快速消费品企业营销思路与模式

研发与 制造管 理
物流 管理
提供丰富的 可选产品线；
敏捷、低成本 制造
快速、低成 本的供应链 系统
OEM系统管理
质量与工艺 控制
财务 管理
稳定的现金 流循环，充 分的运作资 金。
人力 资源
营销
稳定、且 持续发展 的人力资 源队伍。
有影响力的品牌 大规模地深度分销 完善的销售管理
详细的营 销操作模 本。
殊 ▪ 的特征、文化、与其他某种事物产生关联、传说与传奇、 ▪ 采用的技术与设备、工艺与程序、独特的原材料。
▪ 快速消费品企业的成本领先分析：
材料与资源 物 流
技术与工艺 生 产
营销
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管理与运营
物质材料 包装材料 设备与固资 财务准备 人力资源 耗材成本
运输成本 库存成本 损耗成本 库存规模 耗材成本
技术开发与 购买
工艺开发与 购买
技术变革损耗
工艺变革损耗
作业成本 品质成本 达标成本 耗材成本 项目成本
商品物流成本 商品损耗成本 分销成本 传播成本 产品成本 降价成本 销售管理成本 耗材成本
维护成本
后勤成本
其他管理 成本
其他不确定 性成本
原型标准产品 处理 耗材成本
耗材成本
▪ 产品线： ▪ 以竞争对手没有满足的可实现需求为原则； ▪ 以企业的资源、能力和需求相匹配为原则。 ▪ *确定产品线的深度、宽度，确定产品组合。 ▪ 定价： ▪ *以顾客感到惊喜为原则确定产品价格。 ▪ *在广告与品牌的拉动下确定高价格。 ▪ *在产品超值的推动下确定高价格。 ▪ *无法改变顾客对于某种产品价格认知时的策略：退出/降 ▪ 低成本。
▪ *被选中的市场我们称为“模型市场”。
▪ 3可以依靠工商局档案科（处）或行业协会的资料辅助 调查。
▪ 1设计调查内容。 ▪ 2利用美术软件对纸版地图进行分解。 ▪ 3对调查人员进行系统的调查前培训。 ▪ 4初调与问题总结。 ▪ 5设计调查标准模本。 ▪ 6再培训并考核。 ▪ 7正式调查与沟通汇报模式。 ▪ 8调查监督。 ▪ 9调查的业务管理。 ▪ 10调查的考评。
G强化市场控制
终端深度调查
快速建立品牌
终端铺货第一 促进销售效率 与竟品拦截
营销人力资源管理
二、如何选择合适的目标市场 并确定竞争战略
战略地形图
高
茅台、五粮液、国窖1573、舍得、水井坊、金剑南
中高
小糊涂仙、道德人家、剑南春
中
文君酒、郎酒、孔府家酒
小角楼、诗仙太白、江口醇
中低 低
红星二锅头 注：有些行业分层很小，有些行业没有明显的分层。
▪ 营销的分析维度： ▪ 1品牌地位 ▪ 2市场占有率 ▪ 3顾客忠诚度 ▪ 4市场拓展区域 ▪ 5产品线深度、宽度与产品 ▪ 组合 ▪ 6销售能力与分销规模 ▪ 7市场控制能力
企业资源、能力的分析维度： 1企业规模与当前可用现金流 2企业综合实力与战略趋向 3企业管理水平 4企业供应能力与生产能力 5企业成本运作能力 6企业运作速度 7企业的行业控制能力
▪
资源管理的制约有些管理模式在执
▪
行时会有偏差。
▪ 5物流与制造现状：外企直接进行规划，通常运作尚可。
▪ 6运营现状：已经进入管理状态，但是深层矛盾依然很
▪
大。
技术 工艺 品质
整体运营 成本
品牌运营
分销管理
营销
营销人力 资源管理
销售业务 管理
物流管理 区域制造中心 委托加工管理
综合测评 与控制
▪ 1低成本、快速建立品牌问题。 ▪ 2迅速、大规模、深度分销问题。 ▪ 3人力资源管理与发展问题。 ▪ 4如何创建完备的销售系统并强化执行的问题。 ▪ 5全国分销时的物流快速、低成本跟进问题。
基础建设层级： 具体表现： 1品牌现状：盲目运作品牌VS忽略运作品牌。
2分销现状：产品制造商+广告发布商。
3人力资源现状：空降高管+流水业代。
4销售业务管理现状：维度、过程、结果皆无法量化，只剩 下后果。
▪ 5物流管理现状：粗放、高成本的物流管理。
▪ 6区域制造中心与委托加工现状：缺乏监管，只求结果。
▪ 6近地生产降低成本问题。 ▪ 7运营控制问题。
Research 研究
Area 分区
All 全国
Strategic 战略 性的
A将战略地形 A构建运行模式 A复制成功方法 A战略性品牌管理
图的市场形势 B构建操作模本 B开展渠道助销 B战略性分销管理
与企业自身的 C培养营销队伍 C发展全国操作 C战略性产品管理
▪ 三种基本竞争战略：
▪ 聚焦战略
▪ 成本领先战略
▪ 差异化战略
▪ 企业必须在运作的初期便通过确定竞争战略，来逐步达 成自身的竞争优势！
▪ 目前的快速消费品企业主要利用差异化战略来确立自身 的竞争优势。
▪ 快速消费品企业的差异化角度：
▪ 品牌、独特的卖点、广告、产品口味、产品线深度和宽 ▪ 度、产品造型、包装与标牌、单位产品容量、产地、特
▪ 7运营现状：组织没有进入管理状态。
▪
▪ 中期发展层级：
▪ 具体表现：
▪ 1品牌现状：原有品牌地位较高，独立操作品牌经验较
▪
少，创造新品牌的能力不强。
▪ 2分销现状：助销能力强、分销管理强势而规范。
▪ 3人力资源现状：从高管到业代操作能力强，但是高管综
▪
合管理能力不强。
▪ 4销售业务管理现状：销售业务管理工具较全，受到人 力
▪ 1不事先进行详尽的终端 深度调查，造成铺货率 低、终端渠道进入少、 拉动效果差、广告等待 摊费用高。
▪ 2不利用先进的软件进行 销售管理，使得管理变 得复杂而难于控制。
▪ 划分区域：
▪ 1将全国市场以省、市、区（县）甚至更小的区域为单 位，进行划分。
▪ 2以竞争特征、实力特征与重要性的原则来选择市场。
资源、能力相 D强化销售管理 模本
D战略性成本管理
对比，确定自 系统
D构建全国物流 E战略性差异化管理
己的战略空 E构建区域物流 模式
F战略性竞争管理
间。
模式
E构建全国制造
B研究在同级 F达成区域第一 系统
对手中推出差
F建立企业大学
异化战略、成 本领先战略， 或二者结合的 战略。
区域市场 第一的 运作过程
三、区域市场第一的运作过程
终端深度调查
快速建立品牌
终端铺货第一 促进销售效率 与竟品拦截
营销人力资源管理
第一步：终端深度调查
▪ 目的：
▪ 1了解到一个区域的全部 终端为系统铺货做准备。
▪ 2建立电子地图对终端与 销售状况进行系统管理。
▪ 3利用电子地图进行客户 关系管理与营销流程管 理
▪ 企业易犯的错误：