第2章 生产运作战略

单体“食杂店”将成为“恐龙”
• 合作 • 供应链 • 连锁
5. 技术发展战略
• (1)生产类型与生产技术关系：企业 要考虑不同生产类型来选择生产技术。 • (2) 适用技术的选择：企业应该选择 符合自己企业需要的合适技术，而不 一定需要最先进的技术。
强国大国的延伸是什么？
经济 品牌 文化
三、 生产运作战略实施
（二）生产系统要素调整战略
1. 产品开发战略
• 在产品战略选择上，有三种模式可供选择， 即防御战略、进攻战略、冒险战略。 （1）防御战略 （2）进攻战略 （3）冒险战略
2. 生产类型/流程选择战略
产品特征 竞争优势度 品种很少 批量很大 单位 成本 可靠 性 柔性 能力 调整
生产类型
品种很多 批量很小 ★
第二章 生产运作战略
本章学习目标与内容
一、学习目标 1、了解生产运作竞争力 2、熟悉生产运作内容与策略 3、了解生产运作战略的实施步骤 二、内容提要 1、运作竞争力 2、生产运作战略内容与决策 3、生产运作战略实施
引导案例：全球化发展制胜之道：海尔空调
以质量为"基"
阅读教材的引导案例材料,思考如下问题: 1、质量对海尔的生存和发展有什么战略意义? 2、海尔如何通过供应链的质量管理实现高品 质的？ 3、你认为除了质量，海尔的全球化战略中还 应从哪些方面提升其运作竞争优势？
（二）运作竞争力
2. 生产与市场的联系------订单赢得与资格 要素 订单赢得要素:是一个企业的产品或服务 参与竞争的基本条件。 订单资格要素：是企业的产品或服务区别 于其他企业的特性或特征。
提高竞争力的途径
案例：
绝味鸭脖wk.baidu.com
• 6000家门店 • 1亿根/天 • 40亿元/年
二、 生产运作战略内容与决策
独特用人理念：“鼓励”辞职
• Zappos的成功，也归功於谢家华寻找合适员工上 采用的一套独特做法。Zappos的核心能力是电话 客服。Zappos的call center招入新员工后，会提 供4个星期培训。培训的第一个星期，Zappos称 其为“出价”时间，这一周的最后一天，公司会 告知新员工：“如果你今天辞职，我们会按你的 工作时间付你薪水，另外还提供1000美元奖金。” 这一看似疯狂的举动，却能真正吸引认同公司价 值、热爱客服工作的员工投入。可实际上，只有 大约3%的员工选择在这个时候离开。美捷步用真 金白银买到了新员工对客户的热情和公司价值的 认同。
互动：你认为它们的竞争优势是什么？
例如：小米
• 4年，市值300亿，超过举国之力的三星； • 100万“米粉”是设计者，又是推销者。 • 饥饿营销
（二）运作竞争力
1. 运作竞争力要素 （1）时间 （2）质量 （3）成本 （4）柔性/服务
关于服务的案例：《三双鞋》
• 美捷步网站上，陈列着超过5百种品牌、9 万种款式的鞋子，价格从20到2千美元不等。 整个2009年，美捷步一共卖掉了1千多万双 鞋子，销售额达到12亿美元。占美国当年 鞋类网络市场总值35亿美元的34%，被称 为“鞋业亚马逊”。但其经营理念不同于 亚马逊：亚马逊是低价的领导者，而美捷 步则希望成为服务的领导者。这一经营理 念的不同也决定了二者努力方向的根本差 异。
1. 外部/内部因素分析 SWOT（威胁-机会-劣势-优势）的分析方法： （1）优势-机会战略模式（SO）：发挥企业内部的 优势而利用企业外部的机会； （2）弱点-机会战略模式（WO）：利用外部机会弥 补内部条件的不足； （3）优势-威胁战略模式（ST）：利用本企业的优 势，回避或减轻外部威胁的影响； （4）弱点-威胁战略模式（WT）：减少内部弱点同 时回避外部威胁的防御性战略。
参考书
• • • • 《三双鞋：美捷步总裁谢家华自述》 《海底捞你学不会》 《心灵管理》稻盛和夫 《德胜员工手册》
三、 生产运作战略实施
2. 经营宗旨
宗旨，也称为使命或经营方针。一般企业都有公司的宗旨或经 营方针，如IBM公司的宗旨是这样写的： IBM公司的使命书： 我们研究、开发并制造出该行业最先进的信息技术，包括计 算机系统、软件、网络系统、存储装置和微电子产品。我们 有两个基本的使命： ◆ 我们在研究、开发和制造最先进的信息技术方面争第一 ◆ 作为世界上最大的信息服务公司，我们将把先进的技术 变成用户的财富。
资源优势
竞争优势
核心竞争力
案例：主要公司的竞争优势
低成本
市场定位
大规模定 制
互动：你的竞争优势？
• 存在的价值在于不可替代。
大学生，你不失业谁失业？
• 你说，你修完了《计算机基础》，但真实水平与 小学生大体相当。你的竞争力在哪里？ • 你说，你修了两年英语，然而，你的水平还没有 翻译软件水平高。有哪家用人单位需要你？ • 你说，你修过《阅读与写作》，但你读的是手机， 你写的是微信。 • 你说你有专业，除了玩手机略显专业外你能响亮 说出你还有什么专业特长吗？不论什么课，对你 来讲都变成了手机操作课。拿笔的时间远没有拿 手机的时间多，看黑板的时间远没有看手机的时 间多，你让谁去相信你是一个有专业的人？
课堂讨论:比亚迪的供应链整合战略
• 阅读教材第31页的 “运作聚焦”,思考如下 问题: • 从供应网络战略角度看,比亚迪的这种纵向 一体化的垂直整合战略有什么优缺点?
聚焦---运动装“领袖”
• 不变形的“领袖”。 • 细分市场的标准
4. 供应网战略
• • • • • 供应网络关系 纵向一体化与横向一体化 伙伴关系 市场交易 供应链优化、重构与延迟化策略等。
范畴 总体 竞争 战略 决策内容
基于成本竞争 基于质量竞争 基于时间竞争 基于柔性竞争 基于服务竞争
1．经营/运作宗旨 2．竞争重点与优势 3．运作绩效目标与考核 3．变革模式 4．环境政策
1．产品开发策略：开发模式、开发组织与策略 2．生产流程策略（自制与外购、流程布置） 3．能力发展策略（选址与能力扩充策略） 4．工艺与技术策略（自动化水平、制造技术、IT） 5．供应网络策略（供应链结构与合作关系） 6．管理组织策略（组织结构、人员配置与薪酬系统） 1．生产运行模式选择（MTO, MTS等） 2．质量保证系统的选择（ISO9000,TQM, 6Sigma） 3．员工管理选择（付薪系统，培训系统） 4．生产计划与控制系统选择（ERP/JIT,TOC）
生 产 要 素 调 整 战 略
生产系统设计
生产系统运行
二、 生产运作战略内容与决策
（一）总体战略：“企业干什么的？” （二）竞争战略：“如何做？” （三）职能战略：生产系统要素战略
（一）总体竞争战略
1. 2. 3. 4. 5. 基于成本竞争的生产运作战略 基于质量竞争的生产运作战略 基于柔性竞争的生产运作战略 基于时间竞争的生产运作战略 基于服务竞争的生产运作战略
《三双鞋》：关注客户价值的典范
• 谢家华，从哈佛的“天才少年”到如今的网路售 鞋大亨，美国B2C模式华裔创业楷模。一位通过自 身的努力创造奇迹的华人商业天才。24岁，微软 以2.65亿美元的价格收购他创办“链接交换”公 司；25岁，作为顾问及投资人，成立了卖鞋的美 捷步网站Zappos；26岁，成为美捷步公司的首席 执行官；35岁，带领美捷步公司以年销10亿美元 的骄人业绩横扫美国电子商务领域，亚马逊以高 达12亿美元的价格收购美捷步；35岁，美捷步荣 登《财富》杂志“最佳雇主”排行榜新上榜公司 第1名；35岁，以10亿美元身价登上《财富》杂志 “40岁以下亿万富豪榜”，排名第27位。
第一节 生产运作战略
互动：你认识的战略
• 战略=规划？ • 战略=长期计划？
战略回答：
• 位置-------我将是谁？ • 方向-------竞争对手是谁？ • 策略-------用自己的强项攻击对手的 弱项
不要用你的眼霜去对付欧莱雅
（一）企业竞争力
企业竞争优势 核心竞争力
企业长寿 的DNA
你买一双鞋，我送三双试
• 美捷步允许顾客定三双不同的鞋，在他们舒适的 客厅，搭配三套不同的衣服试穿，然后把不合适 的都寄回来——这是免费的！一天24小时，一周7 天的仓库运作，意外的运输升级，美捷步用极致 的服务使自己与众不同，他们超越传统、不断创 新，力争超出所有顾客的预期。“三双鞋”是美 捷步服务的一个条款，它作为一个符号、一个服 务体系的象征，为用户带去的是便利和愉悦。你 买一双鞋，我送三双试，这是一种做大事的魄力 和底气，更体现了为用户着想的周到与贴心。虽 然成本因此而翻倍，但是换来的，是用户的极致 的体验和真心的忠诚。
• 2007年，他们的运营利润率只有5%，远低 于那些零售业巨头如亚马逊的同类数字。 当然，这并非因为美捷步经营不善，而是 因为公司几乎把所有资源，都放在了增加 客户价值，而非股东价值上。这在投资者 看来，简直就是异类。 成立11年来，在一切以顾客为中心的美捷 步公司内部，很少提到市场份额、竞争对 手这些概念。而事实上，今天的他们却击 败了所有对手，占据了最大的市场份额。
• 离开了电脑你还能做什么？离开了游戏你还喜欢 什么？离开了家你还能到哪里去？离开了父母还 有谁会给你送水端饭？ • 学无所成，怪学校；考试挂科，怪老师；犯错受 罚，怪制度；人际孤独，怪同学；就业困难，怪 时代；孤立无援，怪父母。只有责怪，没有反思； • 图书馆里没有你的人影，运动场上没有你的人影， 公益场上更没有你的人影。你退化的不是肌肉， 你退化的不是责任感，你退化的是最基本的生存 能力。
思考：
• 设施选址属于战略决策？
本章小结
(1) 介绍了企业四个主要竞争力要素:时间、质量、成本、服务.与之 对 应的运作竞争力四维指标是时间、质量、成本、柔性。 （2）介绍了生产与营销之间的重要纽带的两个概念—订单赢得要素与资 格要素。 (3) 介绍了生产运作战略内容,介绍了生产运作竞争战略: 基于成本竞 争，基于质量的竞争，基于柔性的竞争，基于时间的竞争，基于服 务的竞争等概念及与之对于的生产系统应采取相应的运作策略。 (4) 介绍了生产要素调整战略: 产品开发战略、流程选择战略、生产能 力战略、供应网战略、技术发展战略等。 （5）本章介绍了有关生产运作战略的实施步骤。
多品种 批量小
品种少 批量大
单件生产 成批生产 流水生产 连续生产
★ ★ ★
3. 生产能力战略
（1）能力构建 （2）能力调整 （3）能力柔性
3. 生产能力战略（续）
应用范例2-1：决策树方法用于能力扩充决策
某公司考虑未来5年的生产能力扩充计划，建设一个新生产基地，投资 500万，另一个方案是扩建现在一个车间，投资150万。不管是新建工厂，还 是扩建车间，都需要考虑未来五年的需求，需求高与需求低的概率为0.6和 0.4。估计，新建工厂在高需求的时候可获利8000万，低需求时5000万，扩 建车间在高需求时可获利6000万，低需求时可获利4000万。如下。
高需求(0.6) 新建工厂 低需求(0.4) 高需求(0.6) 扩建车间 低需求(0.4) 4000
8000 5000 6000
根据题目条件，新建工厂的获利为： 新建工厂利润=8000*0.6+5000*0.4-500=6100(万元) 扩建车间利润=6000*0.6+4000*0.4-150=5050（万元） 从而应该是新建工厂比较好。
三、 生产运作战略实施
3. 运作竞争重点/竞争战略 企业应能识别自己的特有能力，并保持竞争的优势。根据竞争 重点不同，可以采用基于时间的竞争战略，基于质量的竞争战略， 基于成本的竞争战略，柔性工厂战略等不同的运作战略。 4. 运作目标 运作目标应反映竞争重点，少而精。另外目标尽量可度量，避 免含糊不清，比如满意，好等. 5. 运作策略（战术） 为了实现运作的目标，就需要各种运作策略（战术）的支持。 运作策略由日常的生产计划与控制手段组成。不同的运作竞争战略 需要不同的策略支持。 例如，基于质量的竞争战略，在战术上就可 以采用提高质量的策略，如开展全面质量管理的QC活动，六西格 玛质量改善等。而对于基于成本的竞争策略，则可采用减少成本的 措施，如开展减少浪费活动，现场目标管理等。 6. 绩效评价与动态运作战略 企业竞争环境不断改变，运作的战略与策略需要随着时间与 内外环境的变化而改变，并制定新的运作战略。