黑海、红海、蓝海到绿海——战略管理理论的演化与展望

1 黑海战略----以规划为手段的战略管理

1.1 黑海战略的产生与贡献

战略管理理论是管理学整体理论中一门较新的学科。一般认为，始于20世纪50年代初持续到60年代初期的长期规划理论，是战略管理理论的雏形。20世纪60年代，哈佛大学的安德鲁斯（Andrews）对战略进行了四个方面的界定，将战略分成四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值和渴望、社会责任。安德鲁斯等人认为，战略的形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程，必须有充分的理由才能采取行动。安索夫（Ansof) 在研究多元化经营企业的基础上，提出了“战略四要素”：产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势。1965年其《企业战略》成为现代企业战略管理理论的研究起点。

以安德鲁斯和安索夫为代表的经典战略管理理论是建立在对企业内部条件和外部环境系统分析的基础上。分析了企业组织的优势、劣势以及环境给企业所提供的机会、威胁（即SWOT分析法），并在此基础上企业如何制定战略。为企业的战略制定提供了一整套基本思路和程序。

1.2 黑海战略的局限

经典战略管理理论在实践中的具体应用直接导致了20世纪60、70年代掀起的多元化发展的高潮。但有以下局限性：首先，其重点是分析和推理，隐含的前提是企业的高层可以对未来环境进行可靠的预测。这一前提，与当时经济环境相对稳定相适应。但是，随着经济的日益发展，经济环境的不确定性越来越强，企业很难随着环境的变化及时制定策略。其次，该理论知识方向性和框架性的，SWOT也没有给出具体的分析方法，显得空洞、抽象、可操作性不强。

2 红海战略----以竞争为导向的战略理论

2.1红海战略的产生与贡献

20世纪80年代波特的著作《竞争战略》和《竞争优势》形成了以定位为基础的战略管理理论。波特运用产业组织理论的产业分析方法提出竞争五力与三个基本竞争战略。波特认为特定产业的竞争性质由五种力量决定：现有竞争者、潜在竞争者、替代产品的威胁、供应商的议价力量和购买者的议价力量。这五种力量综合作用随产业的不同而不同，虽产业的变化而变化，结果就使不同产业或同一产业的不同发展时期具有不同的利润水平。在此基础上，波特提出了企业在特定的产业中的竞争的通用战略，即总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略，并指出这是企业获得竞争优势的三个基点。

2.2 红海战略的局限

迈克尔·波特的《竞争优势》和《竞争战略》出版以来，竞争理论已主导该领域很多年。20世纪80年代以来，企业普遍透过低成本、差异化或专注于某一独特市场来提高经营效率及竞争力，这被称为是以竞争为中心的传统的“红海战略(血腥竞争)”。该战略对绝大部分竞争者而言是一种零和游戏。

红海战略的局限性还表现在以下两个方面：首先，在产业分析中，忽略了企业内部条件的差异，认为竞争战略在很大程度上依赖于对高利润产业的正确选择，容易误导企业进入自己不熟悉的领域而采取多元化战略。事实上，同一产业内，企业间的利润差异并不比产业间的利润差异小。其次，波特的价值连分析虽然提供了寻找竞争优势的有效方法，但并没有指出如何根据重要性来确定企业的核心竞争优势。

3 蓝海战略----寻找摆脱血腥竞争的战略

3.1蓝海战略的产生与贡献

针对“红海战略”导致零和竞争的问题，金伟灿和莫伯涅提出了“蓝海战略”理论。“蓝海战略”是以创新为中心，扩大需求，靠加大行业的“饼”开拓新领域。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”，即已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”，即新的市场空间。

《蓝海战略》的最大贡献就是提醒企业家，不要在自己熟悉的本业与同行恶性竞争，而要以“价值创新”的方式开拓还没人进入的新领域，面前就会出现一片蓝海。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。

3.2蓝海战略的局限

《蓝海战略》创造性地提出了以创新性代替对抗性的新企业战略，但其缺陷同样显而易见。国内有评论家指出，“蓝海战略”的主体思想忽视了微利才是商业的本质，而高利润只是个别。在一个正常的商业社会中，绝大多数的行业应该是低利润的，只有少数行业才是高利润；在一个行业中，只有少数顶端产品是高利润的，而绝大多数产品企业应该微利经营的，这就是高端产品与普通产品的区。在一个正常的商业社会，普遍现象应该是大多数行业微利，大多数企业微利，同一行业内的大多数产品微利。竞争是商业常态，也是商业生命力的表现形式。《蓝海战略》更像给企业描绘了一个美好的，没有竞争的市场领域，这很像“海市蜃楼”。

4 绿海战略--- 获得持续竞争优势，实现企业持续发展

4.1 可持续发展理论是绿海战略研究的基石

绿海战略是指以可持续发展理论为指导，以实现利益相关者共同利益最大化为目标，通过建立学习型组织，不断创新，开展绿色营销，建立企业可持续竞争优势，实现企业价值最大化和社会价值最大化相统一的经营管理理念、行动和过程。

20世纪，工业化浪潮以前所未有的速度和效率为人类创造了巨大的物质财富，但同时也给人类带来了生存危机：人口爆炸、环境污染、资源浪费、生态恶化等。面对“有增长无发展”的困境，人类不得不重新审视自己的发展历程，寻觅一条新的发展道路。可持续发展理论认为，传统经济发展模式把人类社会发展与自然对立，片面追求经济增长和物质享受，结果是物质财富不断增长，环境却不断恶化，生活质量下降，未来经济增长潜力受到损害，人类得到的是片面的发展。因此，人类必须调整自身的发展思路，转变发展观念。

所谓企业可持续发展，是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。

4.2利益相关者共同利益最大化是绿海战略的目标

企业的本质是利益相关者的契约集合体，利益相关者是所有那些在公司真正有某种形式的投资并且处于风险之中的人，企业利益相关者包括股东、经营者、员工、债权人、顾客、供应商、竞争者、国家。在当今产业界限日益融合的情况下，企业不应把自己看作是单个的企业，而应把自己看作是一个企业生态系统的成员，这个生态系统的成员包括供应商、生产者、竞争者和其他利益相关者。

在企业生态系统中，企业战略的制定与传统战略的制定有很大不同：战略制定的基本单位不再是企业或产业，而是合作演化的生态系统；个别企业的成长不再是考虑的重点，整个经济网络的发展和企业在网络中的地位成为考虑的重点。在这个系统中，企业应该积极承担社会责任。企业积极承担社会责任，从短期来看，会带来一定的经济损失，但从长期来看，企业也得到了社会的信任，加深了客户对企业的忠诚度，从而提升了自己的持续竞争力。

4.3建立可持续竞争优势是绿海战略的实现途径

建立可持续竞争优势是实现绿海战略的主要途径。可持续竞争优势的实现方式主要是通过企业文化、学习型组织、不断创新和绿色营销。

1、企业文化-----建立可持续竞争优势的核心

企业文化是企业员工普遍认同的价值观念和行为准则的总和，这些观念和准则的特点可以透过企业及其员工的日常行为而得到表现。文化对企业经营业绩以及战略发展的影响主要体现在它的三个基本功能上：导向功能、激励功能以及协调功能。文化的上述作用的实现不仅是高效率的，而