劳动经济学论文劳动关系论文

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绩效考核与权力制约

摘要：绩效考核已经成为各大企业事业单位和国家机关的人事管理的一个必须环节。但是，从绩效考核的实施来看，也出现了一些问题。如何让绩效考核不流于形式，不会沦为权力支配的工具，就需要对权力行使者进行制约，还需要在很多方面做出修正。

关键词：绩效考核；权力制约；人力资源管理

一、绩效考核在人力资源管理中的定位

现代人力资源管理理论认为，绩效考核是一个学习、改进和控制的过程，是在于通过持续、动态的、双向的沟通，使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使各个层面的管理人员和工作人员都有使命感，进而发挥创造力，使整个组织具有运行活力，真正达到提高个人和组织的绩效，促进组织成员自身发展，从而实现组织目标。

绩效考核又称绩效评估，一个完整绩效考核至少应包括下列六个步骤：（1）了解绩效考核的目的；（2）确定相关效标；（3）选择与发展考核的方法；（4）介绍发展好的系统给主管及相关员工；（5）实际考核员工的工作表现；（6）回馈结果给员工。

绩效考核作为人力资源管理的一个重要环节，其本身并非是为考核而考核，是为了提升整个组织的活力，实现组织目标。考核之前，考核目标和考核方法设计很重要，有效的考核目标应该具有下列五个特性：（1）相关性；（2）避免污染；（3）区辨力；（4）信度；（5）适用性。考核当中，客观和公正很重要；考核之后，沟通和反馈很重

要。绩效考核以及人力资源管理的最终目标都是为了人尽其才，物尽其用。让每个组织成员都能够在合适的位置上发挥出自己的能力，顺利实现组织目标。否则，就会让考核流于形式，甚至沦为某些个人和利益集团对相关利益人实施打击报复的工具，从而造成内耗丛生的结果，不利于整个组织凝聚力和向心力的形成，不利于组织的目标达成和发展壮大，也就颠覆了绩效考核的原本意义。

二、当前绩效考核中出现的问题

绩效考核作为一种舶来品，它在中国的应用最早是在企业，然后过渡到国家机关和事业单位。从考核实施的三个阶段（考核前、中、后）来看，都存在着不同程度的问题，有的问题在特定的行政生态环境下还很明显。比如，考核目标模糊，比如有的无法量化的工作，事务性的工作定性有失偏颇，有长官意志的嫌疑。更有甚者，在某些官本位思想比较严重的单位，绩效考核更像是几个不同利益集团相互打击的工具，完全失却了绩效考核的本来意义。对于考核结果的处理，大多数单位里边是把考核结果与个人职位升迁以及薪酬提高联系在一起的，但是唯独不对考核结果所显示出来的个人与组织之间，个人本身，组织自身所显露出来的问题进行重新思考，协调并解决问题。这就违背了绩效考核是要为组织目标和个人目标的协调发展提供依据这一宗旨。也与考核就是要找出问题，提高绩效，促进发展这一目的背道而驰。要试图解决这些问题，就需要对考核过程进行权力制约，确保不滥用权力。

（一）考核前

有效的绩效考核的第一步，首先，要有明确的计划，即PDCA 循环思想的PLAN。要对工作进行分析，明确职责，建立目标体系，进行目标的层层分解落实，制造切实可行的考评体系。不论是对个人还是组织而言，目标都应当是特定的，是可以度量的，是可执行的，是与直接主管的领导和部门相结合的，并且是有时限的。不同工作性质的考核时限应当有所细分，这样，才有利于发现问题。无法进行量化考核的工作，比如事务性的，行政型的，应当以所做之事的效果应该达到符合组织目标同时也符合工作环境的特殊情况来定。考核栏目细则应当是本个绩效考核期内所从事的工作是否到达预期目标，按照英国的做法来看，一般是需要分为五个等级，分别是：A杰出，B优良，C满意，D尚可，E欠佳。美国公务员绩效考核的内容包括工作数量、工作质量和工作适应能力三个方面。年终考核表一般由主管领导依据平时工作记录，按考核表所列上述三个方面的指标项目逐项考评，主要包括工作完成情况的总结报告、鉴定潜在能力、描述具体工作职责、对完成的工作结果进行评价、对工作内容和工作效率进行数量和质量分析。考核结果一般分为优异、满意、不满意三个等级。考核成绩与奖惩、加薪及晋级直接挂钩。美国的考核强调增进上级与下属之间的关系与了解，从而促进工作的积极开展。有了符合实际情况的考核制度设计，才能够避免绩效考核制度上的漏洞。才能够避免评价者因为制度上的漏洞而滥用手中的权力，对被评价者给出不公正的

评价考核。其次，要选择合适的评价者，并对评价者进行培训，告知其考核的目的和宗旨，具体操作方式和程序等。让他们对评价指标的理解尽量成共识，降低评价结果差异，提高准确度。以免评价者因为对考核规则的片面理解以及各个不同的评价者对评价标准的不同理解和人情因素而对被评价者给出不客观的考核结果。

现在通行的360度考核就是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价。在实际情况中，当把360度考核用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于评价结果也会有不同的反应。如果把360度考核的结果简单地作为管理者或者员工的奖惩和晋升的关键甚至是唯一依据，那么，考核结果的真实度将大大降低，绩效考核就会成为争取利益的重要工具。评价者就会为了操纵考核结果不去对被评价者的工作做客观的数量和质量分析，而故意提供虚假信息。比如员工会为了得到奖励而串通同级给自己打高分，给别人打低分；下级为了保住自己的位置或者是想更上一个台阶会给他的上级打高分；上级也可能会为了笼络下级给下级打高分。同时，有些客户可能会为了利益关系给相熟的打高分，给不那么熟的打低分。因为，人的本质是趋利的。

也就是说，如果不能够摒除评价者对被评价者的利害关系，那么，即便是有再全面的考核制度，考核结果也可能是不公正的。被评价者得到一个什么样的考核结果很大程度上不是取决于他到底做了什么样的事情，事情做的怎么样，而是取决于给予他评价的人能否有一个

公正客观的立场。可是，我们不能够寄希望于评价者都能够是公正无私的，是客观不带个人感情的。这就需要制度来约束权力。从这个角度来说，要获得相对公正的考核结果，应该合理分配评价权重。对于公共管理部门来说，大多数工作是提供公共服务，他们的工作产品是无形的。其绩效评估应当增加其服务对象的评价权重。

（二）考核中

目前，大多数事业单位考核方法简单，效率低下。偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核，缺少实地的、跟踪的动态考核。考核时限通常采用年终一次性集中考核，缺乏平时工作绩效考核。此外，不能根据单位的主要职能、岗位职责和在考核中遇到的实际情况灵活调整考核方法，考核评价比较片面，综合性评价缺乏，不够科学和完善也影响了考核工作的效率和考核结果的准确性。

同时，因为评价标准细分不够，不同职级的员工评价标准一刀切，考核标准简单化、公式化，缺乏具体的操作性。这就不能够有效地反映出不同职级员工的绩效目标和评价标准，得不到有效地评价结果。职责和权利的不清，也制约了考核工作激励作用的发挥，考核结果难以作为职务升迁和薪酬提高的依据。

在考核过程的评价环节中，评价依据应当是综合的，全面的，细分的。职能和标准区分的越细，则考核结果就越具有区辨别力和可行度。在选择评价者时，应当剔除掉与被评价者有明显利益相关者。当