全程信用管理模式的理论与实践

MANAGEMENT WO RLD
No.62000
全程信用管理模式的理论与实践
谢旭
(一)信用管理在企业经营中的核心作用
深入剖析成功与失败的企业经验,我们发现,信用与信用管理在现代企业发展中具有至关重要的作用。

所谓信用,从经济学的意义上讲,是指在商品交换过程中,交易的一方,以将来偿还的方式获得另一方财物或服务的能力。

信用的根据是获得财物或服务的一方所作出的给付承诺。

显然,信用作为买卖双方交易完成的根本保障,构成了契约关系的最重要基础。

随着信用关系的成熟和发展,当前企业间的交易方式已经从以现金方式为主,向以信用方式为主过渡。

这是现代市场经济的必然趋势。

在发达市场经济国家中,信用关系或信用方式己构成了企业间交易的主要形式。

据统计,一些发达国家中,企业间的信用支付方式已占到80%以上,在个人支付活动中,信用付款方式也逐渐占居主导地位。

正是从这个意义上,我们说现代市场经济本质上是信用经济。

在本文中,笔者无意对信用问题作更深入的理论阐发,然而我国现实的企业相互间信用关系的恶化以及经营管理上的失败,却要求我们必须正视若干重大的企业信用问题,建立以信用为核心的企业经营管理机制。

1.对信用价值的认识。

在现代企业的市场运行中,信用是一项最重要的资源。

谈到资源,也许有人会首先想到资金,然而事实上,在发达的市场经济体系中,一个成功的企业却可以凭借信用使其经营规模超出自身拥有现金的几倍。

企业通过银行信贷,客户的赊销(信用销售)、应收帐款的代理出售(保理)以及信用保险等多种方式,创造远远大于现金规模的价值。

然而遗憾的是在我国目前的企业运行中,信用的价值却被严重地忽略了。

作为信用的拥有者,企业往往在无形中,无偿地将信用轻易地赠予了交易的另一方,而没有认真地计算对方应承担的信用成本———应收帐款带来的管理成本(如利息损失)、机会成本以及坏帐风险(信用风险)。

目前许多企业在经营管理中,并不对赊销业务进行单独管理,在财务预算中,也不对应收帐款单独核算(或者根本没有详细的财务预算!)。

这导致业务部门滥用信用资源———盲目放帐,企业遭受巨大的信用风险损失。

作为被给予信用的企业(客户),由于能够不付成本地获得信用(预先提供的财物),因此会不择手段地占用、拖延支付对方的应收帐款,甚至干脆赖帐不还,造成坏帐。

由此看到,当信用的价值被忽视的情况下,企业既不会有目的地利用信用手段增强经营实力,也不会注重自身信用形象和地位。

不守信用,必然会成为企业经营的一种理性选择。

而由于担心拖欠风险,企业也无法更好地应用信用工具,结果造成宝贵的信用资源的闲置和浪费。

重视信用的价值,首先要求企业在经营活动中,必须明确规定与客户的信用关系,因为信用作为一种资源,它与现金的不同之处在于这种资源的相对性,它的价值实现在相当大的程度上依赖于客户的信用能力。

比如在交易结算方式的选择和给予客户的信用额度上,都应仔细评估客户的信用风险并通知客户给予的信用条件。

有些企业经营者怕得罪客户,不愿将信用条件作为约束双方合作关系的手段而通知对方,实践证明这是一种非常有害的做法。

其次,企业在财务预算中,应当将信用的价值———持有应收帐款的成本,与可能产生的收益相比较,保持应收帐款占用的合理性,从而确保实现收入大于成本的效益性,并保持应收帐款收回与现金支出的衔接。

许多看起来销售状况良好的公司,后来却发生现金流量不足,陷入经营困境,实际上是缺少合理的财务预算的必然结局。

2.企业的外部信用制约机制问题。

许多企业家在同我讨论信用问题时,都会对目前企业外部恶劣的信用环境表现出万般无奈和担忧。

他们认为,在“拖欠别人帐款是本事,按时付款是傻瓜”成为一些不良经营者的信条时,企业的努力是徒劳的,解决信用问题,只能依赖于外部信用环境的根本改善。

企业是否真的对信用风险束手无策?我们认为,企业作为信用的持有者和授予者,无论对于解决自身的经营风险问题,还是对于整个经济体系中良好信用环境的建立,都具有至关重要的作用。

建立一个良好的社会信用体系,关键是要建立一套使守信用者得到利益,失信者必然付出代价的制约机制。

要形成这种机制,建立宏观的信用监督制度,或曰国家信用管理体系固然重要,然而更为重要的是,企业自身必须建立完善的信用风险防范体系。

在这种体系中,企业具有足够的识别、评估和规避客户信用风险的能力,它不仅能使企业自身的经营管理水平从根本上得到提高,而且将使信用不良者受到惩罚———被排斥在市场经济之外。

而对于信用良好的客户,将获得更大的信用融资和交易机会。

事实上,在发达的市场经济国家中,完善的信用体系正是依靠这种企业间的制约机制建立起来的。

当一个企业失去信用时,它受到的最大惩罚既不是道德上的谴责,也不是罚款或走上法庭,而是来自于同行业所有供应商的排斥,使其失去继续经营的机会。

因此,实行企业的全程信用管理模式,就是首先要在企业内部建立一套规范的信用风险管理制度,制约客户的信用行为,使守合同、重信用真正成为企业经营管理上的一种自觉的理性选择。

从而在微观和宏观两个层面上建立起合理的市场信用体系。

3.销售与风险控制———企业内部信用管理机制的建立。

上面我们看到,企业外部的信用制约机制的形成依赖
《管理世界》双月刊2000年第6期
于企业内部信用管理制度的建立,而对于企业管理者来说,这一制度的最根本效能,则在于在企业内部形成对销售行为和交易决策的制约机制。

在我们处理的千百个拖欠案例背后,上演的几乎都是同样的悲剧:企业迫于市场竞争的压力,纷纷建立以高额报酬的激励机制为导向的销售管理体系(如销售承包制和买断制),在这种制度下,销售人员往往忽视收帐风险,盲目交易,而管理人员往往由于不掌握详细的交易情况及客户背景、缺少审批决策的依据,贸然签约,酿成货款血本无归的苦果。

企业即使对销售人员制订了销售业绩与收款额挂钩的考核、奖惩办法,也会由于提成奖励带来的利益远远大于其承担的风险责任而起不到有效的控制作用。

建立信用风险管理制度,就是要从根本上改变上述销售和管理决策严重失控的局面,在企业内部形成科学的制约机制。

这种制约机制的主要特点是,以新增设的信用管理部门,掌握和评估客户资信状况,对每笔交易的价值和风险实行独立的、科学的、定量化的审核,并以此对应收帐款发生和运行的各个环节进行严格的监控。

这种制约机制,不仅可以使企业的交易决策权限和拖欠风险职责更加明确,非常有效地控制应收帐款,而且会使企业的销售管理体制从目前的以对销售员的管理为主,拓展到最终以对客户的管理为主这样一种现代销售管理模式上来。

4.销售、财务与信息管理的综合性解决方案。

在企业经营管理体系中,信用风险属于一种交叉性和综合性的管理领域,它涉及企业的计划、采购、生产、营销、销售、财务等各个环节。

强化这项管理,可以使企业中相关的各个管理领域的水平以及整体管理素质获得全面的提高。

自从20世纪50年代以来,风险管理作为一种无形管理风靡于欧美各发达国家,从80年代以后,信用风险管理更开始向有形的管理转变,并被赋予更加实际具体的内容:企业纷纷设立信用管理部门,使客户信用评估更加专业化,应收帐款的管理也趋于专门化。

应收帐款管理,本质是属于企业资金管理的范畴,它的数额大小,收回时间长短,直接影响着企业资金流动和企业资产的变现性。

同时,应收帐款的诸多属性又与企业销售部门的工作密不可分。

目前我国一些企业的信用风险管理欠缺,不仅体现在销售、财务、信用管理上落后,更在于这些管理部门工作的相互脱节、相互冲突、缺少整体规划和协调,不能适应现代市场竞争的要求。

比如关于客户的信息控制,是许多企业一个十分头痛的问题。

我们都知道,客户既是企业最大的财富来源,又是风险的最大来源。

由谁来掌握客户资源,对企业来说具有至关重要的意义。

许多企业客户信息分散,垄断在业务员手中,这不仅使企业的决策信息缺失,更使企业丧失了对业务人员管理的主动权和控制权,客户资源往往成为业务人员手中的资本,成为谋取私利或向公司讨价还价的筹码。

全程信用管理则要求对客户信息资源的集中统一管理以及在各个职能部门之间信息的有效流动和共享。

销售部门和财务部门在收帐问题上的矛盾也是一个十分突出的问题。

在应收帐款管理问题上,这两个部门的目标和职责往往不清楚或不协调,出现问题相互推卸责任,销售部门的销售台帐和财务部门的销售分类帐相互独立,互相不能及时沟通,造成管理上的漏洞;在催收帐款时往往也是各自为政,缺少统一的协调和布置,其结果只能是头痛医头,脚痛医脚,形成不了对应收帐款的系统管理。

全程信用管理模式,通过信用管理职能的增加,将企业的销售、财务和信息管理工作有机地结合起来,从而实现企业整体的经营管理战略目标。

(二)全程信用管理模式的方案与实践
全程信用管理模式是我们在几年的风险管理服务工作过程中,通过对大量的企业管理诊断和案例分析,逐步形成的一套适合我国企业特点的经营管理方式。

其中,既有对拖欠案件和亏损企业的反省,也包含了许多成功企业的经验和探索,同时也汲取了目前国际上流行的先进管理理念和技术。

该模式的核心思想除了我们前面已经论及的若干管理理念之外,最主要的就是要从“全程信用控制”的角度来解决拖欠问题和亏损问题。

如前所述,企业出现大量的逾期应收帐款,表面上反映的是财务问题,实际上是在整个经营管理中的各个环节上存在漏洞。

目前许多企业解决拖欠问题更多的是采取“事后”控制的方法,即只有在帐款拖欠了相当长的一段时间后才开始催收。

实践证明,这种方法不仅不能从根本解决拖欠,而且往往会使呆帐、坏帐增加,甚至出现“前清后欠”的现象,使企业顾此失彼,包袱越背越重。

科学的方法应当是对企业经营管理的全过程以及每一个关键的业务环节和部门进行综合性的风险控制,包括以客户资信调查评估为核心的事前控制,以交易决策的信用审核为核心的事中控制,以及以应收帐款的专业化监控为核心的事后控制。

具体方案是,企业应当建立健全一套完整的内部信用风险管理制度,其中包括:
1.设立信用管理部门。

企业实施全面的信用管理,首先必须在原有的业务管理体系中,增加信用风险管理职能。

对于大中型企业来说,应当设立信用管理部门,对于小型企业来说,至少也应当设置信用监理。

设立信用管理部门,聘用高水平的信用经理己成为欧美等发达国家近20年来企业普遍流行的趋势。

因为企业管理者们越来越认识到,信用风险管理从“无形管理”过渡到“有形管理”,已成为企业经营成功的必要条件,而设立独立的信用管理部门,是使这项重要的管理职能更加合理化和专业化的基本保证。

为什么要设立独立的信用管理部门?这是由信用管理职能的特殊性和专业性所决定的。

信用管理部门一般要承担四项基本的职能,即客户资信信息的开发与管理;信用政策制订及信用额度审核;应收帐款监控;拖欠帐款的催收。

要实现上述这些职能,该部门的管理目标必须超越任何一个部门局部的管理目标,从公司整体的经营目标和利益考虑问题。

同时又必须具备足够的专业知识和经验。

如在收帐问题上,让销售(下转第219页)
(上接第199页)部门承担收帐职能,显然与其销售的目标和利益不符,因此不会起到好的效果。

而财务部门又不具备专门的收帐经验和知识。

只有信用部门才能较好的发挥作用。

2.实行客户资信管理制度。

这项管理制度是指以客户的信息资源和资信调查为核心的一套规范化管理方法,包括“企业内部信息开发制度”;“客户信息管理制度”;“资信调查制度”;“客户信用分级管理制度”等。

对客户资源实行制度化管理,除了可以使对客户的资信状况进行全面的掌握和控制,而且使客户资源得到最大程度的保护,牢固地控制在公司整体的管理之中。

在这项管理制度中,信息管理和资信调查是两项核心工作。

客户的信息管理是信用风险控制的基础,企业应当投入一定的人力、物力和财力,并且应当作为企业管理制度中的一项重要内容加以贯彻落实。

对客户的资信调查也应当经常化,制度化地进行,盲目信任客户往往是造成日后拖欠乃至坏帐的根源之一。

3.建立内部授信制度。

该项制度是指在企业在交易决策过程中执行一套科学的信用审批方法和程序,包括“信用申请审查制度”、“信用额度审核制度”和“交易审批制度”。

通过这项制度,可以明确企业与客户的信用关系,分清企业内部各部门和各级决策人员的权限和责任,使应收帐款控制在一个合理的范围之内。

授信管理工作的核心是信用限额的制订,通过一系列科学的、定量化的信用评估、控制方法,形成企业内外的信用制约机制。

比如,对一个客户实行一定的信用限额,意味着将使客户、销售人员、管理决策人员都受到不同程度、不同方式的约束。

在目前国外企业中,普遍实行以信用额度控制为目标的管理方法,“信用申请书”已成为一种常规的管理工具,我国一些管理先进的公司也已开始实行信用限额控制的方法,相信在不远的将来,这种方式将成为企业间普遍采用的规范性商业惯例。

4.完善应收帐款管理制度。

关于应收帐款管理,我国许多企业己制定了一些相应的管理制度,但是我们在调查中发现,这些管理制度还远远不能适应现代企业管理的要求。

存在的主要问题是缺少管理的系统性和科学性,比如在应收帐款管理的各个环节上,缺乏系统性,只是注重事后的强行收帐,缺少事前和事中控制。

在时间和风险控制上,忽视应收帐款的流动性和实际成本的核算。

我们提出的制度方案是,企业应当分别建立“综合性销售分类帐管理制度”、“帐龄控制制度”、“赊销客户监控制度”和“欠款催收制度”。

应用这套管理制度,可以使企业的应收帐款管理工作得到明显的改善。

我们在工作实践中还发现,企业建立这套管理制度,往往会有半年左右的“不适应期”,有的企业家称其为“磨合期”。

比如企业的销售部门可能会有较大的抵触情绪。

为什么?根源在于局部的或个人的利益受到了冲击,工作方式进行了较大的调整,受到了较大的制约。

那么这种调整和制约是否可行,关键在于看其是否符合公司整体的利益。

因此,我们认为,企业贯彻这套管理,最主要是依赖于最高管理者的判断和决心。

(作者单位:东方国际保理中心)。