关键链项目管理
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• 关键链项目管理以约束理论(TOC)思维流程为 基础，用关键链代替CPM 中的关键路径。关键 链方法一个显著的特点就是以50%可能完成的 执行时间作为工作的估计执行时间。该方法强 调制约整个项目进度的是关键链而非关键路径， 并通过项目缓冲、汇入缓冲和资源缓冲机制来 消除项目中不确定因素对项目计划执行的影响， 保证在确定环境下编制的项目计划在动态环境 下的顺利执行 。
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项目延期的原因
• 作为项目实施的主体，人的心理行为因素必然影响项 目的执行。主要有以下两种表现： • 一是学生综合症， 即如果允许拖延、推迟完成，工作 往往被推迟到最后期限完成，“项目团队的成员很少 会在初始预计完成任务的时间内提前完成任务”； • 二是积极偏差不被传递(工作提前完成不表扬反惩罚) , 团队成员出于担心未来估计的工作时间不被信任甚至 被压缩， 或者空出时间处理其他项目或积压的任务 ， 提前完成任务节省的时间往往不会传递，而活动的延 迟总会传递并累积。 • 可见，传统的项目管理方法CPM 自身的缺陷限制了
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• 关键链方法强调制约项目周期的是关键 链而非关键路径，并通过项目缓冲、输 入缓冲和资源缓冲机制来消除项目中不 确定因素对项目计划执行的影响，保证 在确定环境下编制的项目计划能在动态 环境下顺利执行。
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• 1) 项目缓冲(Project Buffer, PB)。关键链方法采 用50%完成概率的工期估计方法，即在项目实 施过程中，任务出现延误的概率为50%，减少 了保证各个任务按时完工的预留缓冲时间 。项 目缓冲是位于关键链末端的时间缓冲， 它的作 用在于把从前分散在各个单独任务的保护时间 累积到项目的最后， 以保护整个项目的如期交 付。项目缓冲的时间来源于传统方法中的各个 任务所包含的预留缓冲时间。
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• 2) 汇入缓冲(Feeding Buffer, FB)。在确定关键 链后，从非关键链路径向关键链汇入时，汇入 任务应符合最晚开始原则。一旦汇入任务发生 拖期，必然会导致关键链上任务的开工时间向 后拖延， 约束资源发生闲置状态。为了确保关 键链上任务的如期开始，需要在汇入任务与其 后的关键任务之间加入缓冲时间， 保证汇入任 务按期完成，这个缓冲即为汇入缓冲 。
• 项目各工序Βιβλιοθήκη 期风险来源有两部分： 一是外部 风险环境的影响；二是工序子系统本身风险因 素的影响。基于此， 在传统的进度计划时通常 会在每个工序中添加大量的安全时间。关键链 项目管理方法简称关键链方法(Critical Chain Project Management, CCPM)， 是基于“工程项 目必须遵守整体优化而非局部优化” 的思想, 把每道工序中所包含的安全时间抽出来，以 50%概率完工时间作为工序估计时间。同时考 虑了工序间紧前关系约束和工序间的资源约束 。
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关于作业时间的估计： 关于作业时间的估计：
概率
50%
80%
ABP
HP
时间
• 如果完成某一作业时，存在有不确定性因素，你会对作业时 间给出怎样的估计？ ABP还是HP？或是HP+？ • 我们在估计作业时间时，会加入相当程度的安全时间？
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2 关键链方法的基本思想
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• 2.2 关键链方法与关键路径法的比较 传统项目管理方法在估计各工作的执行时间时为 了能保证工作如期完成， 通常会在执行时间中 包含大部分的安全时间。因此，传统方法中为 了在较高的信度上估计活动的完成，时间几乎 总是被高估的。但事实上，安全时间只能保证 工作自身如期完成，却无法保证整个项目的如 期完成，因为在项目团队中存在着诸如学生综 合症、积极偏差不被传递等行为因素引起的现 象。
关键链项目管理
Critical Chain Project Management
• 1.传统项目管理方法中存在的问题 • 2.关键链方法的基本思想 • 3.关键链方法与关键路径法的比较
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1.传统项目管理方法中存在的问题
传统的项目管理方法主要是关键路线法(CPM)， 应用CPM 确定关键路径时， 只考虑任务间的 逻辑制约关系，而不考虑资源的约束关系，这 样计算得到的关键路径，往往不是项目管理过 程真正需要控制的关键路径。而资源的约束在 实施过程中往往带来很多问题，这就使得进度 计划的可操作性很差。因此CPM不适用于执行 环境普遍存在资源冲突和不确定性因素的项目 管理。
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2 关键链方法的基本思想
• Goldratt将约束理论应用于项目管理领域， 于1997年出版了著作《关键链》，提出 了关键链项目管理(Critical Chain Project Management，CCPM)方法。 • 与已有的项目管理方法相比，它强调在 制定项目计划时考虑资源的约束，在项 目执行过程中进行动态管理。 • 关键链与缓冲是其二个重要的概念。
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• 3) 资源缓冲。与前两种缓冲不同，它不 是一种时间缓冲，只是一种旗帜标志， 通常被安放在关键链上，用来提醒项目 人员何时需要资源
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• 目前缓冲时间的计算方法主要有剪贴法和根方 差法两种。剪贴法采用线路上工序的安全缓冲 (高特拉德认为安全缓冲等于工序估计工期的一 半 )的一半作为缓冲时间的大小。这种方法简 捷明了，缓冲大小随着相关链路工序数的变化 而变化，链路上工序多时间长时，缓冲容易过 大；工序少时间短时，缓冲容易过小 。根方差 法认为工序的安全缓冲代表了工序工期的不确 定性，以各工序工期的标准差作为链路的缓冲 估计，即各个安全缓冲的平方和的开方
• 关键链项目管理以约束理论(TOC)思维流程为 基础，用关键链代替CPM 中的关键路径。关键 链方法一个显著的特点就是以50%可能完成的 执行时间作为工作的估计执行时间。该方法强 调制约整个项目进度的是关键链而非关键路径， 并通过项目缓冲、汇入缓冲和资源缓冲机制来 消除项目中不确定因素对项目计划执行的影响， 保证在确定环境下编制的项目计划在动态环境 下的顺利执行 。
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项目延期的原因
• 作为项目实施的主体，人的心理行为因素必然影响项 目的执行。主要有以下两种表现： • 一是学生综合症， 即如果允许拖延、推迟完成，工作 往往被推迟到最后期限完成，“项目团队的成员很少 会在初始预计完成任务的时间内提前完成任务”； • 二是积极偏差不被传递(工作提前完成不表扬反惩罚) , 团队成员出于担心未来估计的工作时间不被信任甚至 被压缩， 或者空出时间处理其他项目或积压的任务 ， 提前完成任务节省的时间往往不会传递，而活动的延 迟总会传递并累积。 • 可见，传统的项目管理方法CPM 自身的缺陷限制了
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• 关键链方法强调制约项目周期的是关键 链而非关键路径，并通过项目缓冲、输 入缓冲和资源缓冲机制来消除项目中不 确定因素对项目计划执行的影响，保证 在确定环境下编制的项目计划能在动态 环境下顺利执行。
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• 1) 项目缓冲(Project Buffer, PB)。关键链方法采 用50%完成概率的工期估计方法，即在项目实 施过程中，任务出现延误的概率为50%，减少 了保证各个任务按时完工的预留缓冲时间 。项 目缓冲是位于关键链末端的时间缓冲， 它的作 用在于把从前分散在各个单独任务的保护时间 累积到项目的最后， 以保护整个项目的如期交 付。项目缓冲的时间来源于传统方法中的各个 任务所包含的预留缓冲时间。
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• 2) 汇入缓冲(Feeding Buffer, FB)。在确定关键 链后，从非关键链路径向关键链汇入时，汇入 任务应符合最晚开始原则。一旦汇入任务发生 拖期，必然会导致关键链上任务的开工时间向 后拖延， 约束资源发生闲置状态。为了确保关 键链上任务的如期开始，需要在汇入任务与其 后的关键任务之间加入缓冲时间， 保证汇入任 务按期完成，这个缓冲即为汇入缓冲 。
• 项目各工序Βιβλιοθήκη 期风险来源有两部分： 一是外部 风险环境的影响；二是工序子系统本身风险因 素的影响。基于此， 在传统的进度计划时通常 会在每个工序中添加大量的安全时间。关键链 项目管理方法简称关键链方法(Critical Chain Project Management, CCPM)， 是基于“工程项 目必须遵守整体优化而非局部优化” 的思想, 把每道工序中所包含的安全时间抽出来，以 50%概率完工时间作为工序估计时间。同时考 虑了工序间紧前关系约束和工序间的资源约束 。
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关于作业时间的估计： 关于作业时间的估计：
概率
50%
80%
ABP
HP
时间
• 如果完成某一作业时，存在有不确定性因素，你会对作业时 间给出怎样的估计？ ABP还是HP？或是HP+？ • 我们在估计作业时间时，会加入相当程度的安全时间？
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2 关键链方法的基本思想
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• 2.2 关键链方法与关键路径法的比较 传统项目管理方法在估计各工作的执行时间时为 了能保证工作如期完成， 通常会在执行时间中 包含大部分的安全时间。因此，传统方法中为 了在较高的信度上估计活动的完成，时间几乎 总是被高估的。但事实上，安全时间只能保证 工作自身如期完成，却无法保证整个项目的如 期完成，因为在项目团队中存在着诸如学生综 合症、积极偏差不被传递等行为因素引起的现 象。
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Critical Chain Project Management
• 1.传统项目管理方法中存在的问题 • 2.关键链方法的基本思想 • 3.关键链方法与关键路径法的比较
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1.传统项目管理方法中存在的问题
传统的项目管理方法主要是关键路线法(CPM)， 应用CPM 确定关键路径时， 只考虑任务间的 逻辑制约关系，而不考虑资源的约束关系，这 样计算得到的关键路径，往往不是项目管理过 程真正需要控制的关键路径。而资源的约束在 实施过程中往往带来很多问题，这就使得进度 计划的可操作性很差。因此CPM不适用于执行 环境普遍存在资源冲突和不确定性因素的项目 管理。
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2 关键链方法的基本思想
• Goldratt将约束理论应用于项目管理领域， 于1997年出版了著作《关键链》，提出 了关键链项目管理(Critical Chain Project Management，CCPM)方法。 • 与已有的项目管理方法相比，它强调在 制定项目计划时考虑资源的约束，在项 目执行过程中进行动态管理。 • 关键链与缓冲是其二个重要的概念。
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• 3) 资源缓冲。与前两种缓冲不同，它不 是一种时间缓冲，只是一种旗帜标志， 通常被安放在关键链上，用来提醒项目 人员何时需要资源
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• 目前缓冲时间的计算方法主要有剪贴法和根方 差法两种。剪贴法采用线路上工序的安全缓冲 (高特拉德认为安全缓冲等于工序估计工期的一 半 )的一半作为缓冲时间的大小。这种方法简 捷明了，缓冲大小随着相关链路工序数的变化 而变化，链路上工序多时间长时，缓冲容易过 大；工序少时间短时，缓冲容易过小 。根方差 法认为工序的安全缓冲代表了工序工期的不确 定性，以各工序工期的标准差作为链路的缓冲 估计，即各个安全缓冲的平方和的开方