组织行为学——第5章 知觉与个体决策

1.3.2 归因过程
5-8
观察
解读 高 区别性
归因
外部
低
高
内部 外部
个体行为
一致性
低 高
内部 内部
一贯性
低
外部
1.3.3 归因偏差
5-9

基本归因偏差
人们往往会低估外界因素的影响，而高估内部或个人因 素的影响(我们倾向于责备的首先是人而不是环境)

自我服务偏差
当个体高估其个人因素对成功的影响而高估外界因素对失 败的影响时，即发生了自我服务偏差
2.5 决策的创造性
5-28


产生新颖和有用想法的能力 有助于人们： 更好地理解问题 看到别人看不到的问题 找出所有可行的备选方案 明确不是很显著的备选方案 每个人都具有创造潜力 具有创造力者的特质：高智商、经验 开放性高、独立、自信、敢于冒险、 内控型、对不确定性的容忍度高、结 构性要求不高、有毅力、多文化背景
的机会就越多
2.4 决策中的组织约束
5-26

绩效评估 薪酬制度


正式规定
系统中强加的时间限制


历史惯例（前一次决策的影响）
2.5 决策的道德准则
5-27
功利

最大限度获取收益 企业决策的主流 决策与基本的自由、权利等相吻合 Eg：保护“告密者”
人权

公平


行使并捍卫公平的、无偏袒的规则， 使利益与损失得到公平的分配 鼓励降低冒险、革新和生产率
5-6

知觉者试图将其所观察的行为归纳为某特定原因
内因–个体认为在自己控制范围之内的行为
外因–由外部事件或原因引起的行为
1.3.1 归因的决定因素
5-7

差异性(distinctiveness)–个体在不同情境下是否 表现出不同的行为(行为的独特性) 一致性(consensus)–每个人面对相似情境是否都会 有相同的反应 一贯性(consistency)–无论何时个体是否都有同样 的行为
5-37
1.给知觉下定义并且解释影响知觉的因素；
2.识别个体在对他人下判断时的捷径； 3.解释知觉与决策之间的关系； 4.列出并解释决策偏差与决策错误； 5.比较三个道德决策标准；
6.给创造力下定义并且讨论创造性的三元模型。

分析情境
调整决策方法 意识到偏差的存在并减少其影响 将直觉与理性分析相结合 努力提升创新力
请牢记：
5-34

人们的知觉与决策存在固有的偏差

理解这些偏差能够更好地预测行为

偏差也会有用

管理者必须确定什么时候偏差会适得其反

创新力有助于决策

能够有助于评估、理解和确定问题
观点讨论
3-35
从模棱两可的情况得出莫须有的结论
1.4 判断他人的捷径
5-11

晕轮效应–以个体的智力、社交能力或外貌等某一特征为 基础，从而形成总体印象
1.4 判断他人的捷径
5-12

对比效应–我们对一个人的评价并不是孤立进行的，它常
常受到我们最近接触到的其他人的影响
1.4 判断他人的捷径
5-13

刻板印象
5-17

理性决策
有限理性决策
直觉决策
2.2.1 理性决策模型
5-18
1.界定问题 2.确定决策标准 3.给标准分配权重
4.开发备选方案
5.评估备选方案 6.选择最优方案
在实践中很少运用：只是目标而非操作性很强的方法
2.2.1 理性决策模型的前提假设
5-19

决策者拥有完全信息 决策者能够不偏不倚地识别所有相关的备选方案 决策者能够选择最有用的方案
思考：当学生考试得“A”时，他们经常会说自己学习努力。 但当他们学习成绩不好时，自我服务偏见是如何起作用的？ 提示：当考试很“难”时，成绩不好是谁的错？
1.4 判断他人的捷径
5-10

选择性认知 –基于兴趣、背景和态度的感性筛选过程，观察者依据自
己的兴趣、背景、经验和态度，主动选择解释他们所看到的,
2.5 创造性的三要素模型
5-29
专业度
创造性 思维技巧
激励因素
2.5 决策的创造性
5-30

专业度-基础 创造性思维技巧

与创造性有关的人格特点（经验的开放性） 运用类推式思考的能力（认知能力更高） 从不同角度看待熟悉事务的能力
积极心境（快乐）、主动的消极心境（愤怒）
与具有创造力的人保持“弱连接”
5-1
组织行为学精要
（原书第11版）
斯蒂芬 P.罗宾斯 &蒂莫西 A. 贾奇
第5章
知觉与个体决策
目录
4-2
1 知觉 2 决策
1 知觉
4-3
1.1 知觉 1.2 影响知觉的因素
1.3 对人的知觉: 归因理论
1.4 判断他人的捷径
1.5 捷径在组织中的具体应用
1.1 知觉
5-4

个体为自己所处的环境赋予意义并解
–基于自己对某人所属群体的知觉
来评判个体
1.5 捷径在组织中的具体应用
5-14
招聘面试 –面试官的知觉偏见影响对求职者判断的正确性 绩效期望 –自我实现预言（皮格马利翁效应）：如果管理者对下属 的期望很高，他们就不太可能令管理者失望。同样，如果管 理者预期员工只能完成最低水平的工作，则他们倾向于表现 出这种行为以符合这种低期望。 种族轮廓 –刻板印象的一种，是指出于彻底调查、筛选、研究的目 的，按照种族、民族等标准将一群人独立出来 绩效评估 –管理者对员工工作的主观的知觉评价
2.5 决策的创造性
5-31

激励因素：

鼓励集思广益、对人们的想法进行公正且具有建设性批 判的文化

对创造性工作的认可与奖赏 充分的财力、物力和信息资源
能有效沟通、对他人信任、支持工作群体的主管
工作群体成员相互支持和信任 内在的任务动机-热爱甚至痴迷于此
全球化的启示
5-32
归因理论：

2 决策
4-15
2.1 决策与个体的关系 2.2 三种决策方法 2.3 决策中常见的偏差和错误 2.4 决策中的组织约束
2.5 决策的道德准则与创造性
2.1 知觉与个体决策的关系
5-16
对问题做出反应时决策即发生了

知觉的影响：

意识到问题的存在 解读并评估信息 分析和得出结论过程
2.2 三种决策方法

有限地寻找标准和备选方案 - 通常是熟悉的标准和容易找到的备选方案

有限地评价备选方案
- 只集中于和当前方案相似（细微差别）的备选方案

令人满意的选择 - 选择遇到的第一个可接受方案，而并非最优方案
2.2.3 直觉决策
5-22

一个来自过去经验累积的下意识过程
随经验累积，准确性增加 可以是有限理性决策的强有力补充
2.3 决策中常见的偏差和错误
5-23

过分自信偏差

过分相信自己的能力而做出决策 管理者和员工对问题的认识越清楚，他们就越不会过度自信 智力和人际能力最弱的人最有可能过度自信 持续关注于一开始的信息，没有恰当地关注后续信息并做出 调整 有谈判就有锚定

锚定偏差



验证偏差 – 忽略反对意见
2.2.2 有限理性
5-20

人们有限的信息处理能力令我们无法吸收和理解最优决策 所必须的全部信息

人们常选择令人满意而又足以解决问题的方案，
而不是最优方案

有限推理能力会帮助人们建构简化模型， 将问题的重要之处筛选出来，而并不会去 考虑问题所有的复杂性
2.2.2 有限理性决策
5-21
有限理性决策比理性决策更简单，一般包括三个步骤：
释感觉印象的过程

人们的行为是以他们对现实的认知， 而不是以现实本身为基础

感知的世界影响着人们的行为
1.2 影பைடு நூலகம்知觉的因素
5-5

情境：时间、工作设臵、社会设臵 知觉者：态度、动机、兴趣、经验、期望 知觉对象：新奇、运动、声音、规模、背景、类似、靠近
知觉者
情境 知觉对象
知觉
1.3 对人知觉: 归因理论

文化差异存在 – 尤其在有集体主义传统的国家 决策者的文化背景会对决策有重要的影响 不存在全球性的道德标准
决策：

道德：

需要组织层面的指引
全球化的组织有必要建立高道德原则和规范，反 映并尊重当地文化准则
对管理者的启示
5-33
知觉：
能够提升生产率、影响员工对其本职工作的看法
改善决策：


如果所有的这些知觉偏见是无意识的，我们如何才 能使这些刻板印象不至于影响我们在群体项目中的 工作方式？

举出两个事例能使现有的刻板印象不至于影响到有 效的团队关系。
案例分析
3-36

如果一名员工在分配给他的工作上完成得不够好， 那么该员工的主管会使用什么样的归因过程对员工 的工作绩效进行判断？
本章小结

主动寻找验证过去经历的信息，低估与自己判断相悖的信息
2.3 决策中常见的偏差和错误
5-24




易得性偏差 基于那些容易获得的信息（最近的、生动的）做出判断 承诺升级 在有明显证据证明某决策错误的情况下还坚持这个决策 说和做保持一致性所致 决策时易犯的错误，仔细思考决策者更易犯 风险规避 人们偏好确定价值的事物而不偏好具有风险的事物 事后认知偏差 人们倾向于在事后错误地认为自己能够准确地做出预测 选择性记忆和重构过去 降低我们从过去中学习的能力，过度自信
2.3 决策中常见的偏差和错误：避免偏差的方法
5-25

目标聚焦

清晰的目标使得决策更容易，能够帮助你减少与决策不 相关的选项

寻找驳斥你的信念的信息

当我们尽可能全面考虑各种可能出现错误的情况时，我 们也就是向把自己想象得比实际更聪明提出了挑战

不要试图给巧合创造什么意义 增加备选方案

所产生的备选方案越多，越具有多样性，找到最优选择