论霍金森的教育管理与价值

论霍金森的教育管理与价值

摘要霍金森是著名的教育管理学家。为了试图探索出一个适用于分析所有教育管理活动价值问题的第三个图式,霍金森在其著作《领导哲学》中,从管理、价值、价值范式与价值冲突中系统地论述了有关教育管理价值的理论。

关键词霍金森教育管理价值价值范式领导哲学

霍金森(Christopher Hodgkinson)是当代著名的加拿大教育管理学家。本文以《领导哲学》为主要研究对象,重点考察和认识霍金森对教育管理与价值的理解,并对其论证的逻辑思路和内容加以梳理和评析,以期有助于人们对霍金森教育管理价值论的进一步探索和思考。

一、霍金森的教育管理观

(一)管理是一个动态过程。

霍金森认为,管理是行动的哲学。哲学无论是以明确表达政策的言论模式,还是以为展开的、处于初始状态的价值模式存在,都会通过组织设计不断地转化为行动。所以,价值得以转化为现实,这要求管理本身必须是一个动态的过程。霍金森把管理与经营区分开来,并划分为六个不同的阶段和三个层次。

首先,组织的价值是通过哲学这一最高层次所明确的,此时,它的形式是抽象的。为了使价值能够得以传达,组织的价值观念必须书面化,转化为计划。接着,当价值的观念得以传达后,便进入了权力、资源控制和政治活动的领域。此时,观念层次就转化为人的层次。在组织价值观念的安排下,权力与政治开始“合法”地动员员工通过行动实现组织的价值。至此,初次完成了管理的三个过程,而这三个管理过程阶段都包括在政策制定的内容之中。

(二)霍金森对教育管理的定义。

霍金森认为, 管理与经营密不可分, 图2所述的六个阶段相互交叉。而在整个循环中,价值这一观念仿佛一只无形的串连着各个环节,特别是在管理过程,特别需要强调哲学所起的作用。因此, 霍金森坚信, 管理应与哲学、文学、艺术和道德相结合,管理应当属于道德和艺术活动之领域。所以,在霍金森眼中, 所谓教育管理, 就是“要把哲学层面的管理理念通过组织中的人事安排及物质配备, 从而达成组织目标的实践活动。”

二、霍金森的教育管理价值范式

(一)价值范式。

在论述了关于管理与价值的认识以后,霍金森便进行其关于教育管理价值问题的“第三个图式”的探讨,提出了关于价值范式的分类。霍金森认为,一个客体、一次行动或一起事件如果被人们认为是有价值的,那么他们一般是认为该事物是好的或者对的,也就是,对事物的价值特征一般是“想要得到的”(desi red)或者“值得得到的”(desirable)。价值类型有价值Ⅰ型、价值Ⅱ型和价值Ⅲ型三种,其中价值Ⅱ型又分为ⅡA型和ⅡB型。“不同的价值层级和层次,意味着个体的人在面对不同类型的实在时所体现出来的典型意义的价值思考和判断方式。不同的价值判断,分别拥有各自的价值基础、心理动因和动机类型,也相应地代表着不同的哲学精神或思维方式。”下面,我们将从下往上依次简单地介绍一下:

价值Ⅲ型根源于个人情绪、情感和感情,主体的行动或取向受到主体的感性和偏爱的影响,其处于一种人类趋乐避苦的天性。所以,这是一种底层的需求,当主体认为客体或行动是好的,他想要去做的,那么他就会对其进行选择。

沿着层级上升,价值判断就从“好的”过渡为“对的”,价值Ⅱ型和价值Ⅰ型都是以“对的”作为主要的价值判断特征。价值Ⅱ型则根源于认知、理性和思维,理性主导着这一价值判断。其中,价值Ⅱ型又可以分为两种类型。如果是由于集体中大多数的意志而进行的价值判断,那么这是以舆论为根据的,霍金森将其归为价值ⅡB型;如果是基于价值判断可能导致的结果进行的理性分析,其认为该选择事件的将来结果被认为是对的、值得要做的,那么这种类型就属于价值ⅡA型。总的说来,价值Ⅱ型是一种出自从“动机”到理性分析或集体判断的过程。

价值Ⅰ型是霍金森价值范式中的最高价值层级,它是一种超理性的、靠强烈的意志和意向进行抉择的一种价值判断。它不像价值Ⅱ型那样,需要经过舆论或者对备选结果进行一系列理性的分析和衡量,它做出判断源于主体本身坚信的一种原则,而不论集体意见或者结果如何,主体都毫不犹豫地认为那是对的。因此,价值Ⅰ型是一种高级的需求,是一种源于超理性责任感的独特的人类动机中出现的

霍金森认为,任何价值在任何层次上都可得到证实或被人们掌握,价值的层次及类型是关于价值的关键问题。管理者的标准层次在于理性的价值Ⅱ型,其需要理性分析管理过程中的各种价值冲突,并做出最合适的价值判断和决策。

(二)教育管理的价值冲突。

霍金森认为,无论是个体还是组织,都存在着各种价值冲突的现象。首先,就个体而言,任何人的行为都不可避免存在情感、理性和意志三种不同心理动因的激荡和冲突。其次,就组织层面而言,由于一个组织里面包含着各种不同层级的价值范畴,所以众多不同类型的价值相互碰撞,也会造成组织内部激烈的价值冲突局面。第三,个体组成了组织,于是组织价值就不仅受到组织内部个体和同辈团体的影响,而且还会受制于组织外部的地方及亚文化的约束。与此同时,组织内部的生存、发展、效率和效能等“元价值”也会对人产生潜移默化的影响。以上各种因素,都加剧了组织中价值冲突的可能性和复杂程度。霍金森强调,在采取教育管理行动之前,对教育管理者来说,以上种种价值冲突现象的深刻反思成为其领导责任的标志和根据。“而这种反思也涉及到情感自身的真实性质,这就导致了逃避这种领导责任。这就是管理伦理问题的核心。”

为了教育管理者在教育管理中更好地协调各种价值冲突,霍金森把组织价值冲突分为两种类型,并提出了相应的协调原则。在这里,我们也简单地介绍一下。

1.不同层级之间的价值冲突及其协调原则。

第一类型的价值冲突为不同层级之间的价值冲突。针对此种价值冲突类型,霍金森认为,应以高层级的价值凌驾于底层级的价值之上作为基本原则,同时辅之以“少数原则”和“多数原则”,即,“少数原则”是指当领导者能够有效解决下属间的价值冲突时,无需遵循上述基本原则;“多数原则”则指组织有时会以多数人的共识,开展不合乎上述基本原则的行动。

2. 同一层级之间的价值冲突及其协调原则。

第二类型的价值冲突是同一层级之间的价值冲突。针对此种价值冲突类型,霍金森认为,这需要根据不同的价值层级的情形采取不同的措施。具体来说,对于价值Ⅲ型内部的价值冲突,可以根据组织成员自身的偏爱喜好进行分析和抉择。对价值ⅡB型内部的价值冲突,则需要考虑集体中的不同观点,并以群众的立场作为重要的抉择依据,经过辩论后达成共识来解决。对价值ⅡA型内部的价值冲突,则需要通过逻辑和理性分析。对价值Ⅰ型内部的价值冲突,由于这涉及到超理性的信念和意志之间的冲突,霍金森对此还没有想到一个很好的解决方案。

三、霍金森教育管理与价值的局限性

霍金森在教育管理价值理论上贡献很大,也给教育管理者很大的启示,但其理论也有一定的局限性。

第一,霍金森在其教育管理价值理论中,强调的是教育管理者、教育领导者的管理价值和领导哲学。在传统认识论中,“在主体性的支配下, 个人把自己之外的