如何加强一线团队建设

如何加强一线团队建设

摘要：本文从人力资源管理角度阐述作为新生通信运营商要想获得相对长久的竞争优势，加强一线团队建设是关键，而加强一线团队建设，可通过合理的人员配置、科学的分工运作、全面的管理制度、完善的考核激励、系统的培训等各种手段。

作为一个新生通信运营商，在企业市场规模持续高速发展与市场拓展能力不足的矛盾下，要在浙江这块竞争的热土上生存发展，必须在技术、业务、管理等方面进行全方位创新。在技术、业务上创新并领先，可以做到，但可能是暂时的，要想获得相对长久的竞争优势，更需要在企业的根本——人才管理机制上下功夫。因为企业之间的竞争，归根结底还是机制的竞争。一线销售团队是企业收入的直接创造者，所以，如何加强团队、特别是一线团队的竞争优势，是一个高速发展的企业必须关注的问题。

在加强一线团队建设方面，从人力资源管理角度考虑，需通过合理的人员配置、科学的分工运作、全面的管理制度、完善的考核激励、系统的培训等各种手段，实施有效的团队经营，达到整合资源、提高效率的目的。

一、一线团队的人员配置

企业应根据企业发展的实际情况对一线经营单元的组织架构进行相应的优化完善，使其与企业发展情况动态匹配，最大程度上发挥一线团队运作的效率。要高度重视一线经营单元骨干岗位人员配置，大力充实和加强一线经营单元骨干力量，通过人员一线前移、内部培养和适度的外部引进等多种手段满足骨干岗位合格配置的要求。如果在人员规模从紧控制的情况下，还可采用通过交流挂职、内部调配等形式将更多的骨干人员前移充实一线。

在继续充实和加强一线经营部骨干力量的同时，要根据直销收入预算、现有直销人员配置等情况，结合紧密合作型人员作为外部人员用工灵活的特点，综合考虑一线营销人员较高的综合素质要求以及适

当的人员储备冗余和一定的人员考核淘汰率等因素，制定年度直销人员配置规划，进一步加大直销人员的配备力度。但在进行直销人员配置时要注意把握好企业自有用工和外包人员的差异，在岗位设置、分工运作上要尽可能予以区分。

在直销力量配备到位基础上，要通过销售队伍的精细化运作，进一步加深对目标客户群的研究，提高用户需求分析能力和产品配置能力，不断提高骨干直销人员的销售效率，提高新人的一线作战能力和客户获取能力。

二、一线团队的分工运作

一线团队要求精细化运作，工作总体上要采取循序推进的方式，从块切入、以块带面、以点试行。初期阶段要以一线销售团队的精细化分工运作管理为主要内容来推动一线团队建设工作，然后有机结合服务体系、客户响应体系的建设工作，以前后台流程优化为手段，进一步加强市场、网络的前后端协同配合，实现一线团队的整体精细、高效运作。

为适应企业进一步发展的要求，一线经营单元的销售活动组织要从以单兵作战为主，以客户洽谈（售前）、客户签单（售中）、客户保有（售后）纵向一线式销售模式为主的销售模式逐步过渡到以销售活动流程和专业分工相结合为主的新型销售分工模式。纵向一线式销售模式管理上相对简单，对个人激励作用较明显。但随着业务规模的不断扩大，纵向销售模式也显现出弊端，主要体现在三个方面：一是不同产品发展不均衡，销售难度较大的产品发展停滞不前；二是售中后台协调、售后服务保有的工作量不断增大，消耗了销售人员的大部分精力，束缚了对新业务的发展，销售能力浪费严重；三是销售人员各自为战，形成对客户资源的“垄断”，不利于客户的进一步挖潜。

在规模较大的经营单元，一线直销团队应划分为若干个销售小组开展销售活动。销售小组的划分原则为：以区域划分为主，兼顾客户群划分，所划分的区域应既能保证区域的市场容量足以支撑销售小组的有效拓展，又能有利于提高销售小组的专注化销售效率。

在人员配置上，一般1名销售主管负责管理3－5个销售小组。每个销售小组由2－3名成员组成，每个小组设1名组长负责本小组

的工作开展。销售小组的员工搭配应综合考虑组员的年龄层次、销售经验、区域人脉优势、个性和能力等多方面的因素。

三、一线团队的管理制度

根据一线团队的精细化分工运作，需要建立配套的管理制度作为一线团队分工运作实施的重要保障。管理制度是强化规范管理的有效手段，其核心在于提高一线团队的管理工作效率，并建立起上通下达、快速通畅的管理渠道。

一线团队的管理制度主要包括两个方面的内容：一是晨会、周例会、月度分析会等会议讨论制度；二是工作日志管理、客户信息管理、销售进程管理等销售人员活动管理制度。管理制度的组合实施对快速提升一线团队的整体性销售能力、培养高绩效的一线营销团队具有非常重要的作用。

（一）会议讨论制度

会议讨论制度是指一线团队通过定期召开晨会、周例会、月度案例分析等会议，以业绩通报、案例分析、专题讨论、情况沟通、经验交流等形式进行集体学习和工作交流，培育学习经常化、规范化、制度化的氛围，探讨解决工作中的疑难问题，共同提高营销技能，实现营销团队层面的知识共享，并营造良好的内部竞争氛围。

实施晨会制度的目的是掌握员工前一天的工作完成情况及客户服务有关情况，及时解决工作中遇到的问题，及时加强团队内部沟通，激励员工士气。晨会包括业绩通报、工作交流、会议总结等内容，侧重于前一天的工作总结和当天的工作安排。

实施周例会制度的目的是掌握员工工作进展情况，及时了解员工思想动态，交流和共享工作经验，共同提高销售技能，解决营销工作中的疑难问题，加强团队内部沟通，激励和鼓舞员工士气。周例会包括业绩通报、案例分析、工作交流、会议总结等内容，侧重案例分析。

实施月度分析会制度的目的是总结一线团队前期整体运作情况，分析前期工作中存在的问题，通过制定相关的解决方案进行合理调整及修正，提出具体的行动计划并提供必要的支持和协助，交流和共享工作经验，共同提高员工技能，加强团队内部沟通，激励和鼓舞团队

士气。月度案例分析会包括业绩通报、案例分析、专题讨论、工作交流、会议总结等内容，侧重案例分析和专题讨论。

企业要做好一线经营单元会议讨论制度的指导监督工作，确保会议讨论制度的有效开展。为加强过程管理，在本制度运作初期，企业每周要指定专人参加至少一个经营单元的周例会或月度讨论会，对会议讨论制度开展情况进行全程监督。

（二）销售人员活动管理制度

销售人员活动管理制度是指一线团队通过工作日志管理、客户信息管理、销售进度管理等手段，实施“以客户为中心”的销售、服务等相关活动的全过程记录和管理、监控，并在销售活动中及时对照销售人员的工作标准，通过过程性控制手段来调整改进销售人员的销售行为，提高销售人员的销售效率和销售能力，达到对销售人员日常活动实施有效管理的目的。

实施工作日志管理的目的是通过工作日志对销售人员的重要事件进行跟踪，在跟踪过程中增加资源支持的优势，把风险降低到最低限度，对表现优秀的销售人员进行奖励，对表现差的销售人员进行批评，同时对销售人员起到工作任务提醒和工作业绩证明等作用。

实施客户信息管理的目的是通过建立完整的客户信息，帮助销售人员加强客户沟通水平，并根据客户信息的分析与分类情况制定针对性沟通策略。

实施销售进度管理的目的是通过对销售人员从发现销售机会直至完成销售的全过程跟踪，动态掌握每个客户项目的最新和最全面的信息，逐步记录每次销售活动的里程碑，使销售进程模块化，提高销售成功率，同时使管理者动态了解销售人员的工作现状，分析销售人员的效率与瓶颈，有针对性地指导销售人员改进销售工作。

四、一线团队的考核激励

为鼓励直销人员将主要精力放在市场拓展工作上，避免发生直销人员单纯依赖存量客户保有获得较高的保有收入导致积极性下降的情况，除对专职从事保有服务工作的直销人员外，对同时承担市场拓展和客户保有工作的销售小组/直销人员，在其考核指标中须将业务收入指标分解为存量业务收入指标、新增业务收入指标，其中新增业