管理学10战略管理
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实用文档
公司战略
稳定型战略 成长型战略 收缩型战略 组合战略
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1、稳定性战略
稳定性战略的特征是很少发生重大的变化，这种战略 包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务， 维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。
制造一种袖珍晶体管收音机
实用文档
如果你认为多米诺比萨饼公司的宗旨是做比萨 饼生意，你恐怕就错了。按照公司的创始人和 首席执行官汤姆莫纳汉的观点，多米诺公司从 事的是送货事业。
公司的专长是能够在30分钟以内，向成千上万 的家庭递送比萨饼。
实用文档
2、分析环境
组织总体环境主要包括
政治环境 经济环境 社会环境 技术环境 五力模型分析
高层管理者的能力也是战略实施的一个重要组 成部分。
实用文档
9、评价结果
战略管理过程的最后一个步骤是评价结果。战 略的效果怎么样？需要做哪些调整？
在控制职能中，我们将讨论控制过程，我们将 评价战略实施效果和纠正严重偏差的方法和技 术。
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三、战略层次
战略管理 职能管理源自文库基础管理
实用文档
组织战略的层次
家庭音响系统战略的成功，就是因为及早地认 识到环境中正在发生的技术和社会变化。
实用文档
驱动行业竞争的五种力量
潜在 入侵者
新进入者的威胁
供应商
供方的讨价 还价能力
行业竞争对手
现有企业间的竞争
买方的讨价 还价能力
买方
替代产品或替代服务的威胁
替代品 生产商
实用文档
3、识别机会和威胁
识别企业的机会和威胁
主要观点08年公司业务表现出色公司收入增速虽然在08年下
半年开始下降，毛利率下滑，但仍大幅好于行业平均水平。09年
随着行业需求的回暖、新车型引入以及原材料价格的下降，公司
收入增速将重回上升通道，毛利率将触底反弹。
实用文档
CASE
1992年，长期的萧条使美国经济不景气，企业破产数量达到战后 的最高峰，家具零售业便是受到严重损害的待业之一。但是，几 家大型的、管理得很好的家具零售连锁店公司却把这种情况看作 机会。他们以极其便宜的价格大量购买竞争对手的存货，并有选 择地收购竞争对手有利的经营场所。结果是，更大的家具零售商 通过收购和兼并进一步扩展了自己的规模。可见，环境变化对一 个组织来说，究竟是机会还是威胁，取决于该组织所控制的资源。
优势—S
1．流动比率增长到2.52 2．盈利率上长到6.94 3．员工士气高昂 4．拥有新的计算机信息 5．市场份额提高到24%
SO战略 1．收购欧洲的食品公司
（S1、S5、O1） 2．在墨西哥建生产厂 （S2、S5、O5） 3．开发新的健康汤料 （S3、O2） 4．组建在亚洲销售汤料的 合资企业（S1、S5、O3）
弱点—W
1．法律诉讼尚未了结 2．工厂设备利用率已下降到74% 3．缺少一个战略管理系统 4．研究开发支出增加了31% 5．对经销商的激励不够有效
WO战略
1．建立在欧洲销售汤料的合资企业 （W3、O1） 2．开发新的Pepperidge Farm产品 （W1、O2、O4）
WT战略
1．停止在欧洲的不营利业务（W3、 T3、T5） 2．多元化经营，进入非汤料食品市 场（W5、T1）
社会文化环境 人口统计；收入分配； 生活方式演变； 人们工作期望水平；教 育水平； 消费者习俗等。
技术环境 政府对研发投入；政府和行业 对技术的重视； 新技术开发；知识产权保护； 折旧和报废速度等。
实用文档
CASE
松下电气公司是家庭娱乐系统的主要生产商， 松下商标家喻户晓。从80年代中期开始，在微 型化方面出现了技术突破，同时，家庭小型化 的社会趋势使得对大功率的、高度紧凑的音响 系统的需求剧增。
1、确定组织当前的使命、目标和战略
使命是对组织目的的陈述 企业存在的理由 企业需要的确定产品和服务范围
实用文档
6.1 远景和使命陈述
核心价值观
核心意识形态
核心目标
远景和使命陈述
l0一30年的宏伟、大胆、 有难度的目标(BHAG)
远景展望
生动逼真的描述
实用文档
远景和使命陈述
远景和使命陈述(Vision & Mission Statement)回答的是“我们想成为 什么和我们的使命是什么?”
实用文档
公司战略：事业领域、资源分配、协同效果、 进入或退出、公司宗旨与目标。
事业部战略（竞争战略）：经营范围（产品市场范围；地理范围；纵向一贯化程度）； 竞争优势；职能支持与配合；事业宗旨与战 略目标。
职能战略(策略)：根据事业战略，各职能部门 如生产、营销、人力资源、技术、财务为实 行事业战略而确定的政策与主要行动。
实用文档
核心价值观
核心价值观是组织持久的 和本质的原则。 举例(1、2、3、4）
实用文档
举例1
Merck公司：
●诚实与正直 ●共同的社会责任 ●基于科学的创新，而不是模仿 ●公司各项工作的绝对优秀 ●利润，但是利润应来自有益于人
类的工作
实用文档
举例2
Sony公司： ●弘扬日本文化，提高国家地位 ●作为开拓者，不模仿别人，努
Merck公司： ●进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成 为世界杰出的制药公司
Sony公司： ●成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名 的公司；制造一种袖珍晶体管收音机(1950年代)
Walt Disney公司： ●建造迪斯尼乐园——根据我们的想象，而不是根 据工业标准(1960年代)
实用文档
中国石油以20美元低价收购俄罗斯是有也是典型的例子
实用文档
4、分析组织的资源和能力
内部分析提供了关于组织特定资源和能力的重 要信息。
核心能力是组织主要的价值创造技能，他决定 了组织的竞争武器。
实用文档
CASE
一家较小的汽车制造商，像阿尔法-罗米欧公 司，不能仅仅因为管理当局看到了微型客车的 机会就冒然制造微型客车，而阿尔法-罗米欧 公司没有足够的资源成功地进入微型客车市场， 去和像克莱斯勒、福特、丰田和尼桑这样的大 汽车公司竞争。
组织的资源
环境中的机会
实用文档
7、构造战略
战略需要在公司层、事业部层、职能层分别建立。 管理当局将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞
争对手的相对优势。成功的管理者所选择的战略将使 组织获得最有利的竞争优势，并使这种优势能够长期 地保持下去。
实用文档
8、实施战略
战略实施是至关重要的一个步骤。没有实施再 好的战略也是白费。
手段。 （5）战略是一种观点（Perspective），它包含着观察世界的习惯
方式（An ingrained way）。
实用文档
二、战略管理过程
分析环境
发现机会 和威胁
确定组织当 前的宗旨、 目标和战略
重新评价 组织的宗 旨和目标
制定 战略
实施 战略
评价 结果
分析组织 的资源
识别优势 和劣势
实用文档
实用文档
SWOT矩阵
步骤： ⑴列出关键内部优势、弱势与外部 机会、威胁。 ⑵分别匹配，把作为结果的SO、ST、WO、WT
战略填入格中。 ⑶四种备选战略是可行的备选战略，而不是最佳
战略,并不是所有SWOT矩阵中得出的战略都要 被实施。
实用文档
机会—O
1．西欧的联合 2．用户选购商品时对健康
因素的关切 3．亚洲自由市场经济的兴起 4．对汤料的需求每年增长10％ 5．美国与墨西哥自由贸易协定
实用文档
战略体系的主要内容
公司战略
企
业
竞争战略
战
略
职能战略
实用文档
稳定型战略 成长型战略 收缩型战略 组合战略
成本领先战略 差异化战略 集中战略 其它竞争战略
市场营销战略 人力资源战略 生产运作战略 研究与开发战略 财务战略
四、公司层战略框架
我们所定义的公司战略，也就是对下述问题的 回答：我们应当从事一组什么样的事业？回答 这个问题有两种普遍的方法，它们是战略框架 和公司业务组合矩阵。
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5、识别优势和劣势
优势：组织擅长的活动或者优势。 劣势：组织不擅长的活动或非专有资源。
实用文档
CASE
布莱克-德克尔公司(Black and Decker)买下了通用电 气公司小型家电事业部，该事业部主要制造咖啡器、 烤面包机、电熨斗等等。然后，布莱克-德克尔公司 更换了商标，投资于这些产品使之达到公司的质量和 耐用性标准，从而使这些产品的盈利远远超过在通用 电气公司的时候。
6、重新评价组织的宗旨和目标
将步骤3和步骤5合并在一起，导致对组织的机 会的再评价，见图6-2所示。通常称为SWOT 分析，它把对组织的优势、劣势、机会和威胁 的分析结合在一起，以便发现组织可能发掘的 细分市场。
实用文档
按照SWOT分析和识别组织的机会的要求，管 理当局需要重新评价公司的宗旨和目标，它们 是实事求是的吗？它们需要修正吗？
同样的环境可能对于同一产业中不同的公司可能是机会也可能是
威胁。
000800一汽轿车(15.95,0.86,5.70%)（000800）公布08年度报告， 公司08年共实现营业收入202.5亿元，同比增长48.7%；实现归属 于母公司所有者净利润10.9亿元，同比增长89.7%。每股收益0.67 元，与我们此前预期0.68元基本符合。公司计划每10股派发红利 3.5元。
力做看似不可能的事情 ●尊重和鼓励每个人的才能和创
造力
实用文档
举例3
Walt Disney公司：
●不许悲观失望 ●弘扬和宣传健康向上的美国文化 ●创新，梦想，想象 ●对工作充满热情，细致人微，持之以
恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象
实用文档
举例4
GE公司：
GE公司每位员工都有一张“通用电 气价值观”卡。卡中对领导干部的警 戒有9点：痛恨官僚主义、开明 、讲 究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、 果敢地设定目标、视变化为机遇以及 适应全球化。
威胁—T
1．食品销售收入每年仅增长
1% 2．ConAgra’s Banquet牌电视 食品以27.4%的市场份额居于 领先地位 3．不稳定的亚洲经济 4．罐头盒不能被生物降解 5．美元贬值
ST战略
1．开发新的微波炉加热电视 食品（S1、S5、T2）
2．开发新的可生物降解的汤 料包装（S1、T4）
实用文档
实用文档
一、战略与战略管理
1、战略
战略 就是人们对于组织的长期发展而
作的长远的、总体的、带根本性的谋划。
战略管理（strategic management） 是一组管理决策和行动，它决定了组织 2、战略管理 的长期绩效。战略管理包括几乎所有的 基本管理职能，也就是说组织的战略必 须被计划、组织、实施和控制。
实用文档
核心目标
核心目标是企业存在理由或目的，不是 具体的目标或公司战略 。
Merck公司； ●我们的工作是维持和改善人类的生活 Sony公司； ●享受有益于公众的技术革新和技术应用所 带来的真正乐趣
Walt Disney公司： ●给千百万人带来快乐
实用文档
10～30年 的宏伟的、大胆的、有难度的目标
实用文档
战略管理的定义
明茨伯格（Henry Mintzberg）： （1） 战略是一种计划（Plan），它安排一系列的有意识的活动，
充当应对（外部）情景的准则。 （2） 战略是一种伎俩（Ploy），旨在战胜竞争对手的特殊的计谋。 （3）战略是一种模式（Pattern），一系列活动的模式。换言之，
战略把所期望的或不期望的行为连贯起来。 （4）战略是一种定位（Position），将组织定位于环境中的特定
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宏观环境分析，即PEST分析 Political，Economic，Social，Technological
政治与法律环境 垄断法律;环境保护法； 税法；外贸法规；政府 稳定性； 对外来企业态度等。
经济环境 GNP趋势；利率；货币供给； 通货膨胀;失业率;可支配收入； 能源供应；成本水平等。
Sony公司 在1950年代的远景和使命陈述
核心意识形态 (core ideolody
远景展望 (envisioned furture)
核心价值观(core values)
弘扬日本文化，提高国家地位 作为开拓者，不模仿别人，努 力做看似不可能的事情
尊重和鼓励每个人的才能和创 造力
宏伟、大胆、有难度的目标(1030 year BHAG) 成为改变日本产品质量低劣的 世界形象的最著名的公司
第六讲 战略管理
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本讲重点
一、战略与战略管理 二、战略管理的过程 三、战略的层次 四、公司层战略框架 五、公司业务组合矩阵 六、事业层战略框架 七、战略选择的基点
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Who Moved My Cheese？
引言：谁动了我的奶酪 战略管理三步骤
我是谁（WHO） 到哪去（WHERE) 用什么方法（WHAT）
公司战略
稳定型战略 成长型战略 收缩型战略 组合战略
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1、稳定性战略
稳定性战略的特征是很少发生重大的变化，这种战略 包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务， 维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。
制造一种袖珍晶体管收音机
实用文档
如果你认为多米诺比萨饼公司的宗旨是做比萨 饼生意，你恐怕就错了。按照公司的创始人和 首席执行官汤姆莫纳汉的观点，多米诺公司从 事的是送货事业。
公司的专长是能够在30分钟以内，向成千上万 的家庭递送比萨饼。
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2、分析环境
组织总体环境主要包括
政治环境 经济环境 社会环境 技术环境 五力模型分析
高层管理者的能力也是战略实施的一个重要组 成部分。
实用文档
9、评价结果
战略管理过程的最后一个步骤是评价结果。战 略的效果怎么样？需要做哪些调整？
在控制职能中，我们将讨论控制过程，我们将 评价战略实施效果和纠正严重偏差的方法和技 术。
实用文档
三、战略层次
战略管理 职能管理源自文库基础管理
实用文档
组织战略的层次
家庭音响系统战略的成功，就是因为及早地认 识到环境中正在发生的技术和社会变化。
实用文档
驱动行业竞争的五种力量
潜在 入侵者
新进入者的威胁
供应商
供方的讨价 还价能力
行业竞争对手
现有企业间的竞争
买方的讨价 还价能力
买方
替代产品或替代服务的威胁
替代品 生产商
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3、识别机会和威胁
识别企业的机会和威胁
主要观点08年公司业务表现出色公司收入增速虽然在08年下
半年开始下降，毛利率下滑，但仍大幅好于行业平均水平。09年
随着行业需求的回暖、新车型引入以及原材料价格的下降，公司
收入增速将重回上升通道，毛利率将触底反弹。
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CASE
1992年，长期的萧条使美国经济不景气，企业破产数量达到战后 的最高峰，家具零售业便是受到严重损害的待业之一。但是，几 家大型的、管理得很好的家具零售连锁店公司却把这种情况看作 机会。他们以极其便宜的价格大量购买竞争对手的存货，并有选 择地收购竞争对手有利的经营场所。结果是，更大的家具零售商 通过收购和兼并进一步扩展了自己的规模。可见，环境变化对一 个组织来说，究竟是机会还是威胁，取决于该组织所控制的资源。
优势—S
1．流动比率增长到2.52 2．盈利率上长到6.94 3．员工士气高昂 4．拥有新的计算机信息 5．市场份额提高到24%
SO战略 1．收购欧洲的食品公司
（S1、S5、O1） 2．在墨西哥建生产厂 （S2、S5、O5） 3．开发新的健康汤料 （S3、O2） 4．组建在亚洲销售汤料的 合资企业（S1、S5、O3）
弱点—W
1．法律诉讼尚未了结 2．工厂设备利用率已下降到74% 3．缺少一个战略管理系统 4．研究开发支出增加了31% 5．对经销商的激励不够有效
WO战略
1．建立在欧洲销售汤料的合资企业 （W3、O1） 2．开发新的Pepperidge Farm产品 （W1、O2、O4）
WT战略
1．停止在欧洲的不营利业务（W3、 T3、T5） 2．多元化经营，进入非汤料食品市 场（W5、T1）
社会文化环境 人口统计；收入分配； 生活方式演变； 人们工作期望水平；教 育水平； 消费者习俗等。
技术环境 政府对研发投入；政府和行业 对技术的重视； 新技术开发；知识产权保护； 折旧和报废速度等。
实用文档
CASE
松下电气公司是家庭娱乐系统的主要生产商， 松下商标家喻户晓。从80年代中期开始，在微 型化方面出现了技术突破，同时，家庭小型化 的社会趋势使得对大功率的、高度紧凑的音响 系统的需求剧增。
1、确定组织当前的使命、目标和战略
使命是对组织目的的陈述 企业存在的理由 企业需要的确定产品和服务范围
实用文档
6.1 远景和使命陈述
核心价值观
核心意识形态
核心目标
远景和使命陈述
l0一30年的宏伟、大胆、 有难度的目标(BHAG)
远景展望
生动逼真的描述
实用文档
远景和使命陈述
远景和使命陈述(Vision & Mission Statement)回答的是“我们想成为 什么和我们的使命是什么?”
实用文档
公司战略：事业领域、资源分配、协同效果、 进入或退出、公司宗旨与目标。
事业部战略（竞争战略）：经营范围（产品市场范围；地理范围；纵向一贯化程度）； 竞争优势；职能支持与配合；事业宗旨与战 略目标。
职能战略(策略)：根据事业战略，各职能部门 如生产、营销、人力资源、技术、财务为实 行事业战略而确定的政策与主要行动。
实用文档
核心价值观
核心价值观是组织持久的 和本质的原则。 举例(1、2、3、4）
实用文档
举例1
Merck公司：
●诚实与正直 ●共同的社会责任 ●基于科学的创新，而不是模仿 ●公司各项工作的绝对优秀 ●利润，但是利润应来自有益于人
类的工作
实用文档
举例2
Sony公司： ●弘扬日本文化，提高国家地位 ●作为开拓者，不模仿别人，努
Merck公司： ●进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成 为世界杰出的制药公司
Sony公司： ●成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名 的公司；制造一种袖珍晶体管收音机(1950年代)
Walt Disney公司： ●建造迪斯尼乐园——根据我们的想象，而不是根 据工业标准(1960年代)
实用文档
中国石油以20美元低价收购俄罗斯是有也是典型的例子
实用文档
4、分析组织的资源和能力
内部分析提供了关于组织特定资源和能力的重 要信息。
核心能力是组织主要的价值创造技能，他决定 了组织的竞争武器。
实用文档
CASE
一家较小的汽车制造商，像阿尔法-罗米欧公 司，不能仅仅因为管理当局看到了微型客车的 机会就冒然制造微型客车，而阿尔法-罗米欧 公司没有足够的资源成功地进入微型客车市场， 去和像克莱斯勒、福特、丰田和尼桑这样的大 汽车公司竞争。
组织的资源
环境中的机会
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7、构造战略
战略需要在公司层、事业部层、职能层分别建立。 管理当局将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞
争对手的相对优势。成功的管理者所选择的战略将使 组织获得最有利的竞争优势，并使这种优势能够长期 地保持下去。
实用文档
8、实施战略
战略实施是至关重要的一个步骤。没有实施再 好的战略也是白费。
手段。 （5）战略是一种观点（Perspective），它包含着观察世界的习惯
方式（An ingrained way）。
实用文档
二、战略管理过程
分析环境
发现机会 和威胁
确定组织当 前的宗旨、 目标和战略
重新评价 组织的宗 旨和目标
制定 战略
实施 战略
评价 结果
分析组织 的资源
识别优势 和劣势
实用文档
实用文档
SWOT矩阵
步骤： ⑴列出关键内部优势、弱势与外部 机会、威胁。 ⑵分别匹配，把作为结果的SO、ST、WO、WT
战略填入格中。 ⑶四种备选战略是可行的备选战略，而不是最佳
战略,并不是所有SWOT矩阵中得出的战略都要 被实施。
实用文档
机会—O
1．西欧的联合 2．用户选购商品时对健康
因素的关切 3．亚洲自由市场经济的兴起 4．对汤料的需求每年增长10％ 5．美国与墨西哥自由贸易协定
实用文档
战略体系的主要内容
公司战略
企
业
竞争战略
战
略
职能战略
实用文档
稳定型战略 成长型战略 收缩型战略 组合战略
成本领先战略 差异化战略 集中战略 其它竞争战略
市场营销战略 人力资源战略 生产运作战略 研究与开发战略 财务战略
四、公司层战略框架
我们所定义的公司战略，也就是对下述问题的 回答：我们应当从事一组什么样的事业？回答 这个问题有两种普遍的方法，它们是战略框架 和公司业务组合矩阵。
实用文档
5、识别优势和劣势
优势：组织擅长的活动或者优势。 劣势：组织不擅长的活动或非专有资源。
实用文档
CASE
布莱克-德克尔公司(Black and Decker)买下了通用电 气公司小型家电事业部，该事业部主要制造咖啡器、 烤面包机、电熨斗等等。然后，布莱克-德克尔公司 更换了商标，投资于这些产品使之达到公司的质量和 耐用性标准，从而使这些产品的盈利远远超过在通用 电气公司的时候。
6、重新评价组织的宗旨和目标
将步骤3和步骤5合并在一起，导致对组织的机 会的再评价，见图6-2所示。通常称为SWOT 分析，它把对组织的优势、劣势、机会和威胁 的分析结合在一起，以便发现组织可能发掘的 细分市场。
实用文档
按照SWOT分析和识别组织的机会的要求，管 理当局需要重新评价公司的宗旨和目标，它们 是实事求是的吗？它们需要修正吗？
同样的环境可能对于同一产业中不同的公司可能是机会也可能是
威胁。
000800一汽轿车(15.95,0.86,5.70%)（000800）公布08年度报告， 公司08年共实现营业收入202.5亿元，同比增长48.7%；实现归属 于母公司所有者净利润10.9亿元，同比增长89.7%。每股收益0.67 元，与我们此前预期0.68元基本符合。公司计划每10股派发红利 3.5元。
力做看似不可能的事情 ●尊重和鼓励每个人的才能和创
造力
实用文档
举例3
Walt Disney公司：
●不许悲观失望 ●弘扬和宣传健康向上的美国文化 ●创新，梦想，想象 ●对工作充满热情，细致人微，持之以
恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象
实用文档
举例4
GE公司：
GE公司每位员工都有一张“通用电 气价值观”卡。卡中对领导干部的警 戒有9点：痛恨官僚主义、开明 、讲 究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、 果敢地设定目标、视变化为机遇以及 适应全球化。
威胁—T
1．食品销售收入每年仅增长
1% 2．ConAgra’s Banquet牌电视 食品以27.4%的市场份额居于 领先地位 3．不稳定的亚洲经济 4．罐头盒不能被生物降解 5．美元贬值
ST战略
1．开发新的微波炉加热电视 食品（S1、S5、T2）
2．开发新的可生物降解的汤 料包装（S1、T4）
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一、战略与战略管理
1、战略
战略 就是人们对于组织的长期发展而
作的长远的、总体的、带根本性的谋划。
战略管理（strategic management） 是一组管理决策和行动，它决定了组织 2、战略管理 的长期绩效。战略管理包括几乎所有的 基本管理职能，也就是说组织的战略必 须被计划、组织、实施和控制。
实用文档
核心目标
核心目标是企业存在理由或目的，不是 具体的目标或公司战略 。
Merck公司； ●我们的工作是维持和改善人类的生活 Sony公司； ●享受有益于公众的技术革新和技术应用所 带来的真正乐趣
Walt Disney公司： ●给千百万人带来快乐
实用文档
10～30年 的宏伟的、大胆的、有难度的目标
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战略管理的定义
明茨伯格（Henry Mintzberg）： （1） 战略是一种计划（Plan），它安排一系列的有意识的活动，
充当应对（外部）情景的准则。 （2） 战略是一种伎俩（Ploy），旨在战胜竞争对手的特殊的计谋。 （3）战略是一种模式（Pattern），一系列活动的模式。换言之，
战略把所期望的或不期望的行为连贯起来。 （4）战略是一种定位（Position），将组织定位于环境中的特定
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宏观环境分析，即PEST分析 Political，Economic，Social，Technological
政治与法律环境 垄断法律;环境保护法； 税法；外贸法规；政府 稳定性； 对外来企业态度等。
经济环境 GNP趋势；利率；货币供给； 通货膨胀;失业率;可支配收入； 能源供应；成本水平等。
Sony公司 在1950年代的远景和使命陈述
核心意识形态 (core ideolody
远景展望 (envisioned furture)
核心价值观(core values)
弘扬日本文化，提高国家地位 作为开拓者，不模仿别人，努 力做看似不可能的事情
尊重和鼓励每个人的才能和创 造力
宏伟、大胆、有难度的目标(1030 year BHAG) 成为改变日本产品质量低劣的 世界形象的最著名的公司
第六讲 战略管理
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本讲重点
一、战略与战略管理 二、战略管理的过程 三、战略的层次 四、公司层战略框架 五、公司业务组合矩阵 六、事业层战略框架 七、战略选择的基点
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Who Moved My Cheese？
引言：谁动了我的奶酪 战略管理三步骤
我是谁（WHO） 到哪去（WHERE) 用什么方法（WHAT）