薪酬管理第四章

5.技能的分析、培训与认证
1.员工技能分析 对同一技能模块中每一个员工，确定其 处于何种技能水平上（四级）。 2.培训计划 要点是确定培训需求和采取何种方法进 行培训最合适。 3.技能等级或技能资格的认证与再认证
三、技能薪酬体系的几个关键决策及优缺点 （一）设计技能薪酬体系时的几个关键决策 技能的范围 技能的广度和深度 单一职位族／跨职位族 培训体系与资格认证问题 学习的自主性
某公司人力资源管理部门的核心能力和能 力群的实例
核心能力 领导与管理变 革 诚实 效率 客观性 业务技能 行业知识 战略管理 组织意识 人力资源职能性领 人力资源技术性技 导 能 网络建设 人力资源计划 为人力资源构想未 沟通 来的发展 甄选与培养员工 劳动力的多样性
积极进取
能力群 承担风险 决策能力 专业精神 谈判技能 沟通技能 团队管理技能
（三）实施技能薪资体系的前提
一个组织是否应该采用技能薪酬体系，需 要考虑两个方面的基本因素： 组织形式 管理层对企业与员工之间关系的看法 最适合技能薪资体系的组织是图中的第 一个方框。（薪酬专栏4-2：政府车辆管 理部门的技能薪酬体系）
(四)技能薪酬体系与组织中的工作 设计
1.技能薪资体系下的工作设计方式 职位薪资强调的时每一个人做好自己分 内的事； 技能薪资强调员工完成多种不同工作的 能力，与工作丰富化和工作扩大化思路 是一脉相承的。（图4-6,4-7） 2.案例分析（保险公司与医疗保健机构）
第四章 技能和能力薪酬体系
引导案例
在体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这
似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》 的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相 当于正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约 20场，从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是 在后台静静地坐着，就可以拿到2500美元的周薪。原 因何在？原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但 他们被要求必须掌握五个不同角色的表演，一旦正式 演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员 们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工 作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。
(一)能力指标的界定分级 – 1. 核心能力 判断标准：有价值、独特、可扩展、能学习 例如，在麦当劳公司，严格按照流程去处理 各种事物就是一种可以带来高绩效的能力。 – 2. 能力群 – 能力群即把核心能力转化为可观察行为的要素组合。 – 3. 能力指标 – 直观界定出特定职位所需行为密度、强度、复杂程 度和付出努力 。
任职者需要掌握多种技能的情形不仅在案例中存在，
在实际的工作中也广泛存在。 员工需要做的工作已不单纯局限于工作说明书中指定 的任务，他们必须懂得更多、想得更多、会得更多， 而且必须对自己工作的后果承担责任。特别是在顾客 需求多样化、个性化的今天，与市场需求相衔接的多 品种、小批量生产将使得员工能力产生相应的调整。 为了取得竞争优势，企业必须鼓励其成员不断地学习、 变革，要适应环境变化，还要有参与和合作精神。 作为企业的主要制度之一的薪酬制度同样需要支持这 种新的变化。以任职者为基础的薪酬结构就致力于实 现这一目标。
4.确定技能等级并为之定价
（1）几个有关的基本概念 工作任务、知识、能力、技能、胜任能
力 （2）技能模块的界定（广度与深度）
一级：日常事务性工作，学徒水平 二级：中等水平的专业知识、判断能力和应变
能力，熟练工人 三级：较高水平的专业知识、判断能力和应变 能力，技术专家 （3）技能模块的定价
缺点：
基于能力的薪酬体系通常需要周期性更新能力
评估体系，重新鉴定员工的技能，在能力淘汰 呈现加速度趋势的今天，无疑会大大增加企业 管理工作的成本和难度，增加了企业的人力成 本。 位于洛杉矶的劳动力有效性中心在对美国50个 公司所进行的研究中发现，在40％的案例中， 与能力挂钩的薪酬体系已经失败了，原因主要 是受成本的影响：采用基于能力的薪酬体系后， 工资成本平均来说上升了15％，而培训成本上 升超过25％。英格兰的康明斯发动机公司因为 这个原因在车间取消了能力薪酬制度，而用团 队绩效奖金取而代之。
全面质量管理
一般管理技能 共同参与团队管 理 — — — —
人力资源增加价值 甄选与安置 的角度 — — — — — — 培训与开发 人力资源信息系统 薪酬与福利 健康、安全与保障 组织效率 员工与劳工关系
用能力指标对“冲击与影响”能力进行评价
水 平 0：不做反应 任其自然，不予干涉； 引述政策，发布指示 在一次讨论或报告中一次劝说； 利用原因，利用数据或具体例子； 报告不适应观众的兴趣与水平； 当面临反对时，重申同样的观点 行 为
20种最流行的核心能力
序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 核心能力 成就导向 质量观念 主动性 人际交流沟通 顾客与服务定位 影响与冲击 组织意识 网络工作 指导能力 团队与合作精神 序 号 11 12 13 14 wenku.baidu.com5 16 17 18 19 20 核心能力 培养他人的精神 团队领导才能 技术专业知识 信息搜寻 善于分析思考 构思性思考 自我控制 自信心 业务定向 灵活性
1：直接劝说
2：多种方式进 当试图劝说时，努力适应观众的水平或兴趣，运用不同的策略(如， 行劝说 在一次讨论中设计两个或更多的论题) 3：培养信任和 双赢的心 态 4：多种行为影 响 设计报告或讨论，吸引他人兴趣； 寻找双赢的机会； 敏锐发现并理解他人兴趣、感情和所关切的事，对反对意见做 出有效的反应 采用一种以上的行为影响，并使每种行为适应某些具体的观众 (如，先进行一次全体的形式报告会，然后举行单独的会议)； 可以包括采取一项深思熟虑的不寻常行为，产生具体的冲击 利用专家或其他第三方影响； 建立并维持一种有计划的，与顾客、公司内部同事和行业同事 的关系网； 在需要的时候，对有关机遇或解决问题的观点作“幕后”支持
在现阶段的中国企业，界定这两种能力是一件比较复 杂的事情，大多数采用能力薪酬体系的企业还处在摸 索阶段。所以，基于能力的薪酬体系在中国的应用相 对较少。采用能力薪酬体系的企业对于能力的评价和 界定多数还处于主观、简单和概括阶段，对能力评价 和界定的精度还不够高。
二、能力指标的界定分级及能力 模型的类型
活动所必备的稳定的个性心理特征。 严格来说能力指胜任能力，即达成某种特定 绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行 为的能力 ，是一个员工所具有的知识、技 能、能力、行为特征以及个人特征的总称， 指能够增加价值以及预测未来成功的要素。
冰山模型
合益公司提出了一个著名的“冰山模
型”。
（二）能力模型产生的背景
胜任能力概念由美国著名心理学家麦克
利兰于1973年提出，已经成为一种有效 的经营工具。其产生的背景有： 1.市场竞争的加剧 2.组织结构的变化 3.管理理念的变化
（三）能力薪资体系的评价
优点： 更加有利于鼓励员工提升自己的知识、技能或
能力，从而帮助企业提升人力资源的素质，培 养员工的核心专长与技能； 鼓励员工对自身的发展负责，使员工对自己的 职业生涯有更多的把握； 能使员工承担更多、更广泛的责任，而不仅仅 是职位说明书中涉及的责任； 容易向员工阐述薪酬与能力、职位之间的关系， 使员工有动力去提升其能力 。
管理方面的问题
（二）技能薪酬体系的优缺点
技能薪酬体系的优点
– 1.鼓励员工持续学习开发新知识和新技能，对 自身发展负责；激励员工，为员工提供了更 加宽广的职业发展路径 – 2.有助于达到较高技能水平的员工实现对企业 更为全面的理解 – 3.鼓励优秀专业人才安心本职工作 – 4.在员工配置方面为企业提供了更大的灵活性 – 5.有助于高度参与型管理风格的学习型组织的 形成
（四）能力薪资体系的适用范围及适用条件
适用范围：
1.适用于以知识为主要竞争力的企业，对
于大多数传统企业并不十分适用。 2.适用的职位类别较少，更多地适用于研 发类和技术类人员。
采用基于能力的薪酬体系的条件
企业采用基于能力的薪酬体系时，需要满足以 下两个主要条件: 能够科学、合理地界定组织所需要的能力； 能够科学、合理地评价员工的能力。
第一节 技能薪酬体系
一、技能薪酬体系的内涵及其特点 （一）技能薪酬体系的概念 1.概念及起源与发展
所谓技能薪酬体系或技能薪酬计划，是指组
织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能 力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种 报酬制度。 适用于所从事工作比较具体而且能够被清晰界 定的操作人员、技术人员及办公室工作人员。
技能薪酬体系的缺点
1.培训问题 2.成本控制（短期效应） 技能模块界定与组织战略发展的需求结合不 紧密，员工获得技能会闲置 技术进步，市场变化导致技能过时 3.加大管理难度 设计难 管理难 岗位配置难
第二节 能力薪酬体系
一、概述 (一)能力的含义 从心理学的角度看，能力是顺利地完成一定
二、技能薪酬体系的设计流程及 其步骤
1.成立技能薪酬计划设计小组
指导委员会 设计小组
主题专家
2.进行工作任务分析
(1)技能(又称技能单元)：最小单位，是
对特定工作的具体说明。技能单元的描 述和职位描述相一致。 (2)技能模块：是指从事某个具体工作任 务所需要的技术或者知识，它是技能、 活动或行为的集合。技能模块区分的本 质是对技能单元进行分组。 (3)技能类型(也称技能种类)：它反映了 一个工作群所有活动或者一个过程中各 步骤的不同技能水平的有关技能模块的 集合，本质上是对技能模块进行的分组。 多种技能模块组成一个技能种类。
在登陆NBA的中国球员中，姚明的薪水无疑是最高的。
2008—2009赛季，姚明的年薪将达到1500万美元。姚 明与火箭队续约的是一份为期5年的合同，从2006— 2007赛季开始一直到2010—2011赛季结束。按照约定， 姚明新合同第一个赛季的年薪工资约为1250万美元(此 数为估算值，具体是2006—2007赛季联盟规定的工资 值的25%)，此后每年提高10.5%，预计总价值将在 7600～8000万美元，这也使得姚明跻身NBA顶级巨星 行列。与姚明同样在NBA打拼的中国球员，易建联在 2008—2009赛季的工资只有240万美元，孙悦为44万美 元，仅占姚明年薪的1/34。 为什么球员之间薪酬的差距如此之大？
技能、技能模块、技能类型的关系
3.评价工作任务，创建新的工作 任务清单
重要性评价回答建立任务清单时两个关
键问题（是否在现场完成，该任务对完 成工作或达成目标是否重要） 难度评价用过来确定完成某项工作任务 的困难程度，被用在确定技能水平上。 评价结束后，要对工作任务进行重新组 合，以便分配到不同技术等级上，然后 再定价。 重新组合的方法有统计法和观察法。
技能C
技能B
技能A
讨论与思考：小明的烦恼
小明在一家高科技公司从事技术开发工作。由于他技
术开发能力很强，深受上司赏识，于是，在不久前被 公司提拔为某一项目主管，基本工资也上涨了一倍。 小明非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心以更好地 工作来回报上司。可上任不久，小明却发现自己困难 重重，小组中很多资历比自己老的技术人员对自己不 服，他不知如何与他们沟通并化解矛盾，琐碎的事物 让他忙得焦头烂额，无法投入更多的精力来管理好这 个项目小组，原来擅长的技术开发工作也无暇顾及。 结果工作进展得很不顺利，领导对此大为不满。为此 小明进退两难：若辞掉主管工作，加薪就泡汤了；若 继续干下去，自己的管理能力有限，又无法胜任。 思考题： 如何通过调整薪酬制度来解决小明的烦恼呢？
最初，技能薪资体系在工厂和其他一些
蓝领工作占主导地位的场合运用。近年 来，广泛应用于电信、销售、银行、保 险以及其他一些服务行业的公司，称为 一种重要的薪资决定模式。 导致技能薪资体系日益普遍的一个因素 是组织变革以及组织对员工的灵活性要 求更高。（专栏4-1：年薪20万元聘木匠） 2.技能薪酬体系的有效性研究（自学）
（二）技能薪酬体系的基本类型
1.深度技能薪资计划：通过一个范围较为明确的具有一定专业性的
技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。
2.广度技能薪资计划
要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游、 或者同级职位上所要求的多种一般性技能。
薪酬体系 以工作为基础 链条堆货工 打包工 清洁工 超声波检验员 测试员 装配工 铆工 领导、监督与计划的责任 以技能为基础