投控类集团战略思考

投控类集团战略思考

图1 导航图

第一节投控类集团现状

投控类集团是指集团进行资本运作，进行其它集团的投资控股，自身作为参股方或控股方存在，通过公司战略的具体运作，影响其参股、控股公司，整体实现集团整体价值最大化。

在资本运作相对成熟的资本主义国家，投控类集团更多的是以基金的形式存在，对各个企业进行参股、控股，主要代表有美国黑石、德州太平洋、淡马锡等，中国的资本市场成长的时间较短，但依然硕果累累，出现了复星、深投控等一大批国内投控类集团。

2010 年，国务院批转了发展改革委《关于2010 年深化经济体制改革重点工作意见》。在深化金融体制改革方面，《意见》要求“加快股权投资基金制度

建设，出台股权投资基金管理办法，完善新兴产业创业投资管理机制。健全创业板市场相关制度，推进场外交易市场建设，推动形成相互补充、相互促进、协调发展的多层次资本市场体系。《意见》提出了推进三网融合、电力体制改革、盐业管理体制改革等重点改革任务，进一步放宽市场准入，推进投资主体多元化，形成有效竞争的市场格局。2010 年，中国人民银行网站公布了《中国人民银行银监会证监会保监会关于进一步做好中小企业金融服务工作的若干意见》，旨在进一步改进和完善中小企业金融服务，拓宽融资渠道，着力缓解中小企业（尤其是小企业）的融资困难，支持和促进中小企业发展。

《意见》要求“完善中小企业股权融资机制，发挥资本市场支持中小企业融资发展的积极作用。鼓励风险投资和私募股权基金等设立创业投资企业，逐步建立以政府资金为引导、民间资本为主体的创业资本筹集机制和市场化的创业资本运作机制，完善创业投资退出机制，促进风险投资健康发展”。

投控类企业从投资，到熬过项目的现金流出血点，最后到获得回报，经历了一个大V形，随着时代发展，首先，这个V形曲线被压的越来越深-----要投资越来越多的钱才能获取回报，其次，这个V形曲线越来越窄-----从大投入到大产出之间的时间越来越被压缩。这就是我们所说的V形曲线及其挤压效应。

但中国的投控类集团在战略运作过程中现状主要体现在以下两大方面：

图2 投控型企业的V形曲线和挤压效应

一、投控类集团的战略困境

中国的投控类集团目前限于经济环境和政策环境，以及自身资本运作经验的缺乏，面临着众多困境，在战略的运作中主要有以下五大问题：

1、实盘还是虚盘（有弹性做实盘，外部强做虚盘）

投控类企业在实际运作中实盘和虚盘的选择是企业很容易困惑的问题，从什么维度进行区分企业的选择呢？主要看集团自身的特征，有弹性能灵活协调各个产业之间的关系，能以产业的思维进行企业层面的运作，可以从实盘运作着手。例如北控集团的主要业务为城市基础设施和公用事业的投资、运营和管理。公司旗下的红筹股公司——北京控股有限公司是北京市最大的海外上市企业，拥有北京燃气集团、首都机场高速路、北京第九水厂和燕京啤酒等众多优质企业。其中，北京燃气集团是全国最大的城市燃气运营企业，供气量占全北京市年用气量的96%以上；首都机场高速路被称为国门第一路，是目前连接首都国际机场与北京市中心的主要道路；北京第九水厂是目前北京市最大的地表水厂，其一期工程的自来水供应规模约占北京市的五分之一。集团按照“能源合一、服务合一”的经营模式，打造以燃气为核心，以公用事业为主业，气、热、水、路多个强势业务板块彼此协同、相互支撑的业务格局，从而将自身打造成北京市综合性城市公用事业建设运营服务商，集团在通过参股控股企业，进行产业内整合，产业间协同。

如何集团外部足够强大会进行虚盘操作，不进行实业的运作，开展金融为主、非金融为辅的虚拟经济投控集团，主要进行资本运作与资产管理业务，进行金融研究，提供社会经济咨询等服务。例如上海国际集团系统多年来以丰富的金融与资本运作经验，控股和参股一批极具影响力的金融机构，集团系统金融资产占总资产65％以上，基本涵盖银行、证券、保险、信托、证券投资基金、货币经纪等多个金融子行业，并拥有一大批中高级金融投资经营专业人才。为上海重大建设项目提供完善的投融资和财务顾问服务，从战略上来看，上海国际集团将主要着眼于四大领域——银行信托、证券基金、资产管理以及金融服务，并且将不再涉足实业，作为地方金融国资的运作平台，上海国际集团力求做“金融控股之上的控股”，即作为战略投资者控股下辖金融类企业，履行地方金融国资出资人的责任，成为地方金融国资的运作平台。

2、路径依赖还是创造未来，乃至人造经济

参股控股多个公司，涉足多个产业之后，投控类集团如何继续发展，是依据现有的产业和企业发展路径进行持续发展，还是进行大格局大未来的设计，创造性构建人造经济。中国投控类集团在前瞻性战略的设计缺少产业和人造经济的格局，更多是参股企业后对企业进行原有路径依赖，在现有产业基础上进行企业的并购重组以及行业的整合，例如复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。

未来中国的投控类企业需要进行更深层次的战略深化——创造未来、人造经济。所谓人造经济就是说这种经济，这个规律不是已经存在的，是经过人对现实规律的改造、驾驭、整编，甚至硬是捏造一个规律，使这个规律落实，从而改变了原有经济和产业形态，使这个新的这么一个产业，或新的一个运作得以实现。第一步是进行一个大的商业构想，最大的构想来自于英特尔，英特尔构筑大格局，每18个月左右生产出一批质量更高，处理速度更好的芯片，新的芯片立即将会带给下游许多的东西，以及应这个新芯片而带出来的衍生经济，整个电脑产业可以在这个平台之上进行又一次的革命性的更新，而这次功能的更新，因为提供了更多的体验，使得消费者就可以把老的电脑抛弃掉，发生一次更新的购买，结果就可以把一个耐用消费品产业，就变成一个流行产品产业，一个快速消费品产业，不断让用户换电脑，这是典型的人造经济，以英特尔公司一家为联盟的，对整个电脑产业的一个异化，带领群众闹革命。中国的投控类集团可以参照因特尔的大格局构想，通过对各个不同产业内的企业进行横向或纵向联合，打造前瞻性的人造经济，主动创造未来。

3、如何找到一个机会带

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