管理领域的研究状况，我们发现，人们对文化因素在企业跨国 经营活动中的重要作用已经有了较为全面的认识，但是涉及到对跨文化管理评价指标体系的 研究很少，只有吴开军[11]从虚拟企业的角度研究了跨文化管理问题，建立了虚拟企业跨文 化管理评价指标体系。
2. 在华跨国公司的跨文化管理现状
3. 本土化策略不足。“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸 方面全方位融入东道国经济的过程中，以及承担东道国公民责任，并将企业文化融入和根植
-2-
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于东道国的文化模式的过程。中国三星经济研究院研究者们研究认为[11]，跨国公司常犯 8 种本地化错误：执行双重标准、不了解也不尊重当地法律、歪曲或篡改法规、毁灭品牌的并 购、在知识产权上采取咄咄逼人的策略、管理迟钝、带走所有利润，以及将中国当作实验室 等。“本土化”策略若适应中国的国情，则有利于跨国公司降低经营成本，促进与当地社会文 化的融合；有利于东道国的经济安全，增加就业机会，加速与国际接轨。
3.2 在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系
根据跨文化管理指标设计的原则，综合文献[12-17]的研究成果，笔者提出了由 4 个一级指 标 22 个二级指标构成的在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系。具体如下表：
表 1. 在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系
在
一级指标
二级指标
华
序号
内容
序号
内容
跨
U11
3. 在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系设计
3.1 指标体系设计的原则
评价指标体系的建立至关重要，决定了评价工作的成败，因此所设计的指标体系既要完 备又要体现分类指导的原则。具体说，在华跨国公司的跨文化管理综合评价体系设计应遵循 如下原则:
(1)完备性。完备性是指在华跨国公司的跨文化管理综合评价体系必须覆盖企业文化的 各个方面，全面揭示在华跨国公司的跨文化管理综合评价体系的各个层次的组成要素。
20 世纪 90 年代以后，国内学者借鉴国外关于跨文化管理研究的理论成果和分析框架， 结合中国的实际，对跨文化管理进行了广泛的研究。赵曙明和张捷从跨文化管理的的概念、 文化差异的成因、文化差异对企业经营活动的影响这方面，集中分析了与跨国并购相关的跨 文化管理理论[7]；陈剑平认为跨文化沟通有四种可能结果:文化融合、文化同化、文化分隔、 文化边缘化[8]；严文华等提出了跨文化管理新理论———共同管理文化新模式与整合、同化 理论[9]；彭迪云等提出企业在跨国经营中将面临 6 种文化风险：种族优越风险、管理风险、 沟通风险、商务惯例风险、禁忌风险和组织风险[10]。
中西价值观冲突融合度
国 公 司
跨文化冲突
U12
U1
的融合度
U13
U14
人力资源管理的跨文化冲突融合度 激励机制的跨文化冲突融合度 组织沟通的跨文化冲突融合度
的
U15
管理方式的跨文化冲突融合度
跨
U21
对中国社会经济的贡献度
文
U22
对中国环保重视度
化
U23
对商业道德的遵守度
管 理 评
社会
U2
责任度
U24 U25
目前国外有关跨文化管理的研究主要集中在跨文化维度分析模式、跨文化企业管理比较 研究、以及跨文化企业内部管理理论三个方面。（1）跨文化维度分析模式。譬如：美国著 名人类文化学家爱德华.霍尔（Edward T. Hall）提出了高情景文化语言和低情景文化语言分 析框架[2]；霍夫斯泰德（G. Hofstede) 提出了文化分维度模式，即国家文化的五维度模型（权 力距离、不确定性回避、个人主义与集体主义、男性化与女性化、长期取向与短期取向） [3]； 克莱德·克拉克洪(Clyd Kluckhohn)和斯托德伯格(Strodtbeck) 提出了价值双向模型[4]，即一种 文化与另一种文化双向对比的 5 种价值观导向——人性导向、人与自然的关系导向、时间导
随着跨国公司跨国战略的实施，跨国公司在中国陌生文化环境面临着越来越多的文化差 异、文化冲突、社会责任等问题，具体表现在：
1.文化冲突问题严重。随着市场的发展，在华跨国公司暴露于文化差异中的机会越来越 多。如果跨国公司只是将中国作为“出口生产基地”，其面对的文化差异主要局限在公司内部， 如驻外经理与当地人员因文化不同而引起的冲突。但随着跨国公司进入中国市场，文化差异 会全方位地影响跨国公司的运作。例如，文化差异是决定跨国公司顾客满意度、忠诚感的重 要因素；跨国公司与国内供应商、分销商的关系也往往受到文化因素的影响。跨国公司要维 持其竞争优势，减少文化差异对组织效率的负面影响是非常必要的。
-1-
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向、活动导向和相互关系导向；荷兰管理咨询顾问冯斯·川普涅尔（Fons Trompenaars）与英 国学者查尔斯·汉普登—特纳斯（Charles Hampdan-Turner）从国家文化的七个基本方面：普 遍性与具体性、个人主义与共有主义、中性与情感性、特殊性与扩散性、成就文化与归因文 化、时间取向、环境提出了文化分析模式[5]；Dorothy E. Leidner 和 Timothy Kayworth 对民族 文化、组织文化和从属单位文化中涉及价值观的跨文化理论进行了全面的梳理，从中归纳出 40 多个价值观维度[6]。（2）跨文化企业管理的比较研究。一些学者针对不同国家的文化， 提出具体的跨文化企业管理比较观点。其中威廉·大内及松本厚治的美日企业管理比较研究 最为著名。（3）跨文化企业内部管理研究。这方面的研究工作主要有莫朗（Robert T. Moran） 提出的跨文化组织管理理论；阿德勒（Adler）提出的文化协调配合论；美国学者斯特文斯 （Stervens）的组织隐模型论理论。以上研究成果揭示了跨文化管理研究的内在逻辑与发展 阶段，也为我国的跨文化管理研究提供了研究思路,打开新的视野。
1. 跨文化管理研究概述
跨文化管理是在 20 世纪 70 年代后期在美国逐步形成和发展起来的一门新兴的边缘学 科。它是对属于不同文化背景和国家的成员行为进行管理，其核心要点是研究和处理好同一 工作环境下来自于不同国家和地区的人们之间的相互影响和作用。在跨文化管理研究领域， 学者们将文化与管理紧密结合起来，研究在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，如何在 不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特 别是最大限度地挖掘、利用企业人力资源的潜力和价值，最大化地提高企业综合效益。
U
U34
中外员工的行为方式冲突融合度
U41
企业价值观的创新度
跨文化管理
U42
U4
的创新度
U43
U44
文化整合的创新度 本土化策略的创新度 企业制度的创新度
U45
企业内部管理的创新度
4. 在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系内容
在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系的内容主要通过跨文化冲突的融合度、社会责 任度、员工之间冲突的融合度以及跨文化管理的创新度来实现。
1.价值观冲突的融合度。文化差异的冲突首先表现在价值观的冲突。解决价值观的冲突 问题，最重要的是加强对中西文化的了解，形成企业自身的价值观。
2.人力资源管理的冲突融合度。人力资源管理的冲突主要表现在：将解聘员工作为解决 问题的一种手段；鼓励员工积极参与管理的力度不够；不关心员工的个人、家庭问题；中国 员工因“裙带关系”引起的矛盾，其结果直接导致了跨国公司的员工凝聚力不够。跨国公司要 保持竞争优势就必须认识到文化差异的存在，从而提高人力资源的效率和效益。
产品的安全度 劳动者合法权益的保护度
价
U26
对中国社区的责任度
指
U27
对公益事业的支持度
U28
对国家形象的维护度
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标
中外员工之
U31
中外高层管理人员的经营理念融合度
体 系
U3 间冲突的融
U32
合度
U33
中外员工思想观念的融合度 中外员工的语言沟通度
4.1 跨文化冲突的融合度
跨文化管理的核心就是解决文化冲突，因此如何进行文化冲突的融合是在华跨国公司最 值得关注的问题。文化冲突最具普遍性，但在普遍性的基础上还存在着明显的差异性。正是 由于文化差异的存在，才出现价值观的冲突、人力资源管理的冲突、激励机制的冲突、沟通 的冲突、以及管理方式的冲突。因此，本文主要从文化差异的各个角度来分析和评价跨文化 冲突的融合度，所以将中西价值观冲突融合度、人力资源管理的跨文化冲突融合度、激励机 制的跨文化冲突融合度、沟通的跨文化冲突融合度、管理方式的跨文化冲突融合度 5 个指标 设为跨文化冲突融合度二级指标。
http://www.paper.edu.cn
在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系的构建
何丽红，周慧
兰州大学管理学院，兰州 (730000)
E-mail：zhouhui06@lzu.cn
摘 要：通过对在华跨国公司的跨文化管理现状进行分析，从跨文化冲突的融合度、社会责 任度、员工之间冲突的融合度以及跨文化管理的创新度这四个方面构建了在华跨国公司的跨 文化管理评价指标体系，以便在华跨国公司更好地实施跨文化管理，进而促进公司的健康发 展，并对开拓海外市场的我国企业的跨文化管理具有一定的借鉴意义。 关键词：跨国公司；跨文化管理；评价指标体系
(2)科学性。科学性是指在华跨国公司的Fra Baidu bibliotek文化管理综合评价体系能够符合企业管理原 理，符合事物的发展规律。评价指标各层次之间具有逻辑性和合理性。
(3)前瞻性。前瞻性是指在华跨国公司的跨文化管理综合评价体系能够符合企业现代化 管理的需要，代表企业管理的发展方向。
(4)实践性。对于评价指标体系的设计，其实践性就是从实践的角度设置其评价指标， 判断其企业文化能否便于实施，是否出现文化与经营相脱离的现象。
3. 激励机制的冲突融合度。激励机制的冲突主要表现在绩效评估和人员激励等方面。 从绩效评估来看，外方管理人员对员工的评价只看结果不看过程；而中方人员不但注重实际 业绩和结果，而且很注重人际关系和集体归属感。在人员激励方面，外方人员注重物质奖励， 忽视精神奖励；而中方人员则反之。加强这方面的融合，需要采用正确的激励方式激励中西 方员工。
随着世界经济的全球化以及中国经济的飞速发展，越来越多的跨国公司进入中国。据统 计，世界 500 强已经有 400 多家以不同的形式进入了中国[1]。从 1993 年起，中国连续数年 成为仅次于美国的世界第二大外商直接投资引进国，成为吸收外商直接投资最多的发展中国 家，尤其是从 2001 年—2005 年，我国吸收跨国投资 2861 亿美元，吸收跨国投资数量占改 革开放 27 年吸收跨国投资总量的 45%[1]。随着跨国公司在中国数量的增多和规模的扩展， 多数进入中国的跨国公司不仅带来了资金、技术，而且也带来了现代企业管理、企业社会责 任等先进的理念。但是跨国公司的海外扩张往往面临着中国本土民族文化和管理文化的差 异，导致双方在一些基本问题上，如经营目标、管理方式、处事作风等方面持有不同的认识 和态度，因此在企业决策管理过程中常常会发生冲突。文化冲突对跨国公司的经营管理造成 了很大困难，出现了一系列问题，如东芝笔记本电脑歧视中国用户事件、中美史克 PPA 事 件、“砸奔驰车”事件、“苏丹红事件”、索尼问题相机事件、家乐福“质量门事件”等等，究其 原因，这些现象发生的本质都是对跨文化管理缺乏足够的重视。因此本文在梳理国内外跨文 化管理的研究成果基础上，对在华跨国公司的跨文化管理现状进行了研究，进而构建了在华 跨国公司的跨文化管理评价指标体系，以综合评价在华跨国公司跨文化管理的优势与劣势， 促进跨国公司的健康发展，并为我国企业在海外开拓市场过程中的跨文化管理提供一定的指 导。
但是，综观国内外跨文化管理领域的研究状况，我们发现，人们对文化因素在企业跨国 经营活动中的重要作用已经有了较为全面的认识，但是涉及到对跨文化管理评价指标体系的 研究很少，只有吴开军[11]从虚拟企业的角度研究了跨文化管理问题，建立了虚拟企业跨文 化管理评价指标体系。
2. 在华跨国公司的跨文化管理现状
3. 本土化策略不足。“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸 方面全方位融入东道国经济的过程中，以及承担东道国公民责任，并将企业文化融入和根植
-2-
http://www.paper.edu.cn
于东道国的文化模式的过程。中国三星经济研究院研究者们研究认为[11]，跨国公司常犯 8 种本地化错误：执行双重标准、不了解也不尊重当地法律、歪曲或篡改法规、毁灭品牌的并 购、在知识产权上采取咄咄逼人的策略、管理迟钝、带走所有利润，以及将中国当作实验室 等。“本土化”策略若适应中国的国情，则有利于跨国公司降低经营成本，促进与当地社会文 化的融合；有利于东道国的经济安全，增加就业机会，加速与国际接轨。
3.2 在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系
根据跨文化管理指标设计的原则，综合文献[12-17]的研究成果，笔者提出了由 4 个一级指 标 22 个二级指标构成的在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系。具体如下表：
表 1. 在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系
在
一级指标
二级指标
华
序号
内容
序号
内容
跨
U11
3. 在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系设计
3.1 指标体系设计的原则
评价指标体系的建立至关重要，决定了评价工作的成败，因此所设计的指标体系既要完 备又要体现分类指导的原则。具体说，在华跨国公司的跨文化管理综合评价体系设计应遵循 如下原则:
(1)完备性。完备性是指在华跨国公司的跨文化管理综合评价体系必须覆盖企业文化的 各个方面，全面揭示在华跨国公司的跨文化管理综合评价体系的各个层次的组成要素。
20 世纪 90 年代以后，国内学者借鉴国外关于跨文化管理研究的理论成果和分析框架， 结合中国的实际，对跨文化管理进行了广泛的研究。赵曙明和张捷从跨文化管理的的概念、 文化差异的成因、文化差异对企业经营活动的影响这方面，集中分析了与跨国并购相关的跨 文化管理理论[7]；陈剑平认为跨文化沟通有四种可能结果:文化融合、文化同化、文化分隔、 文化边缘化[8]；严文华等提出了跨文化管理新理论———共同管理文化新模式与整合、同化 理论[9]；彭迪云等提出企业在跨国经营中将面临 6 种文化风险：种族优越风险、管理风险、 沟通风险、商务惯例风险、禁忌风险和组织风险[10]。
中西价值观冲突融合度
国 公 司
跨文化冲突
U12
U1
的融合度
U13
U14
人力资源管理的跨文化冲突融合度 激励机制的跨文化冲突融合度 组织沟通的跨文化冲突融合度
的
U15
管理方式的跨文化冲突融合度
跨
U21
对中国社会经济的贡献度
文
U22
对中国环保重视度
化
U23
对商业道德的遵守度
管 理 评
社会
U2
责任度
U24 U25
目前国外有关跨文化管理的研究主要集中在跨文化维度分析模式、跨文化企业管理比较 研究、以及跨文化企业内部管理理论三个方面。（1）跨文化维度分析模式。譬如：美国著 名人类文化学家爱德华.霍尔（Edward T. Hall）提出了高情景文化语言和低情景文化语言分 析框架[2]；霍夫斯泰德（G. Hofstede) 提出了文化分维度模式，即国家文化的五维度模型（权 力距离、不确定性回避、个人主义与集体主义、男性化与女性化、长期取向与短期取向） [3]； 克莱德·克拉克洪(Clyd Kluckhohn)和斯托德伯格(Strodtbeck) 提出了价值双向模型[4]，即一种 文化与另一种文化双向对比的 5 种价值观导向——人性导向、人与自然的关系导向、时间导
随着跨国公司跨国战略的实施，跨国公司在中国陌生文化环境面临着越来越多的文化差 异、文化冲突、社会责任等问题，具体表现在：
1.文化冲突问题严重。随着市场的发展，在华跨国公司暴露于文化差异中的机会越来越 多。如果跨国公司只是将中国作为“出口生产基地”，其面对的文化差异主要局限在公司内部， 如驻外经理与当地人员因文化不同而引起的冲突。但随着跨国公司进入中国市场，文化差异 会全方位地影响跨国公司的运作。例如，文化差异是决定跨国公司顾客满意度、忠诚感的重 要因素；跨国公司与国内供应商、分销商的关系也往往受到文化因素的影响。跨国公司要维 持其竞争优势，减少文化差异对组织效率的负面影响是非常必要的。
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http://www.paper.edu.cn
向、活动导向和相互关系导向；荷兰管理咨询顾问冯斯·川普涅尔（Fons Trompenaars）与英 国学者查尔斯·汉普登—特纳斯（Charles Hampdan-Turner）从国家文化的七个基本方面：普 遍性与具体性、个人主义与共有主义、中性与情感性、特殊性与扩散性、成就文化与归因文 化、时间取向、环境提出了文化分析模式[5]；Dorothy E. Leidner 和 Timothy Kayworth 对民族 文化、组织文化和从属单位文化中涉及价值观的跨文化理论进行了全面的梳理，从中归纳出 40 多个价值观维度[6]。（2）跨文化企业管理的比较研究。一些学者针对不同国家的文化， 提出具体的跨文化企业管理比较观点。其中威廉·大内及松本厚治的美日企业管理比较研究 最为著名。（3）跨文化企业内部管理研究。这方面的研究工作主要有莫朗（Robert T. Moran） 提出的跨文化组织管理理论；阿德勒（Adler）提出的文化协调配合论；美国学者斯特文斯 （Stervens）的组织隐模型论理论。以上研究成果揭示了跨文化管理研究的内在逻辑与发展 阶段，也为我国的跨文化管理研究提供了研究思路,打开新的视野。