管理学课件14_控制与控制过程
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控制工作通过检查、监督、对所出现的偏差加以纠
正，从而确保整个计划及组织目标的实现。
经过长达15年的精心准备，耗资15亿美元的哈 勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。 但是，美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜 片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的 中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对 遥远的星体无法象预期那样清晰地聚焦，结果 造成一半以上的实验和许多观察项目无法进 行……
成 本
E
与
收
费
X1
A
B
控制成本 控制收益
X2
净收益最大
C
控制程度
14.3.3 客观控制
有效控制必须是客观的、符合企业实 际情况的；
检查、测量、正确判断、正确评价企 业各时空点实施与计划的符合或背离程度
基于正确的认识，从而制订出正确的 措施，进行客观的控制。
14.3.4 弹性控制
企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无 力抗拒的变化，这些变化使企业现实与计划产生较大偏离。 在控制中应建立信息反馈控制系统，通过该系统使被控制 对象能够实现自我控制，灵敏适应环境。
亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的组织 活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结 果进行总结。
a.反馈控制的方法主要包括财务分析、成本分析、质 量分析以及组织成员绩效评定等。
b.作用：通过总结过去的经验和教训，为未来计划的 控制和活动的安排提供借鉴。
c.弊端：在实施纠正措施之前，偏差就已经产生。
控制虽很重要，但控制过度对组织反而会造成 伤害，控制应适当。
四、控制目标
1、人员 ❖ 管理者对人员控制的目标是使员工按照所期望的方式工作。
最简明的方法是直接巡视和评估员工的表现。 2、财务 ❖ 财务控制的目标是降低成本，并使资源得以有效利用。 3、作业 ❖ 作业控制方法可用于评价一个组织转换过程的效率和效果。 4、信息 ❖ 信息控制的目的是要开发出一种有效的管理信息系统。 5、组织绩效
14.3 有效控制
一、适时控制 二、适度控制 三、客观控制 四、弹性控制
有效控制原则
1、控制应该同计划与组织相适应 控制应能反映不同计划类型、不同组织结构的类型和特征
2、应突出重点，强调例外 例外不能仅仅依据偏差数值的大小来确定，而要考虑客观实际； 例外原则必须与控制关键问题相结合，并注意关键问题上的例外。
人力 资金
厂房设备 工艺装备
原材料 能源 协作件
计划文件 技术文件
产品开发 市场研究
铸造 锻造
发动机
机加
底盘 汽车 销售
热处理 油漆
车身
汽车制造厂耦合系统示意图
14.1.3 控制类型
分类原则 按纠正措施的
作用环节分 按控制对象全面性分
按主管人员改进他们将来 工作方式不同分 按控制来源分
按业务范围分
前馈控制的显著优点 ①前馈控制是在工作开始之前进行的控制，
因而防患于未然，避免事后控制无能为力 的弊端。 ②前馈控制是针对某项计划行动所依赖的条 件进行的控制，不针对具体人员，不会造 成心理冲突，易于被员工接受并付诸实施。
2.同期控制
亦称同步、实时、事中、现场或过程控制，是指企 业组织活动开始以后而进行的指导和监督。
第十四章 控制与控制过程
一． 控制活动 二． 控制过程
管理的目的是有效地实现组织目标，为此就要进行 计划、组织、领导、控制。
计划工作为整个组织确定目标，作出总体规划和部 署；
组织工作通过内部结构设计和组织关系的确定，明 确组织内各部门的职责，以保证计划的落实和完成；
领导工作是管理者运用职权和威信施加影响，以充 分发挥每个人的积极性，指导各类人员努力实现组 织目标；
14.1.3 控制的类型
4 程序Байду номын сангаас制与跟踪控制
程序控制又叫计划控制，是一种将预先编制好的内 容和步骤作为受控系统的输入，从而对整个管理过程予 以控制的方式。
跟踪控制又叫目标控制，是一种将所要达到的目标 作为受控系统的输入，从而对整个管理过程予以控制的 管理形式。它具有对环境干扰和受控系统运动变化的主 动适应能力。
哈勃望远镜的例子说明了,在一个组织机构中,如 果没有控制将发生什么。
没有规矩不成方圆， 没有控制就没有管理。
——主讲教师的话
14.1 控制活动
14.1.1 控制的定义和意义
1.控制的含义
计划提出了管理者追求的目标，组织提供了完成这 些目标的结构、人员配备和责任，领导提供了影响、 指挥、激励和沟通的环境，而控制提供了有关偏差的 知识以及确保与计划相符的纠偏措施。 控制一般是指引导一个动态系统达成预定状态。 管理学中的控制是指按照既定目标和标准，对组织 活动进行监督、测量，发现偏差并分析原因，采取措 施使组织活动符合既定要求的过程。
14.2 控制过程
一、确定标准 二、衡量业绩 三、纠正偏差
控制的基本过程
确
衡
纠
定
量
正
标
业
偏
准
绩
差
14.2 控制过程
14.2.1 确立标准
1.确定控制对象
➢ 环境特点及其发展趋势的假设 ➢ 资源投入（数量、质量、价格、投入、产
出、控制成本） ➢ 组织的活动（符合组织计划和预期结果的
要求）
2.选择控制重点 （1）获利能力 （2）市场地位 （3）生产率 （4）产品领导地位 （5）人员发展 （6）员工态度 （7）公共责任 （8）短期目标与长期目标的平衡
控制类型（控制标准 Z 值）
a. 程序控制 控制标准值Z是时间t的函数、自动控制以时 间作为控制的主要参考参数
b. 跟踪控制 控制标准值是控制对象所跟踪的先行量的函 数。若先行量为W，则Z=f(W)。 例如：军舰跟踪海岸线 反弹道导弹截击飞行目标 猎狗追赶兔子等 （续）
c. 自适应控制 没有明显的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或
3、管理控制的特点
（1）整体性
包含两层含义：一是管理控制是组织全体成员的共 同职责；二是控制的对象是组织的各个方面。
（2）动态性
控制的标准和方法不可能固定不变，应随内外部环 境的变化而变化，以提高其适应性和有效性。
（3）人为性
控制首先是对人的控制并由人来执行，控制应努力 降低人为因素所产生的负面影响。
Z= min f ( X, S, K, C )
14.1.3 控制类型（时机、对象、目的）
1.前馈控制
亦称预先控制或事前控制，是实际组织活动开始之 前进行的控制。前馈控制以未来为导向，在工作之 前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，采取 防范措施，以便在实际偏差出现之前，管理者就能 运用各种手段对可能产生的偏差进行纠偏。
2.控制的必要性
尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非 常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这 仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保 证管理者追求的目标一定能达到。（斯蒂芬•罗宾 斯） 具体而言控制工作之所以重要，乃是因为：
a.环境的变化
b.管理权力的分散 c.工作能力的差异
现代控制产生的原因
（4）指导性
控制是提高职工能力的重要手段，控制的纠偏工作 只有被职工所认识并具备矫正能力时，偏差才会真正 被纠正。
控制功能
1、适应环境变化
通过构建有效的控制系统，有助于管理者预测和确定组织 内外部环境的变化，对由此带来的机会与威胁做出反应。
2、限制偏差的累积
小的偏差和失误并不会立即给组织带来严重损害，但时间 一长，小的偏差就会得以积累和放大，对组织带来严重影 响。控制的关键是要能够及时获取偏差信息，采取有效矫 正措施。
a.监督是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保 证目标的实现；指导是管理者针对工作中出现的问题， 根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商 讨纠偏措施，以便使工作人员能正确地完成所规定的 任务。
b.同期控制的作用：
①可以指导下属以正确的方法进行工作； ②可以保证计划的执行和计划目标的实现。
3.反馈控制
时期）已达状态Kt的函数。 Z值是通过学习过去的经验而建立起来的: Z = f ( Kt )。 如工业机器人、自适应内圆磨等
d. 最佳控制 （控制标准值由一目标函数的最大 值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X、传
递因子S和K及各种附加参数C） 例如:
Z= max f ( X, S, K, C )
控制类型 现场控制 反馈控制
前馈控制 局部控制 全面控制
间接控制 直接控制
自我控制 直接控制
生产控制 质量控制 成本控制 资金控制等
14.1.3 控制的类型
1、事前控制、现场控制、事后控制
事前控制是指组织活动开始之前进行的控制，其目 的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。防 患于未然。
现场控制是指组织活动开始以后，对活动中的人和 事进行指导和监督。
14.1.2 控制理论
1. 基本理论 a. 任何系统都是由因果关系链连接在一起的元素的 集合。元素之间的这种关系叫耦合。控制论就是研 究耦合运行系统的控制和调节的 b. 为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制 标准。系统的标准 Z 是不断变化的某个参数 S的函 数。即：Z = f ( S ) c. 可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z 之间的偏差，从而实现对系统的控制
组织环境的不确定性：为了使目标计划与变化 的环境相适应，需监控环境的变化和发展；
组织活动的复杂性：为了避免本位主义，保证 各项活动的顺利进行，要监控各部门及其各岗 位的工作情况。
管理失误的不可避免：为及时发现失误，明确 问题之所在，必须进行经常性的监督检查。
管理者需要建立控制系统，以便自始至终地掌 握下属的情况，以确保预定目标的实现。
3、应具灵活性、及时性和经济性 控制工作本身是变化的，其依据的标准、衡量方法都可能变化； 信息的收集和传递必须及时； 控制工作应适度，以提高经济性。
4、控制过程应避免出现目标扭曲问题 注意低层级控制标准的从属性和服务性地位；
5、控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力 员工进行自我控制是提高有效性的根本途径； 员工工作目标必须服从于组织整体目标。
3.制定标准的方法 （1） 统计性标准 （2）根据评估建立定性标准 （3）工程标准（预测标准） 机器的产出标准，工人的操作标准， 劳动时间定额
14.2.2 衡量绩效
通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性 确定适宜的衡量频度 建立信息管理系统
14.2.3 纠正偏差
找出偏差产生的主要原因 确定纠偏措施的实施对象 选择恰当的纠偏措施 使纠偏方案双重优化，充分考虑原先计划实施的影 响，注意消除人们对纠偏措施的疑虑
三种控制类型的比较 信息流：
预先 控制
同步 控制
反馈 控制
资源
执行计划活动
执行计划结果
图 三种控制类型的比较
信息流 控制行动
三种控制的主要区别
三种控制的主要区别
• 馈入信息不同 前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息 反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息 现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息
• 目的不同 前馈控制是对系统的输入控制 反馈控制是对系统的输出控制 现场控制是对系统的作业控制
3、处理组织内部复杂局面
组织内部的复杂局面使得授权成为必要，通过构建有效的 控制系统，给管理者提供有关下属工作绩效的充分信息， 使授权变得有效。
4、降低成本
通过有效控制可以降低成本，减少浪费。
控制的重要性
控制的重要性基于： ❖ 1、组织环境的迅速变化 ❖ 2、组织的复杂性 ❖ 3、管理者的失误 ❖ 4、授权中责任的体现
控制与计划的关系
计划起着指导性作用，控制则是为了保证组织的产 出与计划一致而产生的一种管理职能。
计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是 按计划指导实施的行为和结果。
只有管理者拥有整个组织、各部门的相关信息后才 能制定出有效的计划，而这些信息中的绝大多数是 通过控制过程得到的。
如果没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能 进行有效的控制。
事后控制是指在同一个时期的组织活动已经结束以 后，对本期的资源利用情况及其结果进行总结。
14.1.3 控制的类型
2 集中控制与分散控制 集中控制对组织的重大项目与事务成立专门的控
制机构，进行重点控制。 分散控制对日常的一般性、常规性事务则由各部门、
各岗位及全体员工自行控制。
3 战略控制与战术控制 战略控制即对战略规划的控制。 战术控制即对经营战术活动的控制。
14.3 有效控制
14.3.1 适时控制
组织活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠 正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对组织不利影 响的扩散。
特
征
UCL
值
CL
LCL
0
时间
14.3.2 适度控制
1.防止控制过多或控制不足； 2.处理好全面控制与重点控制的关系； 3.使花费一定费用的控制得到足够的控制分析
正，从而确保整个计划及组织目标的实现。
经过长达15年的精心准备，耗资15亿美元的哈 勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。 但是，美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜 片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的 中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对 遥远的星体无法象预期那样清晰地聚焦，结果 造成一半以上的实验和许多观察项目无法进 行……
成 本
E
与
收
费
X1
A
B
控制成本 控制收益
X2
净收益最大
C
控制程度
14.3.3 客观控制
有效控制必须是客观的、符合企业实 际情况的；
检查、测量、正确判断、正确评价企 业各时空点实施与计划的符合或背离程度
基于正确的认识，从而制订出正确的 措施，进行客观的控制。
14.3.4 弹性控制
企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无 力抗拒的变化，这些变化使企业现实与计划产生较大偏离。 在控制中应建立信息反馈控制系统，通过该系统使被控制 对象能够实现自我控制，灵敏适应环境。
亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的组织 活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结 果进行总结。
a.反馈控制的方法主要包括财务分析、成本分析、质 量分析以及组织成员绩效评定等。
b.作用：通过总结过去的经验和教训，为未来计划的 控制和活动的安排提供借鉴。
c.弊端：在实施纠正措施之前，偏差就已经产生。
控制虽很重要，但控制过度对组织反而会造成 伤害，控制应适当。
四、控制目标
1、人员 ❖ 管理者对人员控制的目标是使员工按照所期望的方式工作。
最简明的方法是直接巡视和评估员工的表现。 2、财务 ❖ 财务控制的目标是降低成本，并使资源得以有效利用。 3、作业 ❖ 作业控制方法可用于评价一个组织转换过程的效率和效果。 4、信息 ❖ 信息控制的目的是要开发出一种有效的管理信息系统。 5、组织绩效
14.3 有效控制
一、适时控制 二、适度控制 三、客观控制 四、弹性控制
有效控制原则
1、控制应该同计划与组织相适应 控制应能反映不同计划类型、不同组织结构的类型和特征
2、应突出重点，强调例外 例外不能仅仅依据偏差数值的大小来确定，而要考虑客观实际； 例外原则必须与控制关键问题相结合，并注意关键问题上的例外。
人力 资金
厂房设备 工艺装备
原材料 能源 协作件
计划文件 技术文件
产品开发 市场研究
铸造 锻造
发动机
机加
底盘 汽车 销售
热处理 油漆
车身
汽车制造厂耦合系统示意图
14.1.3 控制类型
分类原则 按纠正措施的
作用环节分 按控制对象全面性分
按主管人员改进他们将来 工作方式不同分 按控制来源分
按业务范围分
前馈控制的显著优点 ①前馈控制是在工作开始之前进行的控制，
因而防患于未然，避免事后控制无能为力 的弊端。 ②前馈控制是针对某项计划行动所依赖的条 件进行的控制，不针对具体人员，不会造 成心理冲突，易于被员工接受并付诸实施。
2.同期控制
亦称同步、实时、事中、现场或过程控制，是指企 业组织活动开始以后而进行的指导和监督。
第十四章 控制与控制过程
一． 控制活动 二． 控制过程
管理的目的是有效地实现组织目标，为此就要进行 计划、组织、领导、控制。
计划工作为整个组织确定目标，作出总体规划和部 署；
组织工作通过内部结构设计和组织关系的确定，明 确组织内各部门的职责，以保证计划的落实和完成；
领导工作是管理者运用职权和威信施加影响，以充 分发挥每个人的积极性，指导各类人员努力实现组 织目标；
14.1.3 控制的类型
4 程序Байду номын сангаас制与跟踪控制
程序控制又叫计划控制，是一种将预先编制好的内 容和步骤作为受控系统的输入，从而对整个管理过程予 以控制的方式。
跟踪控制又叫目标控制，是一种将所要达到的目标 作为受控系统的输入，从而对整个管理过程予以控制的 管理形式。它具有对环境干扰和受控系统运动变化的主 动适应能力。
哈勃望远镜的例子说明了,在一个组织机构中,如 果没有控制将发生什么。
没有规矩不成方圆， 没有控制就没有管理。
——主讲教师的话
14.1 控制活动
14.1.1 控制的定义和意义
1.控制的含义
计划提出了管理者追求的目标，组织提供了完成这 些目标的结构、人员配备和责任，领导提供了影响、 指挥、激励和沟通的环境，而控制提供了有关偏差的 知识以及确保与计划相符的纠偏措施。 控制一般是指引导一个动态系统达成预定状态。 管理学中的控制是指按照既定目标和标准，对组织 活动进行监督、测量，发现偏差并分析原因，采取措 施使组织活动符合既定要求的过程。
14.2 控制过程
一、确定标准 二、衡量业绩 三、纠正偏差
控制的基本过程
确
衡
纠
定
量
正
标
业
偏
准
绩
差
14.2 控制过程
14.2.1 确立标准
1.确定控制对象
➢ 环境特点及其发展趋势的假设 ➢ 资源投入（数量、质量、价格、投入、产
出、控制成本） ➢ 组织的活动（符合组织计划和预期结果的
要求）
2.选择控制重点 （1）获利能力 （2）市场地位 （3）生产率 （4）产品领导地位 （5）人员发展 （6）员工态度 （7）公共责任 （8）短期目标与长期目标的平衡
控制类型（控制标准 Z 值）
a. 程序控制 控制标准值Z是时间t的函数、自动控制以时 间作为控制的主要参考参数
b. 跟踪控制 控制标准值是控制对象所跟踪的先行量的函 数。若先行量为W，则Z=f(W)。 例如：军舰跟踪海岸线 反弹道导弹截击飞行目标 猎狗追赶兔子等 （续）
c. 自适应控制 没有明显的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或
3、管理控制的特点
（1）整体性
包含两层含义：一是管理控制是组织全体成员的共 同职责；二是控制的对象是组织的各个方面。
（2）动态性
控制的标准和方法不可能固定不变，应随内外部环 境的变化而变化，以提高其适应性和有效性。
（3）人为性
控制首先是对人的控制并由人来执行，控制应努力 降低人为因素所产生的负面影响。
Z= min f ( X, S, K, C )
14.1.3 控制类型（时机、对象、目的）
1.前馈控制
亦称预先控制或事前控制，是实际组织活动开始之 前进行的控制。前馈控制以未来为导向，在工作之 前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，采取 防范措施，以便在实际偏差出现之前，管理者就能 运用各种手段对可能产生的偏差进行纠偏。
2.控制的必要性
尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非 常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这 仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保 证管理者追求的目标一定能达到。（斯蒂芬•罗宾 斯） 具体而言控制工作之所以重要，乃是因为：
a.环境的变化
b.管理权力的分散 c.工作能力的差异
现代控制产生的原因
（4）指导性
控制是提高职工能力的重要手段，控制的纠偏工作 只有被职工所认识并具备矫正能力时，偏差才会真正 被纠正。
控制功能
1、适应环境变化
通过构建有效的控制系统，有助于管理者预测和确定组织 内外部环境的变化，对由此带来的机会与威胁做出反应。
2、限制偏差的累积
小的偏差和失误并不会立即给组织带来严重损害，但时间 一长，小的偏差就会得以积累和放大，对组织带来严重影 响。控制的关键是要能够及时获取偏差信息，采取有效矫 正措施。
a.监督是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保 证目标的实现；指导是管理者针对工作中出现的问题， 根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商 讨纠偏措施，以便使工作人员能正确地完成所规定的 任务。
b.同期控制的作用：
①可以指导下属以正确的方法进行工作； ②可以保证计划的执行和计划目标的实现。
3.反馈控制
时期）已达状态Kt的函数。 Z值是通过学习过去的经验而建立起来的: Z = f ( Kt )。 如工业机器人、自适应内圆磨等
d. 最佳控制 （控制标准值由一目标函数的最大 值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X、传
递因子S和K及各种附加参数C） 例如:
Z= max f ( X, S, K, C )
控制类型 现场控制 反馈控制
前馈控制 局部控制 全面控制
间接控制 直接控制
自我控制 直接控制
生产控制 质量控制 成本控制 资金控制等
14.1.3 控制的类型
1、事前控制、现场控制、事后控制
事前控制是指组织活动开始之前进行的控制，其目 的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。防 患于未然。
现场控制是指组织活动开始以后，对活动中的人和 事进行指导和监督。
14.1.2 控制理论
1. 基本理论 a. 任何系统都是由因果关系链连接在一起的元素的 集合。元素之间的这种关系叫耦合。控制论就是研 究耦合运行系统的控制和调节的 b. 为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制 标准。系统的标准 Z 是不断变化的某个参数 S的函 数。即：Z = f ( S ) c. 可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z 之间的偏差，从而实现对系统的控制
组织环境的不确定性：为了使目标计划与变化 的环境相适应，需监控环境的变化和发展；
组织活动的复杂性：为了避免本位主义，保证 各项活动的顺利进行，要监控各部门及其各岗 位的工作情况。
管理失误的不可避免：为及时发现失误，明确 问题之所在，必须进行经常性的监督检查。
管理者需要建立控制系统，以便自始至终地掌 握下属的情况，以确保预定目标的实现。
3、应具灵活性、及时性和经济性 控制工作本身是变化的，其依据的标准、衡量方法都可能变化； 信息的收集和传递必须及时； 控制工作应适度，以提高经济性。
4、控制过程应避免出现目标扭曲问题 注意低层级控制标准的从属性和服务性地位；
5、控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力 员工进行自我控制是提高有效性的根本途径； 员工工作目标必须服从于组织整体目标。
3.制定标准的方法 （1） 统计性标准 （2）根据评估建立定性标准 （3）工程标准（预测标准） 机器的产出标准，工人的操作标准， 劳动时间定额
14.2.2 衡量绩效
通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性 确定适宜的衡量频度 建立信息管理系统
14.2.3 纠正偏差
找出偏差产生的主要原因 确定纠偏措施的实施对象 选择恰当的纠偏措施 使纠偏方案双重优化，充分考虑原先计划实施的影 响，注意消除人们对纠偏措施的疑虑
三种控制类型的比较 信息流：
预先 控制
同步 控制
反馈 控制
资源
执行计划活动
执行计划结果
图 三种控制类型的比较
信息流 控制行动
三种控制的主要区别
三种控制的主要区别
• 馈入信息不同 前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息 反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息 现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息
• 目的不同 前馈控制是对系统的输入控制 反馈控制是对系统的输出控制 现场控制是对系统的作业控制
3、处理组织内部复杂局面
组织内部的复杂局面使得授权成为必要，通过构建有效的 控制系统，给管理者提供有关下属工作绩效的充分信息， 使授权变得有效。
4、降低成本
通过有效控制可以降低成本，减少浪费。
控制的重要性
控制的重要性基于： ❖ 1、组织环境的迅速变化 ❖ 2、组织的复杂性 ❖ 3、管理者的失误 ❖ 4、授权中责任的体现
控制与计划的关系
计划起着指导性作用，控制则是为了保证组织的产 出与计划一致而产生的一种管理职能。
计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是 按计划指导实施的行为和结果。
只有管理者拥有整个组织、各部门的相关信息后才 能制定出有效的计划，而这些信息中的绝大多数是 通过控制过程得到的。
如果没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能 进行有效的控制。
事后控制是指在同一个时期的组织活动已经结束以 后，对本期的资源利用情况及其结果进行总结。
14.1.3 控制的类型
2 集中控制与分散控制 集中控制对组织的重大项目与事务成立专门的控
制机构，进行重点控制。 分散控制对日常的一般性、常规性事务则由各部门、
各岗位及全体员工自行控制。
3 战略控制与战术控制 战略控制即对战略规划的控制。 战术控制即对经营战术活动的控制。
14.3 有效控制
14.3.1 适时控制
组织活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠 正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对组织不利影 响的扩散。
特
征
UCL
值
CL
LCL
0
时间
14.3.2 适度控制
1.防止控制过多或控制不足； 2.处理好全面控制与重点控制的关系； 3.使花费一定费用的控制得到足够的控制分析