企业外包案例

宝洁
2003年9月，宝洁与IBM签订了为期10年、价值约5亿美元的人力资源外包合同。

从04年1月起，宝洁全球各地的800名人力资源部门员工转入IBM,协同IBM原有员工一起为全球的宝洁员工提供包括：工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务，差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理在内的服务。

IBM还将利用宝洁公司现有的全球SAP系统和员工门户网站，为宝洁的人力资源系统提供应用开发和管理服务。

案例分析
人力资源职能外包的内容主要包括工资管理、福利管理、招聘及人员外派以及招聘。

中国人力资源外包服务商主要由人力服务中心、猎头公司以及专业的培训公司组成。

而最近几年，随着IT与业务的不断结合，IT外包服务商已经开始向人力资源等业务流程外包领域拓展。

根据IDC的统计数据，2006年中国人力资源职能外包产业规模达到2.6亿，基本由内需驱动，未来四年，人力资源职能外包市场将保持25.8%的高速发展，至2010年，预计该市场将增长到 6.5亿美元。

招聘及人员外派为目前国内企业在人力资源职能外包的主要内容。

而工资管理以及福利管理大多数国内企业还未接受，将这两个职能进行外包的企业也仅是停留在业务程序外包的层面。

通过外包，宝洁成功实现了业务转型，集中精力专注于产品的配送和公司资源的重组上。

把更重充足的资源放在开发核心业务上。

IBM专业的外包服务使宝洁公司通过流程改造，技术集成和最佳实践来改进服务和减少人力资源成本，为高层管理人员提供统一、精确和标准化的实时员工报告，进一步改善决策质量，此外，还能够以更加实时、灵活和随需应变的方式提供各种员工服务。

总结
从服务行业角度来看
人力资源外包属于服务行业，具有服务行业的通性特点：
1、无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动。

2、异质性：人力资源外包服务由于是人表现出来的一系列行动，那么就没有两种服务会完全一致。

不同的公司、同一家公司不同的员工、同一个员工不同的时间都会提供出不同的服务，而且同样的服务在不同的服务对象眼中都有不同的感受。

3、生产与消费的同步性：人力资源外包服务不同于实物商品，先生产后销售和消费，人力资源服务生产的过程中也是客户的消费过程，即使客户和服务人员在过程中没有接触。

我们在给服务对象提供入离职手续服务或社会保险管理的时候，或者客户打电话向服务商电话咨询的时候，都是生产与消费的“瞬间”同时发生。

4、易逝性：人力资源服务不能被储存、转售或退回，“瞬间”发生后就需要重新来生产。

我们无法想象客户打电话咨询了半个小时后觉的不满意，然后将半个小时返还给服务提供商，从而重新使用或出售。

从人力资源活动角度来看
通过对人力资源外包活动的分析研究，人力资源外包资深人士gavin zhong认为可以发现可外包出去的人力资源活动具有以下特点：
1、基础性：人力资源外包所涉及的内容是传统人力资源活动的基础部分，即具有基础性，这是人力资源外包活动存在的必要理由。

社会进入到21世纪，企业管理也变为主要是人力资源管理，人力资源管理随即被提升到战略层次，之前在人力资源管理过程中的人事管理工作也转变为战略管理的下层建筑。

对于企业人力资源管理人员来讲，为了更好扮演老板战略伙伴的角色，也必然要求他将这些基础性工作外包给专业机构操作，以便自身腾出时间和精力进行战略层次的思考。

2、重复性：人力资源外包活动具有重复性，这不仅体现在外包活动自身的具体内容中，更多表现在企业对人力资源外包服务需求的重复性上。

人力资源外包活动的重复性，是人力资源外包发展的可能理由，企业对人力资源外包服务重复性需求，才使人力资源外包获得发展的足够动力。

3、通用性：人力资源外包的通用性，即人力资源外包活动不是针对某一个企业，而是满足于这一类服务需求，这是人力资源外包的社会属性。

基础性、重复性、通用性是人力资源外包活动的基本特点，人力资源活动的某个部分要想可能外包，必须具备这三个特点，并且是同时具备、缺一不可。

国家开发银行
公司简介
国家开发银行于1994年3月成立，直属国务院领导。

目前在全国设有32家分行和4
家代表处，共有员工近4500人。

作为全国最大的政策性银行，开行的主要职责就是贯彻国家宏观经济政策，发挥宏观调控职能，支持经济发展和经济结构战略性调整，在关系国家经济发展命脉的基础设施、基础产业和支柱产业重大项目(两基一支)及配套工程建设中，发挥长期融资领域主力银行作用。

开行成立的十几年中，开行累计向“两基一支”领域的重要行业4000多个项目发放贷款16000多亿元。

近年来，开行重点支持了国家石油储备、南水北调、北京奥运、上海世博等一大批国家重大项目。

截至2006年底，开行的总资产达23140亿元。

开行成立之初就把建设国际一流市场业绩的开发性金融机构作为自己的目标。

为了达到此目标，增强自身核心竞争力，从一开始就将许多非核心业务外包给专业的公司。

其中最著名就
是开行在2002年将自己的IT系统全部外包。

这也开创了中国金融领域最早的外包先河。

外包驱动力
1994年成立的银行，直到1999年才开始在各省建立分行；2002年以前可以说开行的信息化水平几乎为0；全行业务基本上处于手工或者半手工操作状态。

为了适应业务的发展需要，
02年开行开始全面信息化建设；在没有任何技术队伍和技术积累的情况下，如何要在最短的时间赶上甚至超越国内同行十几年的信息化水平，其困难是不言而喻的。

但是在2004年9月开行十年行庆之际，开行成功完成了国内一流的信息化建设。

利用仅仅两年就走完了别人数十年的路，这其中的奥秘何在？国家开发银行行长陈元道出了其中的秘密----全部外包。

外包，全部外包。

从来没有哪个金融企业的信息化像国家开发银行外包得这么彻底：网络外包给中国电信和中国网通，硬件外包给惠普，核心业务系统和决策管理系统外包给国外软件公司，有关的系统集成和开发则交给了神州数码。

从网络到硬件，从业务系统到后台管理系统，统统外包！
外包分析
信息技术外包是金融领域外包的一个主要内容。

主要原因是信息技术的独特性和技术性比其他任何的银行业务都更适于外包。

而决定外包通常至少会存在下面三个因素之一：组织机构、商业理念和安全需要。

国家开发银行向国际先进的商业银行学习其组织结构和商业理念。

组织结构向以利润为目标，网络化、虚拟化、小型化团队为基础的、富有弹性的扁平性管理体系再造已是必然的趋势，以流程再造为契机展开全面质量管理、塑造核心竞争力因而成为我国银行业的战略选择，也为全面开展网络银行业务提供了全面灵活的组织体系和经营方式。

第一是以顾客的需求为最高原则，排除没有附加值的工作，专注于核心能力的提高，通过业务外包实现虚拟经营，摆脱原有的“小而全，大而全”的模式。

第二，强化灵活性管理，推行多样化的流程安排，同时打破职能分工，提高业务集成处理水平。

第三，采用并行工序，提高银行的反应速度。

理，预测客户性为，从中挖掘潜在的服务模式和有价值的商业信息，一方面提高对客户的服务水平，另一方面帮助决策者正确判断即将出现的机会，调整策略，减少风险。

(4) 安全性管理。

由于网络技术的飞速发展，银行系统安全性放到了管理的重要位置。

系统安全性包括三个方面；一是系统本身免遭破坏；二是保证客户的资金安全；三是为客户保密，保证客户的信息不被窃取。

银行应选择各种安全措施来阻止或减少外部和内部攻击以及对电子货币的误用。

这些措施包括加密、口令设置、防火墙、病毒控制和雇员监督等。

开行决定联合世界先进的信息技术提供商共同搭建强大技术平台，完善开行信息技术的发展与维护。

以信息技术作支撑的银行的发展需要要有强大的后台技术支持与维护作为保障。

这些技术有两部分组成：一是硬件技术，主要指网络化服务所依赖的信息基础设施，包括功能强大的网络服务器、有指纹鉴定功能的自动柜员机、可擦写的智能钱夹、系统终端以及用户终端的先进设备，二是软件技术，主要指核心业务系统、数据挖掘技术(data mining)、数据仓库技术(date warehousing)和知识整合技术，包括网络安全系统、语音鉴别系统、电子转账系统、智能卡识别系统、管理信息系统等众多软件系统集成。

从目前情况来看，我国商业银行在信息化发展过程中对技术的重视程度还不够。

开行正是看到了这一点，努力打造先进的信息技术平台。

加大对科技的投入，引入国外先进经验，进行技术创新与开发；将国外先进的核心业务系统引入业务领域，从根本上改善服务手段和方式，提高银行的科技竞争力。

外包经验
国家开发银行在成功将信息技术外包后，总结如下几条经验：
充分做好前期准备：2001年11月国家开发银行派出一个副行长组团赴欧美考察，与国外银
行业交流IT外包的经验，对IT外包在中国究竟怎么做进行了深入的讨论。

回国后请惠普、IBM、埃森哲等公司提供解决方案。

用了2个月定下惠普作为战略合作伙伴。

组织结构调整：国开行将业务部门与操作部门分离，设立前台、后台和中间三大组织元素。

前台部门发挥客户接洽、业务拓展职能，中间部门执行风险控制，后台承担审计、会计、信息技术和其它后备支持职能。

把信息技术部门和后台操作部门归并到一起，组成营运中心，完成收权工作；克服了因为技术部门和业务部门结合不紧密而妨碍金融信息化的现象。

营运中心的建立，让技术部门更多更直接地了解业务部门的需求。

对国内厂商和国外厂商的选择：国内的企业熟悉国情，能够量身订做，根据银行的需求去及时地开发修改；而外包给国外厂商，相当于整体引进他们的系统，买回来就能用，只需要在小的地方做一些修改。

国外系统更吸引国家开发银行的地方在于，国外银行先进的业务
流程、做法和先进的理念，都蕴含和固化在系统里面，通过引进国外系统，不光能给开发银行带来技术手段的自动化和现代化，同时国家开发银行希望通过引进这个系统，来推进内部的管理，推进开发银行的业务跟国际业务的接轨。

核心业务外包：经过三次慎重的论证，最后国家开发银行决定将核心业务系统外包给一家来自新加坡的公司。

该公司的核心业务系统被广泛应用于东欧和亚洲的发展中国家，所以国家开发银行将系统交给他们而不是欧美发达国家的公司，是考虑到一方面发展中国家的情况比较相似，另一方面，新加坡的金融非常发达，可以吸收发达国家的经验，同时制定出比较适合发展中国家的系统。

最终选定的这个系统在技术上比较先进，系统结构简单，可扩展性和可修改性都比较大，价格与服务承诺也让国家开发银行觉得非常满意。

作为一家批发银行，每天的业务就那么几千笔，客户量也有限，因此不需要复杂庞大的系统，而像这样简单、扩展性强的系统就很符合要求了。

一把手支持：国开行陈元行长改革的决心决定成与败。

系统选定，系统外包，后续工作的艰难，大大出乎国家开发银行的预料。

引进系统之初的国家开发银行业务流程不合理、管理方法陈旧，这也是当初国家开发银行的管理者坚持要引进国外系统来推动管理改革的一个原因。

可是多年积攒的陈腐陋习不是一个系统就可以改变的，尤其是一个系统建成之前，其效果还没有显现，管理部门就更加难以接受。

从技术部门推动管理部门改革，其中难度不言而喻。

所有的问题，到陈行长那里，他都是表示支持，极大地扫除了障碍。

做到最后，引进的整个系统被修改的部分只有20%，修改的部分主要是为了适应人民银行、银监会等外部监管部门的具有中国特色的要求，这些要求与国际上通行的要求不一样，所以必须要改。

而涉及到国家开发银行自身业务做法方面的问题，只要是跟系统有冲突的，基本上都是改变银行自身的业务做法。

注意风险控制：风险一，达不到外包的目的；风险二，怎样调动现有IT人员的积极性；风险三，如何保证银行数据的安全。

最终开行把银行业务分成三大部分：银行的核心业务，还是由自己的技术人员来掌控；关系到国家机密的内容，进行物理隔离；而关系到商业秘密的内容，则与外包公司签订详细的保密协议，以保证安全。

事实上，国家开发银行在把硬件外包给惠普的时候，惠普也没有接触到银行最核心的应用，如服务器、主机、网络以及核心业务系统等。

国家开发银行还是谨慎地把网络交给了国内的运营商，把核心业务系统的建设，交给了国内的神州数码。

只要事先考虑周全，就可以把风险因素降到最低。

整体外包：开行曾经将部分IT外包给几家中小IT公司，光是协调这件事，就让开行营运中心的覃经理感觉是在“花钱买罪受”，更甭提与外包公司那些天天开不完的会了。

覃经理深深感觉到：在资源的整合和管理服务上，整体外包的效率要更高一些。

后来再与中国惠普合作的IT桌面系统的整体外包，让覃体会到了国际一流公司的服务协调和管理水平。

更让覃高兴的是，各分行及各部门纷至沓来的表扬信，表达都是对这次外包的肯定。

外包给开行带来的好处
1、开行硬件响应与服务大大提高。

2004年年初开始，国家开发银行就享受到了外包
带来的便利。

就以日常的硬件维护来说，惠普派出5名现场工程师到总行，每个分行还派1名工程师。

除承担维护服务以外，在设备选型、设备引进、设备管理等方面也为国家开发银行提供专家咨询或者直接服务。

2、现在国家开发银行无论何地的员工在任何时间打开电脑后发现有问题，都不用再打
电话通知银行的科技部，而是直接求助于中国惠普客服中心。

而这个请求落实到惠普这边，会转化为一个标准的管理流程，他们会根据问题大小，或者通过电话，或者派当地的工程师在合同规定的时间里到达现场解决问题。

专业的服务人员、第一时间响应，让银行的IT人员从以往烦琐的维修善后工作中彻底解脱。

客户经理、副处长以上的员工配备了最新的HP 笔记本电脑，对业务有很大的支持作用。

3、利用仅仅两年开行成功完成了国内一流的信息化建设，走完了别人数十年的路。

4、“我们不是简单地为外包而外包，不是为降低成本而外包，而是要引进领先的资产
管理理念以及IT业先进的技术。

”国开行IT硬件更新换代、资产管理、新技术的运用，紧跟业务发展的需求，成了良性循环的机制，对业务的支持力度大大增强。

5、就银行业务而言，外包服务涉及产品、服务和人员三个层面，此次国家开发银行的
外包涉及了前两个方面，还保留了自己技术部门的独立性。

6、在国内，国家开发银行大胆的外包战略，不仅为其自身赢得了宝贵的时间，同时外
包的创举还为国内金融界的同行提供了很好的借鉴的经验。

中国金融机构关于服务外包的观点
服务外包作为一个新鲜事物，在国内的时间并不长，因此目前在我国金融企业常常会听到两种不同的声音，即有赞成的声音，又有反对外包的声音。

双方各有自己的观点和合理的解释。

总结起来如下表。

荷兰皇家银行
公司简介
荷兰银行是一家享誉世界的国际性金融集团，成立于1824年，总部设在荷兰首都阿姆
斯特丹，是当今全球最大的跨国银行之一。

1964年与TwentscheBank合并为Algemene Bank Nederland、阿姆斯特丹银行和鹿特丹银行合并为Amsterdam-Rotterdam Bank，成为双雄并立的局面。

1990年，Algemene Bank Nederland （ABN），再与Amsterdam-Rotterdam Bank（AMRO Bank）合并，成为现在的荷兰银行（ABN AMRO Bank），在全球70多个国家拥有3500个服务据点，总雇员达到了11万人。

截止2005年6月，荷兰银行的总资产为8557亿欧元，在全球的60个国家设有逾3000个分支机构。

全球业务包括消费金融，私人客户和资产管理，批发金融
等。

在资本市场领域，荷兰银行在欧洲排名第11位，在全球排名第20位。

荷兰银行于1903 年首次进入中国设立分行，进入中国已经整一百年,现今已发展成为在华最重要的外资金融机构之一。

2001年荷兰银行和纽约梅隆银行(Mellon Bank)共同出资成立荷银梅隆银行。

为北美地区以外的机构客户提供全球托管和相关金融服务。

2002年随着荷兰银行业务的进一步壮大，处于节约成本的考虑，开始考虑将部分服务和业务外包。

最初将IT维护外包给全球最大的系统集成商EDS(节省大约500名全职员工)；在取得初步的节约成本成效之后，于2003年又将与保险和退休金有关的业务外包给欧洲最大的寿险和养老金公司Delta Lioyd(节省大约600名全职员工)；在品尝到外包所带来的巨大好处之后，荷兰银行又在2004年将后台运营支持中心外包给一家印度公司(节省大约184名全职员工)。

2005年荷兰银行将全部与IT有关的工作都采用了外包或离岸外包的形式(节省大约1200名全职员工)。

外包驱动力
荷兰银行的外包驱动力源自于国际金融市场竞争日益激烈的大环境。

为了不断提高工作
效率，将更多的注意力放在银行的核心业务竞争力方面，公司最终决定分离非核心业务，采用外包的形式，来达到提高工作效率、提高服务质量和降低成本的目的。

综合以上原因，我们可总结出荷兰银行在最初决定外包时的动因有如下几点：
¾减低成本。

公司计划在3-5年的时间里，通过IT服务外包的形式来降低IT部门人
力成本40%到50%。

¾提高服务质量。

据第三方权威咨询机构统计，68%的企业都有通过采取外包或者离
岸外包的形式来提高服务质量的成功经验。

¾关注核心竞争力。

市场大环境竞争越来越激烈，社会分工也越来越细，而每个企业
的精力是有限的，因此要将有限的精力更多的放在自身核心竞争力的业务上。

¾丰富的人力资源。

在印度有大量的、丰富的、具备优秀素质的人力资源可供使用，
在成本较低的同时，又能获得高水平的服务。

同时，在印度人员的流动性小，员工稳定。

¾ 7*24小时专业的服务。

印度绝大多数公司都提供7*24小时的专业服务。

一期离岸外包项目计划
荷兰银行在开始实施外包计划的整个过程中一共经历了5个主要的阶段。

其中每个阶段
包括了几项需要完成的任务。

如下表：
离岸外包经验
我们从荷兰银行外包的成功经验可以看出，它是有步骤分阶段的，逐个将业务外包出去。

该计划从2001年开始，一直持续到2006年，历时近6年的时间。

我们将整个外包路线梳理如下：
1. 2001年，与纽约梅隆银行合资成立荷银梅隆银行，各出资50%，处理北美以外的
全球资产托管和相关的资产服务。

外包140个全职雇员。

2. 2002年，与EDS签署了为期5年的外包合同。

将500名原荷兰银行的IT服务人
员外包给EDS公司，消减了IT部门的人员编制。

3. 2003年，与Delta Lioyd(欧洲最大的寿险和养老金公司)合作，将与企业保险和退休
金有关的业务外包。

将600名原荷兰银行处理此业务的人员转移到Delta Lioyd公司。

加强2个公司在保险资源等方面的合作，共享客户资源。

4. 2004年，启动马克波罗计划。

为了进一步降低成本，荷兰银行开始离岸外包到印
度。

荷兰银行负责确定业务需求、定义工作流程、安排管理人员。

目标是一有可能就将批发银行业务尽可能转移到低成本的印度。

总共外包了184名全职员工，其中140人离岸外包，44人采用到岸外包的形式。

二期离岸外包项目计划
下面我们以2003年荷兰银行外包IT服务给EDS公司为例，来说明外包的时间进度表
从上图看到，整个外包项目从定义到实施，到业务部门过渡，再到最后稳定下来，并给荷兰银行带
来成本的降低和业务增长，共经历21个月。

2004年1月开始进行第一阶段，到2005年9月最终正式运营。

其中业务迁移过渡的时间占了近三分之一时间，在此期间还要保证业务的连续性，不能让最终客户觉得这种变迁所带来办理业务的不方便性。

EDS根据在荷兰银行的实施经验，总结出如下几条经验：
客户服务的团队应由一个富有丰富经验的外包专家和人力资源专家组成；
建立一个电子知识的数据库。

包含了在改革的过程中的建议和经验；
对客户要裁减员工的安置需要清晰的告知员工；
并且有责任和义务帮助员工推荐新的工作；
严格按照初期制定的时间界限来完成每项计划任务；
从其他成功的企业借鉴更多的经验和知识；
选择经验丰富的资讯公司或者咨询顾问非常关键；
人力资源政策
银行业务外包的开展，势必会给原有企业带来裁员的结果，如何安置被裁减的员工是必
须要认真面对的问题。

因此在开展设计外包业务时，从一开始就要仔细考虑人力资源政策，即主要是员工安置问题。

必须要为即将离开现在工作岗位的员工设计新的未来职业之路，和他们进行充分的沟通，帮助员工认识自己的优势和特长，了解他们的就业意向，为他们提供充分的培训机会，优化他们的职业选择；同时员工应该积极配合公司的政策，努力为自己再就业打下坚实的基础。

荷兰银行在一开始就和每位员工签署了受雇就业能力协议书。

协议书规定：
¾人力资源部有责任和义务帮助员工作职业规划开发，提供培训和教育计划。

¾鼓励员工增长自身的职业技能和素养，增加自身的竞争力，避免自己落伍；
¾如果员工落在了后面，公司支持员工寻找新的工作，并负责培训和推荐；
¾对于没有能力找到合适工作的员工，公司提供给员工金钱上的支持。

¾公司会同员工签署协议，在公司进一步发展状大的时候，需要招聘时，必须优先考
虑被裁减的员工。

¾公司为要离开的员工按照职位级别和工作年限支付一笔令员工满意的补偿金。

荷兰银行将IT服务部门从1600人减少到不到200人，从被裁减1400人的去处我们可
以看到，有近60%的员工进入到了合作的外包企业，如EDS；对于进入外包企业的员工，在2年之后如果公司有需要，会优先从他们中进行招聘；并且承诺每年有不少于10%的招聘名额来自于外包公司；25%的员工进行了重新的职业选择，其中包括公司推荐和自己再就业的员工；剩余的员工有自己创业也有后来调到其他部门工作。

最终所有的员工都得到了满意的安置处理。

此外，人力资源部门还要协助公司管理层，重新组织和安排在外包之后各部门的工作
衔接问题，确保工作流程的顺畅。

失败案例。