第14章供应链管理
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第14章供应链管理
1、链状结构的供应链模型
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第14章供应链管理
2、网状供应链模型
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第14章供应链管理
3、核心企业网状供应链模型
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第14章供应链管理
三、供应链的设计
• （一）基于产品的供应链设计
产品：功能性产品，创新性产品
功能性产品：满足基本需要，变化不大，需求 稳定且可以预测，生命周期长，低边际利润， 易引起竞争 创新性产品：高边际利润，需求不稳定，预测 性差，生命周期短
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第14章供应链管理
• Winner:首先“合作”，如果对方选择了
“合作”，继续合作，如果对方选择“对 抗”，自己下次就选择“对抗”，如果对 方重新开始合作，自己也重新开始合作。
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第14章供应链管理
•猜忌 •出卖 •竞争 •对立
•信用 •从“一次博弈”•合作 到“多次博弈”
第14章供应链管理
初始 数据
供应链 销售额 成本
100 20
提高销 售额
120
24
降低物 流成本
100
18
其他 成本 70
84
70
利润 利润率 10 10% 12 10% 12 12%
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第14章供应链管理
日本某服装公司的供应链管理
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•本地制造
•中国制造
第14章供应链管理
第14章供应链管理
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2020/11/25
第14章供应链管理
•从“囚徒困境”说起
•囚徒甲
•抵赖 •坦白
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•抵赖 坦白
•囚徒乙
•（-1，-1） •（0， -8）
（- 8，0）
（- 5，- 5）
•猜忌 •出卖
•竞争
•对立
第14章供应链管理
•有没有其他情况？
•参赛者：将博弈策略编成程序，进行 两两对抗，重复多次选择是采取“合作 态度”还是采取“对抗”态度（和“坦 白”、“抵赖”同理），累积计算总的 收益分数，分数最高者获胜。
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第14章供应链管理
供应链设计首先应明确的问题
• 产品需求性质
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第14章供应链管理
• 创新性产品：
• 需求不确定 • 市场协调能力敏感
• 功能性产品:
• 需求可预测 • 价格敏感
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第14章供应链管理
典型的创新性产品
• 边际效益：50% • 平均脱销率：20% • 利润损失：50%*20%=10%
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第14章供应链管理
• 供应链成本主要包括财务成本、信息系 统建立和运行成本、制订计划的成本、库 存成本、物料购置成本和订货管理成本。 其中，库存成本是供应链成本的最重要组 成部分之一，一般占总成本的30%以上。 成本竞争是现代竞争最有效的手段之一， 研究供应链成本控制具有极其重要的现实 意义。
• 这一数字通常超过公司的税前利润。 • （日本World公司）
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第14章供应链管理
典型的功能性产品
• 边际效益：15% • 平均脱销率：1% • 利润损失：15%*1%=0.15% • 这点损失不值得花时间和成本去提高反应
速度
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第14章供应链管理
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第14章供应链管理
•协议
•联盟
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第14章供应链管理
•“ Tit for Tat ”原則
•友善：不要在对手背叛之前先背叛； •报复：成功的策略必须不是一个盲目乐观 者，要始终报复 ； •宽恕：如果对手不继续背叛，会退到合作， 停止了报复和反报复的长期进行 ； •不嫉妒：不要争取获得比对手高的分数
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• 总损失每年25亿美元，其中2/3的损失来 自零售商或制造商对服装的降价处理以及 在零售是的缺货。
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第14章供应链管理
2、含义
QR是指在供应链中,为了实现共同的 目标,零售商和制造商建立战略伙伴关系, 利用信息技术,进行信息交换,用多频度 小批量配送连续补充商品,以实现缩短交 货周期,减少库存,提高服务水平和企业 竞争力.
•反应性供应链
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第14章供应链管理
•有效性供应链
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第14章供应链管理
(二)功能性产品的有效供给
重要的目标是降低总成本 与供应商和分销商的更好合作是降低成本 的有效途径 为了进一步获得利润，供应链各部分厂商 既竞争又合作 ，但往往会降低效率，因为 竞争与合作相互抵消
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反应，并快速补货。
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第14章供应链管理
• 这是因为食品杂货业与纺织服装行业经 营的产品的特点不同：杂货业经营的产品 多数是一些功能型产品，每一种产品的寿 命相对较长（生鲜食品除外），因此，订 购数量的过多（或过少）的损失相对较小。 纺织服装业经营的产品多属创新型产品， 每一种产品的寿命相对较短，因此，订购 数量过多（或过少）造成的损失相对较大。
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第14章供应链管理
• 零售商的产品库存占销售额的25% • 2/52*25 % =1% • 零售商的利润为2%
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第14章供应链管理
ECR与QR的比较
ECR主要以食品行业为对象，其主要
目标是降低供应链各环节的成本，提高效
率。而QR主要集中在一般商品和纺织行
业，其主要目标是对客户的需求作出快速
第14章供应链管理
(三)创新性产品的反应性供给
降低需求的不确定性 处理需求不确定性的工具
努力减少不确定性：寻找新数据，寻找预测性 强的元器件等 避免不确定性：缩短市场导入期、增加供应链 灵活性 缓冲不确定性：利用存货或过度生产能力
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第14章供应链管理
第二节 供应链管理
• 一、供应链管理思想产生的背景 • “纵向一体化”投资巨大，反应迟钝，
无法适应当今快速响应、跨国经营的 竞争需要； • 全球制造链推动“横向一体化”供应 链形成，鼓励企业联合、业务外包。
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第14章供应链管理
全球范围的资源配置
例如：通用汽车不能简单的定义为美国 制造，因为它的组装生产是在韩国完成的， 发动机、车轴、电路是由日本提供的，设计 工作在的德国，其他一些零部件来自台湾、 新加坡和日本，西班牙提供广告和市场营销 服务，数据处理在爱尔兰和巴贝多完成，其 他一些服务如战略研究、律师、银行、保险 等分别由底特律、纽约和华盛顿等地提供。
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第14章供应链管理
• 供应链成本的下降相当于销售额成倍的增长。 •一个制造企业的成本构成
销售额 供应链成本 其他成本 利润
金额
（万元） 100
20
70
10
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第14章供应链管理
• 现在把利润提高到12万元，可以有两 种方法
– 1、增加销量
– 2、降低成本
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消费者手中，有如下的厂商及相关人员依次参与
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第14章供应链管理
•制造商
•供应商
•分销商
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•零售商 •消费者
第14章供应链管理
•供应链彼此之间形成一种相互依 存的战略联盟关系。
•草 •羊
•狼
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第14章供应链管理
供应链的含义
• 供应链，它是围绕核心企业，通过对信息 流、物流、资金流的控制，从采购原材料 开始，到中间产品以及最终产品，最后由 分销网络把产品送到消费者手中，全过程 涉及到的供应商、制造商、分销商、零售 商、最终用户连成的一个整体性功能网络 结构模式。
（二）有效客户反映（ECR）
ECR (efficient consumer response ) • 这是一种分销商与供应商为消除系统中不
必要的成本和费用并给客户带来更大效益 而进行密切合作的一种供应链管理战略。 • 产生于美国的食品行业 • 价格促销的负面影响 • Campbell的连续补货系统
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2、内容
• 计划 • 采购 • 制造 • 配送 • 退货
第14章供应链管理
三、供应链管理的实施
（一）计划与准备 首先，调整本企业的活动体制，确定企
业的经营战略和活动目标。 其次，完善企业内信息系统和推进业务
的标准化。 再次，以企业内部的生产流程为切入点，
在实施跨越企业的供应连管理之前，调整 本企业的协作机制，消除瓶颈。
最后，考虑拓宽业务改革的范围。
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第14章供应链管理
Leabharlann Baidu
（二）选定合作伙伴 （三）计划与设计的实施 （四）评价
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第14章供应链管理
四、供应链管理的效益
• 最近一次调查的结果显示，供应链成本 在企业的运行费用中占有很高的比重，在 某些行业，该比例甚至高达75%以上。但 是通过有效的管理，供应链成本完全有可 能降低到现有成本的35%左右。实际上， 在管理最好的供应链中，其成本竞争优势 平均比一般竞争对手高45%。
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第14章供应链管理
供应链性能的经济重要性
• 根据 Georgia Institute of Technology 的最近研究表明:
• 一家公司宣布供应链出现故障后的六个月内， 公司股票会下跌9% 。
• 如果有效的供应链管理每五年避免一次大故 障，企业的平均年回报率增加27%。
• 861个供应链的大故障使股东财产损失达一 千二百亿美元。
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第14章供应链管理
二者共同特征表现为超越企业之间的界限， 通过合作追求物流效率化。具体表现在如下 三个方面：
（1）贸易伙伴间商业信息的共享
第14章供应链管理
一、供应链的概念
• 购买啤酒与供应链
• 啤酒制造商生产啤酒，首先要采购大麦、啤 酒花等原材料，并进行酿造。酿造出来的啤酒为 了保持鲜度，需快速地通过各种流通渠道运送到 零售商店。小规模的酒类专卖店通过批发商进货 ，大型连锁零售商则不通过批发商，直接从制造 商进货。
•
这样，一般而言，某一商品从生产厂地到达
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第14章供应链管理
实现QR的6个步骤
• （1）条形码和EDI • （2）固定周期补货 • （3）先进的补货联盟 • （4）零售空间管理 • （5）联合产品开发 • （6）快速反应的集成
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第14章供应链管理
（二）有效客户反映（ECR）
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第14章供应链管理
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第14章供应链管理
供应链中存在的现实问题
• 缺乏可见性
– 76% 的发货人不能跟踪运输途中的货物
• 缺乏控制能力
– 54% 的发货人无法精确地计算总运输费用 – 53%的发货人无法看到海关和法规信息经常更新
• 缺乏自动操作
– 多数发货人必须通过手工方式才能获得运输路线、日 程安排和价格信息。
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第14章供应链管理
1、ECR产生的背景
• （1）销售增长放慢 • （2）权力的转移 • （3）敌对关系的产生 • （4）组织职能的紊乱 • （5）远期购买和转移购买 • （6）附加折扣 • （7）自有品牌商品
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第14章供应链管理
有效客户反映（ECR）：
• （1）有效地店内布局 • （2）有效的补货 • （3）有效的促销 • （4）有效的新产品导入
五、供应链管理的基本方法
（一）快速反应（QR.Quick Response） • 产生于美国的服装行业
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第14章供应链管理
1、产生的背景：
• 上世纪80年代，美国服装行业受到进口服 装的强大冲击。
• 整个服装供应链，从购买原材料到消费者 购买，总时间为66周。11周在生产车间， 40周在仓库和运转，15周在商店。
– 74% 的发货人把电话作为通讯的首选方式
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第14章供应链管理
二、供应链管理
1、定义 • 所谓供应链管理，就是为了满足顾客
的需求在从原材料到最终产品的过程中， 为了获取有效的物资运输和储存，以及 高质量的服务和有效的相关信息所做的 计划、操作和控制。
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第14章供应链管理
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第14章供应链管理
二、供应链结构
• （一）供应链结构中的成员 ➢ 供应链成员包括从原产地到消费地，通
过供应商或客户直接或间接地与核心公司 相互作用的所有公司和组织 。 ➢ 主要成员和辅助成员
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第14章供应链管理
主要成员：指所有那些进行价值增值活 动，自主管理的公司或战略业务单位， 在为特定的客户或市场产生特定输出的 业务流程中，这些公司实际上执行着运 营和／或管理活动 。
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第14章供应链管理
• 辅助成员：指那些仅仅为供应链主要成员 提供资源的公司，（如出租卡车给制造商 的代理商，提供仓库空间的房屋业主以及 供应生产设备、银行贷款等）。
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第14章供应链管理
（二）供应链网络结构及类型
•供应商
•分销系统
•客户
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•生产工厂
•零售商
1、链状结构的供应链模型
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第14章供应链管理
2、网状供应链模型
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第14章供应链管理
3、核心企业网状供应链模型
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第14章供应链管理
三、供应链的设计
• （一）基于产品的供应链设计
产品：功能性产品，创新性产品
功能性产品：满足基本需要，变化不大，需求 稳定且可以预测，生命周期长，低边际利润， 易引起竞争 创新性产品：高边际利润，需求不稳定，预测 性差，生命周期短
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第14章供应链管理
• Winner:首先“合作”，如果对方选择了
“合作”，继续合作，如果对方选择“对 抗”，自己下次就选择“对抗”，如果对 方重新开始合作，自己也重新开始合作。
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第14章供应链管理
•猜忌 •出卖 •竞争 •对立
•信用 •从“一次博弈”•合作 到“多次博弈”
第14章供应链管理
初始 数据
供应链 销售额 成本
100 20
提高销 售额
120
24
降低物 流成本
100
18
其他 成本 70
84
70
利润 利润率 10 10% 12 10% 12 12%
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日本某服装公司的供应链管理
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•本地制造
•中国制造
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第14章供应链管理
•从“囚徒困境”说起
•囚徒甲
•抵赖 •坦白
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•抵赖 坦白
•囚徒乙
•（-1，-1） •（0， -8）
（- 8，0）
（- 5，- 5）
•猜忌 •出卖
•竞争
•对立
第14章供应链管理
•有没有其他情况？
•参赛者：将博弈策略编成程序，进行 两两对抗，重复多次选择是采取“合作 态度”还是采取“对抗”态度（和“坦 白”、“抵赖”同理），累积计算总的 收益分数，分数最高者获胜。
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第14章供应链管理
供应链设计首先应明确的问题
• 产品需求性质
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第14章供应链管理
• 创新性产品：
• 需求不确定 • 市场协调能力敏感
• 功能性产品:
• 需求可预测 • 价格敏感
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第14章供应链管理
典型的创新性产品
• 边际效益：50% • 平均脱销率：20% • 利润损失：50%*20%=10%
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第14章供应链管理
• 供应链成本主要包括财务成本、信息系 统建立和运行成本、制订计划的成本、库 存成本、物料购置成本和订货管理成本。 其中，库存成本是供应链成本的最重要组 成部分之一，一般占总成本的30%以上。 成本竞争是现代竞争最有效的手段之一， 研究供应链成本控制具有极其重要的现实 意义。
• 这一数字通常超过公司的税前利润。 • （日本World公司）
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第14章供应链管理
典型的功能性产品
• 边际效益：15% • 平均脱销率：1% • 利润损失：15%*1%=0.15% • 这点损失不值得花时间和成本去提高反应
速度
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第14章供应链管理
•协议
•联盟
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第14章供应链管理
•“ Tit for Tat ”原則
•友善：不要在对手背叛之前先背叛； •报复：成功的策略必须不是一个盲目乐观 者，要始终报复 ； •宽恕：如果对手不继续背叛，会退到合作， 停止了报复和反报复的长期进行 ； •不嫉妒：不要争取获得比对手高的分数
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• 总损失每年25亿美元，其中2/3的损失来 自零售商或制造商对服装的降价处理以及 在零售是的缺货。
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第14章供应链管理
2、含义
QR是指在供应链中,为了实现共同的 目标,零售商和制造商建立战略伙伴关系, 利用信息技术,进行信息交换,用多频度 小批量配送连续补充商品,以实现缩短交 货周期,减少库存,提高服务水平和企业 竞争力.
•反应性供应链
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第14章供应链管理
•有效性供应链
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第14章供应链管理
(二)功能性产品的有效供给
重要的目标是降低总成本 与供应商和分销商的更好合作是降低成本 的有效途径 为了进一步获得利润，供应链各部分厂商 既竞争又合作 ，但往往会降低效率，因为 竞争与合作相互抵消
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反应，并快速补货。
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第14章供应链管理
• 这是因为食品杂货业与纺织服装行业经 营的产品的特点不同：杂货业经营的产品 多数是一些功能型产品，每一种产品的寿 命相对较长（生鲜食品除外），因此，订 购数量的过多（或过少）的损失相对较小。 纺织服装业经营的产品多属创新型产品， 每一种产品的寿命相对较短，因此，订购 数量过多（或过少）造成的损失相对较大。
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• 零售商的产品库存占销售额的25% • 2/52*25 % =1% • 零售商的利润为2%
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ECR与QR的比较
ECR主要以食品行业为对象，其主要
目标是降低供应链各环节的成本，提高效
率。而QR主要集中在一般商品和纺织行
业，其主要目标是对客户的需求作出快速
第14章供应链管理
(三)创新性产品的反应性供给
降低需求的不确定性 处理需求不确定性的工具
努力减少不确定性：寻找新数据，寻找预测性 强的元器件等 避免不确定性：缩短市场导入期、增加供应链 灵活性 缓冲不确定性：利用存货或过度生产能力
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第二节 供应链管理
• 一、供应链管理思想产生的背景 • “纵向一体化”投资巨大，反应迟钝，
无法适应当今快速响应、跨国经营的 竞争需要； • 全球制造链推动“横向一体化”供应 链形成，鼓励企业联合、业务外包。
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第14章供应链管理
全球范围的资源配置
例如：通用汽车不能简单的定义为美国 制造，因为它的组装生产是在韩国完成的， 发动机、车轴、电路是由日本提供的，设计 工作在的德国，其他一些零部件来自台湾、 新加坡和日本，西班牙提供广告和市场营销 服务，数据处理在爱尔兰和巴贝多完成，其 他一些服务如战略研究、律师、银行、保险 等分别由底特律、纽约和华盛顿等地提供。
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• 供应链成本的下降相当于销售额成倍的增长。 •一个制造企业的成本构成
销售额 供应链成本 其他成本 利润
金额
（万元） 100
20
70
10
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• 现在把利润提高到12万元，可以有两 种方法
– 1、增加销量
– 2、降低成本
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消费者手中，有如下的厂商及相关人员依次参与
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•制造商
•供应商
•分销商
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•零售商 •消费者
第14章供应链管理
•供应链彼此之间形成一种相互依 存的战略联盟关系。
•草 •羊
•狼
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第14章供应链管理
供应链的含义
• 供应链，它是围绕核心企业，通过对信息 流、物流、资金流的控制，从采购原材料 开始，到中间产品以及最终产品，最后由 分销网络把产品送到消费者手中，全过程 涉及到的供应商、制造商、分销商、零售 商、最终用户连成的一个整体性功能网络 结构模式。
（二）有效客户反映（ECR）
ECR (efficient consumer response ) • 这是一种分销商与供应商为消除系统中不
必要的成本和费用并给客户带来更大效益 而进行密切合作的一种供应链管理战略。 • 产生于美国的食品行业 • 价格促销的负面影响 • Campbell的连续补货系统
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2、内容
• 计划 • 采购 • 制造 • 配送 • 退货
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三、供应链管理的实施
（一）计划与准备 首先，调整本企业的活动体制，确定企
业的经营战略和活动目标。 其次，完善企业内信息系统和推进业务
的标准化。 再次，以企业内部的生产流程为切入点，
在实施跨越企业的供应连管理之前，调整 本企业的协作机制，消除瓶颈。
最后，考虑拓宽业务改革的范围。
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（二）选定合作伙伴 （三）计划与设计的实施 （四）评价
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四、供应链管理的效益
• 最近一次调查的结果显示，供应链成本 在企业的运行费用中占有很高的比重，在 某些行业，该比例甚至高达75%以上。但 是通过有效的管理，供应链成本完全有可 能降低到现有成本的35%左右。实际上， 在管理最好的供应链中，其成本竞争优势 平均比一般竞争对手高45%。
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供应链性能的经济重要性
• 根据 Georgia Institute of Technology 的最近研究表明:
• 一家公司宣布供应链出现故障后的六个月内， 公司股票会下跌9% 。
• 如果有效的供应链管理每五年避免一次大故 障，企业的平均年回报率增加27%。
• 861个供应链的大故障使股东财产损失达一 千二百亿美元。
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第14章供应链管理
二者共同特征表现为超越企业之间的界限， 通过合作追求物流效率化。具体表现在如下 三个方面：
（1）贸易伙伴间商业信息的共享
第14章供应链管理
一、供应链的概念
• 购买啤酒与供应链
• 啤酒制造商生产啤酒，首先要采购大麦、啤 酒花等原材料，并进行酿造。酿造出来的啤酒为 了保持鲜度，需快速地通过各种流通渠道运送到 零售商店。小规模的酒类专卖店通过批发商进货 ，大型连锁零售商则不通过批发商，直接从制造 商进货。
•
这样，一般而言，某一商品从生产厂地到达
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实现QR的6个步骤
• （1）条形码和EDI • （2）固定周期补货 • （3）先进的补货联盟 • （4）零售空间管理 • （5）联合产品开发 • （6）快速反应的集成
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（二）有效客户反映（ECR）
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供应链中存在的现实问题
• 缺乏可见性
– 76% 的发货人不能跟踪运输途中的货物
• 缺乏控制能力
– 54% 的发货人无法精确地计算总运输费用 – 53%的发货人无法看到海关和法规信息经常更新
• 缺乏自动操作
– 多数发货人必须通过手工方式才能获得运输路线、日 程安排和价格信息。
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1、ECR产生的背景
• （1）销售增长放慢 • （2）权力的转移 • （3）敌对关系的产生 • （4）组织职能的紊乱 • （5）远期购买和转移购买 • （6）附加折扣 • （7）自有品牌商品
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有效客户反映（ECR）：
• （1）有效地店内布局 • （2）有效的补货 • （3）有效的促销 • （4）有效的新产品导入
五、供应链管理的基本方法
（一）快速反应（QR.Quick Response） • 产生于美国的服装行业
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1、产生的背景：
• 上世纪80年代，美国服装行业受到进口服 装的强大冲击。
• 整个服装供应链，从购买原材料到消费者 购买，总时间为66周。11周在生产车间， 40周在仓库和运转，15周在商店。
– 74% 的发货人把电话作为通讯的首选方式
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二、供应链管理
1、定义 • 所谓供应链管理，就是为了满足顾客
的需求在从原材料到最终产品的过程中， 为了获取有效的物资运输和储存，以及 高质量的服务和有效的相关信息所做的 计划、操作和控制。
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二、供应链结构
• （一）供应链结构中的成员 ➢ 供应链成员包括从原产地到消费地，通
过供应商或客户直接或间接地与核心公司 相互作用的所有公司和组织 。 ➢ 主要成员和辅助成员
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主要成员：指所有那些进行价值增值活 动，自主管理的公司或战略业务单位， 在为特定的客户或市场产生特定输出的 业务流程中，这些公司实际上执行着运 营和／或管理活动 。
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• 辅助成员：指那些仅仅为供应链主要成员 提供资源的公司，（如出租卡车给制造商 的代理商，提供仓库空间的房屋业主以及 供应生产设备、银行贷款等）。
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（二）供应链网络结构及类型
•供应商
•分销系统
•客户
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•生产工厂
•零售商