黑海、红海、蓝海到绿海——战略管理理论的演化与展望
1 黑海战略----以规划为手段的战略管理
1.1 黑海战略的产生与贡献
战略管理理论是管理学整体理论中一门较新的学科。一般认为，始于20世纪50年代初持续到60年代初期的长期规划理论，是战略管理理论的雏形。20世纪60年代，哈佛大学的安德鲁斯（Andrews）对战略进行了四个方面的界定，将战略分成四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值和渴望、社会责任。安德鲁斯等人认为，战略的形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程，必须有充分的理由才能采取行动。安索夫（Ansof) 在研究多元化经营企业的基础上，提出了“战略四要素”：产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势。1965年其《企业战略》成为现代企业战略管理理论的研究起点。
以安德鲁斯和安索夫为代表的经典战略管理理论是建立在对企业内部条件和外部环境系统分析的基础上。分析了企业组织的优势、劣势以及环境给企业所提供的机会、威胁（即SWOT分析法），并在此基础上企业如何制定战略。为企业的战略制定提供了一整套基本思路和程序。
1.2 黑海战略的局限
经典战略管理理论在实践中的具体应用直接导致了20世纪60、70年代掀起的多元化发展的高潮。但有以下局限性：首先，其重点是分析和推理，隐含的前提是企业的高层可以对未来环境进行可靠的预测。这一前提，与当时经济环境相对稳定相适应。但是，随着经济的日益发展，经济环境的不确定性越来越强，企业很难随着环境的变化及时制定策略。其次，该理论知识方向性和框架性的，SWOT也没有给出具体的分析方法，显得空洞、抽象、可操作性不强。
2 红海战略----以竞争为导向的战略理论
2.1红海战略的产生与贡献
20世纪80年代波特的著作《竞争战略》和《竞争优势》形成了以定位为基础的战略管理理论。波特运用产业组织理论的产业分析方法提出竞争五力与三个基本竞争战略。波特认为特定产业的竞争性质由五种力量决定：现有竞争者、潜在竞争者、替代产品的威胁、供应商的议价力量和购买者的议价力量。这五种力量综合作用随产业的不同而不同，虽产业的变化而变化，结果就使不同产业或同一产业的不同发展时期具有不同的利润水平。在此基础上，波特提出了企业在特定的产业中的竞争的通用战略，即总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略，并指出这是企业获得竞争优势的三个基点。
2.2 红海战略的局限
迈克尔·波特的《竞争优势》和《竞争战略》出版以来，竞争理论已主导该领域很多年。20世纪80年代以来，企业普遍透过低成本、差异化或专注于某一独特市场来提高经营效率及竞争力，这被称为是以竞争为中心的传统的“红海战略(血腥竞争)”。该战略对绝大部分竞争者而言是一种零和游戏。
红海战略的局限性还表现在以下两个方面：首先，在产业分析中，忽略了企业内部条件的差异，认为竞争战略在很大程度上依赖于对高利润产业的正确选择，容易误导企业进入自己不熟悉的领域而采取多元化战略。事实上，同一产业内，企业间的利润差异并不比产业间的利润差异小。其次，波特的价值连分析虽然提供了寻找竞争优势的有效方法，但并没有指出如何根据重要性来确定企业的核心竞争优势。
3 蓝海战略----寻找摆脱血腥竞争的战略
3.1蓝海战略的产生与贡献
针对“红海战略”导致零和竞争的问题，金伟灿和莫伯涅提出了“蓝海战略”理论。“蓝海战略”是以创新为中心，扩大需求，靠加大行业的“饼”开拓新领域。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”，即已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”，即新的市场空间。
《蓝海战略》的最大贡献就是提醒企业家，不要在自己熟悉的本业与同行恶性竞争，而要以“价值创新”的方式开拓还没人进入的新领域，面前就会出现一片蓝海。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。
3.2蓝海战略的局限
《蓝海战略》创造性地提出了以创新性代替对抗性的新企业战略，但其缺陷同样显而易见。国内有评论家指出，“蓝海战略”的主体思想忽视了微利才是商业的本质，而高利润只是个别。在一个正常的商业社会中，绝大多数的行业应该是低利润的，只有少数行业才是高利润；在一个行业中，只有少数顶端产品是高利润的，而绝大多数产品企业应该微利经营的，这就是高端产品与普通产品的区。在一个正常的商业社会，普遍现象应该是大多数行业微利，大多数企业微利，同一行业内的大多数产品微利。竞争是商业常态，也是商业生命力的表现形式。《蓝海战略》更像给企业描绘了一个美好的，没有竞争的市场领域，这很像“海市蜃楼”。
4 绿海战略--- 获得持续竞争优势，实现企业持续发展
4.1 可持续发展理论是绿海战略研究的基石
绿海战略是指以可持续发展理论为指导，以实现利益相关者共同利益最大化为目标，通过建立学习型组织，不断创新，开展绿色营销，建立企业可持续竞争优势，实现企业价值最大化和社会价值最大化相统一的经营管理理念、行动和过程。
20世纪，工业化浪潮以前所未有的速度和效率为人类创造了巨大的物质财富，但同时也给人类带来了生存危机：人口爆炸、环境污染、资源浪费、生态恶化等。面对“有增长无发展”的困境，人类不得不重新审视自己的发展历程，寻觅一条新的发展道路。可持续发展理论认为，传统经济发展模式把人类社会发展与自然对立，片面追求经济增长和物质享受，结果是物质财富不断增长，环境却不断恶化，生活质量下降，未来经济增长潜力受到损害，人类得到的是片面的发展。因此，人类必须调整自身的发展思路，转变发展观念。
所谓企业可持续发展，是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。
4.2利益相关者共同利益最大化是绿海战略的目标
企业的本质是利益相关者的契约集合体，利益相关者是所有那些在公司真正有某种形式的投资并且处于风险之中的人，企业利益相关者包括股东、经营者、员工、债权人、顾客、供应商、竞争者、国家。在当今产业界限日益融合的情况下，企业不应把自己看作是单个的企业，而应把自己看作是一个企业生态系统的成员，这个生态系统的成员包括供应商、生产者、竞争者和其他利益相关者。
在企业生态系统中，企业战略的制定与传统战略的制定有很大不同：战略制定的基本单位不再是企业或产业，而是合作演化的生态系统；个别企业的成长不再是考虑的重点，整个经济网络的发展和企业在网络中的地位成为考虑的重点。在这个系统中，企业应该积极承担社会责任。企业积极承担社会责任，从短期来看，会带来一定的经济损失，但从长期来看，企业也得到了社会的信任，加深了客户对企业的忠诚度，从而提升了自己的持续竞争力。
4.3建立可持续竞争优势是绿海战略的实现途径
建立可持续竞争优势是实现绿海战略的主要途径。可持续竞争优势的实现方式主要是通过企业文化、学习型组织、不断创新和绿色营销。
1、企业文化-----建立可持续竞争优势的核心
企业文化是企业员工普遍认同的价值观念和行为准则的总和，这些观念和准则的特点可以透过企业及其员工的日常行为而得到表现。文化对企业经营业绩以及战略发展的影响主要体现在它的三个基本功能上：导向功能、激励功能以及协调功能。文化的上述作用的实现不仅是高效率的，而
且可能是成本最低、持续效果最长的。从这个意义上说，文化是企业竞争优势可持续发展的最为经济的有效手段。
企业文化塑造的核心是如何提出和统一价值观，如何规划企业的愿景，以及经历的过程以塑造优秀的企业文化。现代企业的竞争是基于核心能力的竞争，而作为知识、能力和资源的人力资源则代表了企业所拥有的专门知识、技术和能力的总和，是企业核心能力的根本和核心。有效的人力资源管理既可以帮助企业降低成本，还有助于企业在产品差异化、品牌、技术等方面获得竞争优势，竞争对手很难将其竞争优势进行模仿和复制。
2、学习型组织---- 知识经济时代创新源泉和持续动力
学习型组织是指通过培养整个组织的学习气氛和文化、推动集体学习，使组织中的每个员工不断地学习，并充分发挥员工的创造能力，不断改进管理、技术及服务，使组织获得持续的竞争优势，而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
当今世界的竞争,实际上是一种创新力的竞争。而生产力诸要素中最活跃的并起决定作用的要素是人,是具有丰富科技知识和实践经验的人。而人要具有丰富的社会科学和自然科学知识以及实践经验,就得学习。在新的竞争时代，光靠雄厚的资源和强大的规模并不能保证企业能够在市场中获得生存和发展的机会，学习的能力才是突破生存不利格局、实现永续发展的根本，只有重视学习、用心学习，企业才能适应已经发生了重大变化的市场，才能获得持续的竞争优势。
3、绿色营销----实现绿海战略的重要手段
可持续发展这一人类新的发展观，要求实现社会、经济、人口、资源、环境的协调发展，许多国家都将其视为实现国民经济持续、快速、健康发展的必然选择。可持续发展这一新的发展现不仅要求实现宏观、中现的可持续发展, 而且要实现经济微观基础——企业的可持续发展；而企业可持续发展的重要内容之一就是实施绿色营销。
企业开展绿色营销要求企业在营销活动中，谋求消费者利益、企业利益与生态环境利益的协调，既要充分满足消费者需求，实现企业利润目标，也要充分注意自然生态平衡。企业对产品的创意、设计和生产，以及定价与促销的策划与实施，都要以保护生态环境为前提，力求减少和避免环境污染，保护和节约自然资源，维护人类社会的长远利益，实现经济与市场可持续发展。
附表：企业战略视角与演化
参考文献：
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13 赵晓 . 市场转型与中国的市场伦理 . 企业家世纪论坛，2004.4
关于蓝海战略
关于蓝海战略 一、什么是蓝海战略 2005年由[韩]W.钱.金和[美]勒妮.莫博涅共著的《蓝海战略》一书风靡全球。该书提出：现代企业的市场天地由两种海洋构成——红海和蓝海。“红海”代表当前业已存在的所有行业和市场，是已知的市场空间。在已知的市场空间里，按既定的游戏规则展开针锋相对的竞争，获得发展，便被称为“红海战略”。“蓝海”代表当前还不存在的产业，是未知的市场空间。超越产业竞争，开拓无人竞争的市场空间，实现可持续发展，便被称为“蓝海战略”。 蓝海战略是企业通过开创新的、未被竞争对手重视的市场领域以达到扩张目的一种战略。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从与对手的竞争转向为客户提供价值的飞跃;通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的客户价值元素筛选与重新排序，企业就将重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”，实现同时追求“差异化”和“成本领先”。 二、蓝海战略的主要内容 (一)蓝海战略的理论基石 蓝海战略的理论基石是价值创新，价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性
的市场空间。蓝海战略的价值创新内涵是一种集成创新, 它不拘泥于某个要素的创新, 不局限于本行业的规则, 不只为满足现有顾客的需求而生产或服务。蓝海战略的创新, 要求企业重塑行业规则, 甚至创造出一种前所未有的行业, 一旦被创造出来, 也随之开发出一系列的消费者需求, 从而带动一大批相关产业的发展。同时我们也可以看到, 蓝海战略是以战略行动为分析单位, 随着其他企业的跟随战略, 蓝海也会慢慢变成红海, 于是行动也要随之改变, 也就是随着市场或行业的成熟，蓝海的战略行动也要一步步升级, 它是一个循环往复的过程。 （二）蓝海战略的管理方法 蓝海战略承袭前人的思路，提供了一套结构化的分析框架，首先聚焦于客户价值，再通过一系列规定动作完成对客户价值的排列组合，最终形成全新的业务战略。蓝海战略体系的“战略布局图”、“四步操作框架”、“四象限战略视觉图”三个工具和六项原则，构成了一个比较完整的战略制订与实施系统。蓝海战略体系具有内在统一的以客户价值为核心的思维逻辑，在客户分析概念上提出了客户三层次理论，尤其突出其“非客户”概念在战略突破上的作用。值得说明的是，蓝海战略体系容易被人理解。这有利于管理者将企业战略更广泛地同更低层次的员工交流，赢得他们的认同和拥护，以提高实施的效率和效果。
蓝海战略与红海战略
什么是蓝海战略“蓝海战略”注定成为2005年全球范围内管理界的一个关键词。W.钱·金和勒妮·莫博涅教授合著的《蓝海战略》一书，自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，先后获得“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”等称号，迄今为止已经被译为27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录!2005年9月7日由商务印书馆，商学院杂志和中国经营报联合主办的寻找蓝海——企业启动和保持获利性增长高端论坛邀请W.钱·金和勒妮·莫博涅教授做演讲，以下为演讲内容摘录：莫博涅：你们能不能用比较简单的词句给我定义一下什么是红海、什么是蓝海呢？金博士：实际上对于红海大家都知道很清楚了，比如我们平常所说的竞争战略，进行产业的分析，竞争分析，定位等等，包括差异化的战略和低成本战略做权衡取舍，这我们知道很多了。我们今天主要说的是关于蓝海，红海是基于产业组织经济学，蓝海战略它的理论基石是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。我们知道红海战略主要是在已有已知的市场空间竞争，在这里你相对于你对手是成本比他低，或是比他更加可以达到差异化的战略两者取其一，游戏规则是已经定好的，按照这个游戏规则，循着这个游戏规则进行针锋相对的竞争，你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。蓝海战略不局限已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在全新的一片市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏，雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争。实际上咖啡已经商品化，星巴克一出现就
击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。莫博涅：那么您说了半天好像蓝海战略，为什么不叫蓝海营销，因为你说了半天市场，蓝海战略和蓝海营销战略有什么不同吗？金博士：你们在商学院都学什么叫战略，如果我让你们30秒表述一下什么叫战略，能表述的请举手。如果你30秒钟都说不了，让我们不知所云，何为战略？因此我们非常重要的就是需要确定界定一下什么是蓝海战略，这就是我们的回答。我认为战略有三方面组成，一方面对于买方来说的价值主张，第二是对于企业来说的利润主张，第三是对于企业组织来说的人事方面的主张。价值主张对顾客来说，也就是对买方来说他必须对你的战略能为他们提供的东西感到非常兴奋和高兴，这也是营销这一点的长处，作为战略来说光这一方面不够，光让买方高兴，自己公司亏本破产也不行，你的企业也必须获利，就像一个国家政府不收税无法为公民提供福利。对公司也是，不能获利企业无法维系。有时候企业确实可以获利，如果是通过剥削、奴役压榨你员工，一年可以赚大钱，二年所有的人纷纷离去，那么你的企业也是无法维系的，战略是让三方面都满意，让企业满意，让所有所有者，股东，你的合作伙伴，广大社会都满意才能达到战略的良好效果。这三方面可以看到价值主张就等于教育减去价值，利润方面是用价格减去成本，人事主张方面需要让股东，雇员，商业的合作伙伴以及整个广大的社会都满意。因此作为整体系统的协调才是战略，包括效用，成本，人事方面的主张。现在需要20几秒种可以简述一下什么是战略，战略代表买方价值主张，企业的利润主张，以及对于企业组织的
蓝海-红海策略
蓝海-红海策略 何谓红海策略、蓝海策略? 红海策略的商场厮杀，就是深陷血流成河的红海市场，不分敌我都得承受获利缩减的后果。真正持久的胜利，不在降价竞争求胜，而是创造「蓝海」(blue ocean),崭新未开发的市场空间。 「蓝海策略」旨在脱离血腥竞争的红色海洋，创造没有人与其竞争的市场空间，把竞争变成无关紧要。这种策略致力于增加需求，不再汲汲营营于瓜分不断缩小的现有需求和衡量竞争对手。 《蓝海策略》(Blue Ocean Strategy)，作者是金伟灿(W. Chan Kim)与莫伯尼(Renee Mauborgne)两位欧洲管理学院(INSEAD)的杰出学者。他们针对过去120多年来，30多种不同行业别采取的150多种策略行动(Strategic Move)进行分析，结果发现大多数企业以价格竞争为本位，这样只会形成厮杀局面惨烈的红色海洋，而红色海洋是市场萎缩的头号杀手。企业的永续成功，需要不断以创新的精神加上有竞争性的成本概念来经营，才能成为蓝海型的企业。 迈向蓝海的六大途径 ) 改造市场疆界一 二) 专注于大局而非数字 三) 超越现有需求 四) 策略次序要正确 五) 克服重要组织障碍 六) 把执行纳入策略 以经营者的角度来看，我认为后面二大原则尤为重要。因为人通常不愿意去接受改变，且缺乏执行力。当新的想法及策略出来以后，如何去与员工沟通及参与，
最后克服介于目前的做法(As is)及未来的做法(To be)中间障碍。蓝海策略一再强调的全新商场胜出逻辑??经营者不应该把竞争当做标竿，而是要超越竞争，开创自己的蓝海商机。企业应该经常用下面四个问题自我检验: 一) 在自己的行业要成功考虑的因素中，有哪些已不适用而应消除(Eliminate)。 二) 有哪些因素应该减少(Reduce)到远低于行业中的标准规定。 三) 有哪些因素应该提升(Raise)到远高于行业中的标准规定。 四) 有哪些因素应该在行业中被创造(Created)出来 这四个问题能协助企业厘清自己的新价值曲线(New Value curve)。接下来我再用书中的第一个成功蓝海个案来与大家分享。 夕阳产业也能成功转型 - 太阳马戏团 1982年几个来自魁北克会踩高跷的年轻人，创建了太阳马戏团(Cirque Du Soleil)。他们利用过去流浪式表演的马戏团帐棚做为表演的场地，表演踩高跷、杂耍、变戏法、吞火等特技。传统的马戏团向来都以讨好儿童为主，太阳马戏团不愿跟当时的龙头老大玲玲马戏团(Ringling Bros. And Barnum & Bailey)竞争。相反的，太阳马戏团洞悉到当时没有人瞭望到的蓝海。这层体认使太阳马戏团走出红色海洋的竞争路线竞争，迈向全新的蓝海领域。 太阳马戏团体认到赢在未来唯一的选择，就是要彻底跳脱同行竞争，另辟蹊径，吸引全新客群。因此它「消除」了传统马戏的动物表演、中场休息时的叫卖小贩;「减少」了特技表演带来的惊险刺激。然而，太阳马戏团居然可以「提升」它的票价，缔造前所未有的成功转型，为什么, 依据前面提出的四个问题，作者分析，太阳马戏团「创造」出许多同业没有提供的价值——它招募一批体操、游泳、和跳水等专业运动员，好让他们踏上另一座舞台成为肢体的艺术家;它运用炫丽的灯光、华丽的服饰、撼人的音乐加上融合歌
“长尾”要以互联网为依托
“长尾”要以互联网为依托 长尾理论以网络经济为基础 电脑商报：在您看来，长尾理论是否能够讲明所有企业的营销实践？该理论的提出有何主动意义？阿里巧巧 张兵武：长尾理论事实上也是一家之言，作者用以证明该理论正确性的更多是互联网企业的营销实践，例如亚马逊等，能够讲他选择的案例只是为了讲明其论点而已，而不是用那个理论来讲明所有的营销实践——事实上也是所有理论探讨都面临的共性咨询题。因此，如果把多种类型的企业作为对象来研究，长尾理论的讲明能力实际上是有限的，也不如传统的“二八法则”讲明能力强，因为专门多案例都能够用那个法则去讲明，而用长尾理论却讲明不通。因此，从那个角度来看，长尾理论还不如专门多传统理论有价值。 同样，长尾理论并不能否定传统的“二八法则”的正确性，否认“二八法则”没有看到“长尾”的部分，因为该法则完全能够讲明和指导传统的没有和互联网进行捆绑的商业模式。表面上看，长尾理论仿佛是发觉了以往没有发觉的东西，事实上并不是如此，因为过去没有长尾理论的存在基础。 然而，长尾理论却为我们带来了专门多新的启发，并促使我们摸索在以互联网为特点的新经济时代，对传统理论和思维方式也要进行重新认识和改变，至少不能再向过去那样完全折服于“二八法则”，并完全由其来指导所有企业的营销实践——因为长尾理论中所选择的案例差不多表明，传统的“二八法则”也有其不成立的地点。正因为此，我认为长尾理论的提出是一种意识上的革命。 电脑商报：那么，长尾理论的生命力到底体现在什么地点，其产生的前提是什么？ 张兵武：长尾理论的生命力一定是立足网络经济的，因为这一理论成立的前提确实是有互联网作为基础。淘宝网、亚马逊等差不多上如此，它们都能够通过网络实现交易时的即时互动，消费者的需求也能够在第一时刻得到反馈和满足；而传统的营销模式却不可能做到这一点。
蓝海战略(知识点整理+个人感悟)
蓝海战略读书笔记 蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。 第一部分蓝海战略 一、分析工具与框架 （一）价值曲线评价 价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部员工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。 1.确定行业内顾客感知服务质量的关键要素 各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比如，对于饭店行业,它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。 2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分 在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分,目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。问卷最后要设计两个开放性问题： 您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目? 3.进行分数加总，画出价值曲线
4.评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量 通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性,创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破,从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。5．监控价值曲线的必要性 一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么,竞争者迟早都会企图模仿。为了试图保住自己辛辛苦苦争取来的顾客群，公司最后都有可能陷入一场为了取胜的竞争中，为抓紧市场份额所困扰，于是，公司就可能陷入传统战略逻辑的陷阱。 因此,动态地应用价值曲线评价方法，即监控价值曲线是非常必要的，它可以使一个公司在从现今的服务中仍然能够得到一个巨大的利润时就看到并及时抓住质的飞跃的机会。 例：太阳马戏团
新论-红海战略与蓝海战略
红海战略与蓝海战略 红海战略（Red Ocean Strategy） 红海战略概述 “红海战略”和“蓝海战略”的概念，是由欧洲工商管理学院的W. 钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中第一次提出。 红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。 红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战略是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略； 蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维，蓝海战略是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。从红海战略到蓝海战略，企业的视角从给定结构下的定位选择转变为对市场结构的改变。 市场是由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。 在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。产品成了货品(commodities)，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。 竞争战略里面的产业分析、竞争分析和定位，以及差异化战略和低成本战略的权衡取舍我们已经知道得很多了。红海战略主要是在已知市场空间的竞争，在这里游戏规则已经订好了，你只需按照这个游戏规则展开针锋相对的竞争。你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。 如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在一片全新的市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争，咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。 红海战略与蓝海战略之比较 红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取
企业战略管理工具——蓝海战略
蓝海战略 定义 与其在拥挤的市场上（红海）做激烈竞争，不如开发新的、没有竞争的市场空间（蓝海），有些蓝海是在已有产业以外创建的，但大多出蓝海是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。 起源 2005年2月由哈佛商学院出版社出版的《蓝海战略》一书面市，W.钱·金和勒妮·莫博涅教授合著此书，并在书中第一次提出了蓝海战略。 演变 蓝海战略一经面世就显得不同凡响，在获得巨大成功的同时也引起了很多争议，有一种观点认为，蓝海战略不过是“新瓶装旧酒”式的概念炒作，在很大程度上仅仅是基于迈克尔波特早期提出的“差异化竞争战略”的一种显性化提炼与引申而已；有人指出蓝海战略更多地体现在战术表现上，并未触及战略层面；还有一种批评认为，蓝海战略过于强调了创新的开拓性，而忽略了竞争的意志力，过于乐观地看到了新领域的收益，而忽略了机会成本和机会风险。 应用 四步开创蓝海 １、创造杰出的买方效用 即产品和服务要有令人信服的理由促使买方购买。要创造杰出的买方效用，首先要了解买方体验周期，这一周期涵盖了从购买到处置的六个买方体验环节：购买、陪送、使用、补充、维护、处置，然后用横穿买方体验各阶段的效用杠杆（包括顾客生产率杠杆、简单性杠杆、方便性杠杆、风险性杠杆、趣味和形象杠杆、环保型杠杆）来进行测试。 ２、制定能为买方承受的战略价格 战略定价的目标是创造新需求，不仅仅要赢得产业内部的顾客，还要将其他产业的顾客吸引过来，这就需要企业超越产业现有的定价规范，列出他择性产品或服务找出大众价格走廊，在价格走廊内考虑法律、资源保护、模仿程度确定价格走廊的上中下三段定价。 ３、规划成本目标 完成战略定价之后，下一步是目标成本规划。企业应该从战略定价开始，从价格推演出所希望获得的利润率，以做出目标成本规划，而不是由成本得出定价，要达到目标成本，需要运用简化运营、寻找合作伙伴和改变产业定价模式这三个杠杆。 ４、扫除接受障碍 首先要明确，自己的产品或服务要进入市场时可能会遇到哪些接受上的障碍，然后通过教育雇员、商业伙伴和广大公众，开诚布公讨论为什么要推出这样的产品或服务，从而解决接受障碍。
红海战略和蓝海战略的区别.doc
红海战略和蓝海战略的区别 “红海战略”和“蓝海战略”是由欧洲工商管理学院的的W·钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中提出来的。红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战略是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略。蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维，蓝海战略是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。从红海战略到蓝海战略，企业的视角从给定结构下的定位选择转变为对市场结构的改变。 按照《蓝海战略》一书中讲述的市场是由两种海洋所组成即为蓝色的海洋和红色的海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。产品成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。
如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时蓝海是在一片全新的市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克，是采取低成本，在价格上竞争，咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海。星巴克在红海中以价格竞争为主，但是在红海竞争中他也利用了蓝海战略把眼光放在长远的利益之上。他将企业的软文化发挥到看极致，在以红海中的价格为先锋，以蓝海中的企业软文化为主导加上良好的经营管理成功的成为了咖啡业的龙头老大。 不管是红海战略还是蓝海战略都是一种经济分析方法，我们应该在适当的时候用适当的方法来分析市场经济，为企业这条船保驾护航。那么，两者之间究竟有着怎么样的区别呢？ 一、红海战略-竞争-随需应变。 在红海中，产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。因此，竞争是红海战略永恒的主题。公司提升市场份额的典型方式，就是努力维持和扩大现有客户群。而这通常引发对客户偏好的进一步细分，以便提供量身定做的产品。通过对客户需求变化的追踪
长尾理论
长尾理论(The Long Tail) 根据维基百科，长尾（The Long Tail）这一概念是由―连线‖杂志主编克里斯·安德森（Chris Anderson）在2004年十月的―长尾‖ 一文中最早提出，用来描述诸如亚马逊和Netflix之类网站的商业和经济模式。 ―长尾‖实际上是统计学中幂律（Power Laws）和帕累托分布（Pareto）特征的一个口语化表达。 ? ? ? ? ? ?
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以和谐关系整合企业内外的人和社会的力量，充分利用知识生长率（即生产知识，并把知识转化为技术以及把技术转化为产品的效率）的特性，改变了传统经济大规模粗放式的生产方式，获得内生式增长。首先，初始固定投入高，而边际投入低，边际成本递减。信息、知识等共同的生产要素几乎可以零成本的代价从一种生产过程转移到另一种生产过程，几乎所有的生产要素成本皆呈递减趋势,不断加深的生产信息化程度, 使得平均可变成本不断下降。其次，力争实现销售―零成本‖。借助数字编码化，完全无重复地通过互联网本身达到扩散、降低了接触更多人的营销成本, 有效地提高了长尾市场的流动性。这种流动性继而带来了更多的消费, 有效地抬高了销售曲线, 扩大了曲线之下的面积，从而实现占有高市场份额的目标。 （2）边际效用递增规律。长尾理论突破传统经济学中人所皆知的是边际效用递减规律，实现边际效用递增。 首先，长尾产品的定价具有―外在性‖。传统经济中价格决定需求，商品价格越高，需求会越少；在长尾新经济条件下则相反:一种商品或服务的价格随着用户数量的增加而剧增，而这种价格的剧增反过来又吸引更多的用户，从而产生了多重效益。这就是新经济的―外在性‖，有的经济学家甚至认为，新经济的这种―外在性‖，是―新经济‖与―旧经济‖相区别的根本标志。在名牌消费、信用消费、网络消费中是很明确。 其次，长尾产品许多效用创新往往针对消费者的心理需求或社会需求。社会生活节奏越来越快，人们逐渐进入感性世界，追求自身快乐至上的效用诉求愈发强烈，持续追求个性化需求。2004 年湖南卫视推出的选秀节目《超级女声》,迎合流行文化的审美时尚，整合传统综艺节目和―真人秀‖二者的优势，以其互动、真实、煽情以及低门槛的全新模式，创造了一个赞助商、电视台、唱片公司、演艺公司多赢的文化奇迹，充分体现草根文化―自我表现、追求情感宣泄和压力释放‖的强烈心理需求。 再次，长尾产品或服务通常具有较高的效用价值。长尾理论挖掘传统市场边界之外的潜在需求，不断改进商品或服务的质量性能，持续保持与众不同的差异性，不断给人们以焕然一新的感受，从而不断提高消费者效用的满足程度。而且，该价值中包含的个人知识成分往往比较高。由于消费者拥有的知识越多，对知识的需求就越多，而拥有一定的知识后，就会对掌握更多的知识产生更为迫切的需要，以形成知识的累积效应。 5. 长尾理论是范围经济与规模经济的完美结合 （1）长尾理论产品需求的范围经济效应。 首先，效用与需求的同向依赖关系决定需求曲线向右上方倾斜。需求曲线向右下方倾斜是经济学的一个基本假设之一，其意指需求量与价格负相关。长尾理论通过摆脱现有市场中与对手的竞争和博弈，在现有产业之外开创蕴涵庞大需求的利基市场空间，进入全新的领域，商品或服务所蕴含的效用价值成为影响需求的决定性因素，价格蜕化为次要因素。换句话说，在长尾利基市场里，消费者更多关心的是效用价值，而不是价格。 其次，范围经济属于特殊形式的长尾经济，但长尾经济却不完全等于范围经济。长尾专注于各种不同的消费需求，不是瞄准现有市场―高端‖或―低端‖顾客，而是面向大热门市场之外的潜在需求的买方大众；通过细分市场以及专注区分消费者的差别来满足顾客偏好，致力于大多数客户的个性化需求，最后通过整合细分市场，整合不同消费者需求的共同之处来重新定义自己的产品。与范围经济相比，长尾的―范围经济‖不限于同一企业内部，可以是产业集群、可以是非地域性的全球协作；长尾经济甚至可以不是范围经济，而是差异化经济、个性化经济、创意经济等异质性的经济。 再次，引导用户去探索，通过用户的个性化需求拉动产品消费。长尾理论通过在大众化产品之外提供众多的个性化定制，从而做到区别对待每一位个体的客户，这就是推动型模式与拉动型模式之间，广泛性与个性化口味之间的差别。如推荐是娱乐业一种非常有效的市场营销手段，它使得那些低成本电影和非主流音乐能够找到自己的观众群。推荐能让消费者得到信噪比更高的、更准确的其他产品信息，激发他们进一步探索的兴趣，从而创造一个更大的娱乐市场。 （2）长尾产品供给的规模经济效应。首先，长尾产品是向右下方倾斜的供给曲线。一般产品的供给曲线都是朝右上方倾斜，供给量与产品价格呈同向关系。长尾理论认为价格已经从第一位的影响因素蜕化为次要因素，并被成本取而代之，生产者更关心的是产品成本的多与少，而不是价格的高与低。成本越低，则供给越多，反之，成本越高则供给越少，两者呈反向背离关系。 其次，长尾产品供给的正向回馈经济效应。传统的大规模生产，是生产方规模经济，是一种负向回馈经济, 是一种牛顿式的
蓝海战略概述讲解
蓝海战略 蓝海战略(Blue Ocean Strategy) 蓝海战略概述 蓝海战略（Blue Ocean Strategy）是由欧洲工商管理学院的W·钱·金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。 蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。 蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”
顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。 一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。 如何构思蓝海战略 构思蓝海的战略布局需要回答四个问题： ?哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？ 这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值。 ?哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？ 这个问题促使作出决定，看看现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本。 ?哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？ 这个问题促使去发掘产业中消费者不得不作出的妥协。
蓝海战略
开创“蓝海” ——释放全新需求，实现价值飞跃 摘 要：要赢得明天，企业需要开创“蓝海”。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方创造价值的飞跃，使企业摆脱“红海”的竞争，释放新的需求。本文基于开创“蓝海”的必要性，以蓝海战略的基石——价值创新为核心，介绍其诊断及分析框架——蓝海战略布局图，从重建市场边界、注重全局而非数字、遵循合理的战略顺序等方面阐释了蓝海战略的制定，最后提出了针对执行中困难的解决方法。 关键词：蓝海战略；价值创新；战略布局图；市场需求 中图分类号：F270.3079 一、引言——跳出“红海”，追求“蓝海” 随着经济全球化的发展，国家和地区间的贸易壁垒不断拆除，有关产品和价格的信息在瞬间就可传遍全球。在越来越多的产业中，供给超过了需求，市场空间越来越狭小，企业间竞争不断加剧，“红海”更加血腥，因此管理者们应该把目标投向蓝海。“蓝海”是个新名词，却不是新事物，它是商业活动的一个特征，它代表将来会出现的产业、需求、市场空间以及高利润增长机会。产业与市场都是发展的，谁开创了蓝海，谁就能脱颖而出。只是深陷红海的企业往往忽视了它，或没有把它当战略来追求。由于蓝海的开创是基于价值创新而非技术的突破，是基于对现有市场的重组与开拓，企业是可以以一套系统的方法去寻求它、开创它的。 二、描绘蓝海——建立你的战略框架 （一）价值创新——蓝海战略的基石 价值创新同时注重“价值”和“创新”，把精力放在为买方和企业自身创造价值飞跃上，要求我们不去专注如何打败竞争对手，而是专注无人争抢的空间。如今市场竞争激烈，产品与服务种类繁多，消费者的选择更丰富了，靠争夺现有市场份额不足以令企业出类拔萃。对红海中的战略企业已有一套，要做的就是以全新的方式去思考。价值创新打破了对价值和成本间关系的常规看法，从而成为开创蓝海的基石。 （二）蓝海战略布局图——以美国西南航空公司为例 如图所示，西南航空公司的价值曲线与一般航空公司有很大的不同，这便是它能甩脱竞争的原因所在。根据四步动作框架：剔除——减少——增加——创造，西南航空公司剔除了一般航空公司认为理所当然的“可供选择的座舱等级”和“中转枢纽” ，减少提供餐饮，候 西南航空公司战略布局图 价 格 餐 饮 候 机 室 可 供 选 择 的 座 舱 等 级 中 转 枢 纽 友 好 服 务 速 度 频 繁 的 点 对 点 直 航 起 飞 班 次 低→高 汽车旅行 西南航空 一般航空
红海战略与蓝海战略对比浅析与案例比较
红海战略与蓝海战略对比浅析与案例比较 “红海战略”和“蓝海战略”的概念，是由欧洲工商管理学院的W.钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中第一次提出。 红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。 红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战略是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略; 蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维，蓝海战略是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。从红海战略到蓝海战略，企业的视角从给定结构下的定位选择转变为对市场结构的改变。 市场是由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间;蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。 在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。产品成了货品(commodities)，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。 竞争战略里面的产业分析、竞争分析和定位，以及差异化战略和低成本战略的权衡取舍我们已经知道得很多了。红海战略主要是在已知市场空间的竞争，在这里游戏规则已经订好了，你只需按照这个游戏规则展开针锋相对的竞争。你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。 如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在一片全新的市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争，咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。 红海战略与蓝海战略之比较 红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统 基于竞争的红海战略假设，产业的结构条件是给定不变的，而企业则被迫在其间互相竞争。这个假设的基础是学术界所说的结构主义观点(thestructuralistview)或环境决定论(environmentaldeterminism)。25与之相反，价值创新所依据的观点则认为，市场界限及产业结构并不是给定不变的，而是可以为企业个体的行动和信仰所重新建造。我们把这种观点称为重建主义(thereconstructionistview)。在红海中，企业在同样的“最佳实践”规则下竞争，要想追求“差异化”，成本必然增加。因此，企业的战略选择，要么是寻求差异化，要么是追求成本优势。而在重建主义的世界里，战略目标是打破现有的价值与成本之间的权衡取舍关系，开创蓝海，从而创造新的最佳实践的规则。(详见附录二：重建主义的战略观点。) 太阳马戏团打破了马戏业的最佳实践规则，跨越产业边界重组各种元素，从而同时实现了差异化和低成本两项目标。那么太阳马戏，在经过一系列的剔除、减少、增加、创造的举措后，还是不是马戏呢?也许该算戏剧?如果是戏剧的话，又属于哪类--是百老汇舞台剧，还是歌剧，或是芭蕾?没人说得清。太阳马戏跨越种种的演出形式，重构了演出的元素，最后，它跟哪个都有点像，又都不完全像。它开创了蓝海，创造了崭新的、无人争抢的市场空间，而在这里，新产业该叫什么名字，人们还无定论。
蓝海战略在酒店管理中的应用研究
蓝海战略在酒店管理中的应用研究 “蓝海战略”于2005年问世，它给人们提供了全新的视角，将企业的发展带入了一个新的空间。传统的竞争激烈的市场是红海，红海占战略中的市场与规则都是已经定型了，人们通过在价格和推销中进行竞争，以此来获得最优。而蓝海战略则是要人们突破传统的红海，寻找一个没有竞争的市场空间，在其中创造寻找新的需求，打破原有的价值成本互替规律，同时追求差异化和低成本。在如今的经济与环境下，蓝海战略可以帮助企业突破，找到新的空间，创造价值。 重庆谭木匠工艺品有限公司于1997年成立，一直致力于对传统手工技艺进行挖掘与创新，并应用于企业生产，已形成比较完整的木梳产品系列为主打、木镜系列、木筷系列等“谭木匠”品牌产品体系，是一家具有传统文化特色的小木制品生产企业。从创立之初就非常重视企业文化和品牌建设，凭着对产品完美品质的不懈追求，凭着产品浓厚的传统文化底蕴，打造了小木制品木梳行业第一品牌“谭木匠”，成为了行业冠军。 目前市场中的梳子大都是以木或者塑料制造而成，其成本低廉制造简单又不美观。谭木匠产品以木为定位，这就面临了挑战，但谭木匠突破了传统的技术，将现代制造技术与传统手工艺技术相结合，它将实用和艺术很好的结合起来，赋予了梳子许多基本功能，创造了多样的梳体造型，赋予其艺术美的品位，适应了人们的审美观。中国人使用木梳已经有了几千年的历史，，通过历史的积淀，已经形成了一个源远流长的梳文化，用的梳子久了会产生感情，主人会很好的爱护珍藏。廉价塑料梳和木梳大行其道，梳子失去了其文化传统，沦为了一种没有底蕴和技术含量的日常用品。谭木匠把木梳从日常用品提升为工艺艺术品，使普通的梳子具有了中国古典的文化气息，从而赢得了人们的喜爱，同时也使公司变得更具文化内涵。谭木匠的形象传播并不依靠传统的大众媒体广告轰炸，而是把有限的广告经费用于礼品广告、店面广告等渗透力强的手段上，主要依靠自身定位的力量在传播上取得优势。我们可以看到，这种定位方法可以极大的降低品牌传播的障碍和干扰度，避免了与其他竞争品牌的信息肉搏战，而是以灵巧的方式轻易占据有利位置，水到渠成地扩大知名度。顾客是谭木匠生催存的的基础，因此谭木匠十分注重顾客对产品的感受，对每一件商品都有严格的检查，做到给顾客最好的服务。
长尾经济
：二八原理、蓝海战略、边际效应、规模效应一步步揭开长尾理论的神秘面纱。 长尾理论经济学原理[1] 1. 四维“十”字图谱分析模型 有关长尾理论的定义，国内外众多学者从各种角度提出了自己的观点，但尚未见学者从经济学原理上阐述长尾理论的本质。为系统的剖析长尾理论的经济学原理，本文特从企业与客户、生产与营销的角度切入，建立以下四维动态分析模型，充分利用现有成熟经济管理理论：二八原理、蓝海战略、边际效应、规模效应一步步揭开长尾理论的神秘面纱。 2. 长尾理论与二八原理殊途同归 在资源稀缺假设前提下，传统经济属于典型的供给方规模经济，体现的是帕累托分布的需求曲线头部，用户的购买行为并不完全反映需求，主流产品的销售量大不等同于对它的需求也大，只是主流产品占据了大部分市场，限制了人们的选择权。随着整个社会经济以及科技的发展，今天我们已步入一个“富足经济”时代，人们的生活质量在不断提高。一方面，商品在无限地细分，用户的取向除了具备一些共性之外，越来越追求个性化的需求，所以对各种商品都有存在需求的可能；而另一方面，随着技术进步和互联网的兴起，电子商务在聚集了这类产品原本分散的用户的同时，也降低了交易成本。
长尾理论阐述的实际是丰饶经济学。企业采取差异化战略，“小块需求”通过“小块渠道”对“小块供应”的小额交易，建立全新的低成本渠道的销售模式满足人们更加个性化和具体化需求，当无数用户的个性化需求予以满足时，必然导致长尾的产生，形成了独特的需求方规模经济，完美展示了帕累托分布的需求曲线尾部。当大规模的市场形态向着许多细小的市场聚合形态转变，两种形态趋于并存时，“二八原理” 和“长尾理论”现象会同时出现在一条需求曲线的前后两个不同部分，二者相辅相成和相互补充。因此，长尾理论可以说是互联网出现后企业商业运营环境变化的直接结果，长尾理论只是在特定条件下从某一个角度来看问题，没有也不可能否定“二八原理”，长尾理论应当还是二八原理，是对过去强调的“二八原理”在一种新的环境下一个很好的补充和完善，二者殊途同归。 长尾理论与二八原理比较 比较项目长尾理论二八定律 经济假设丰饶经济资源稀缺 市场导向需求方规模经济供给方规模经济 战略手段差异化战略（个性化服务）低成本战略（标准化服务） 市场目标不放弃尾部 20%的利基市场关注头部 80%的热门市场 客户服务提供个性化需求提供大众化需求 企业愿景小市场与大市场相匹配成为主流市场的领航人 3. 长尾理论是蓝海战略的延续 长尾理论的基本原理是聚沙成塔，创造市场规模。长尾价值重构目的是满足个性需求，通过创意和网络，提供一些更具价值内容，更个性化的东西，在得到顾客认同时，激发其隐性需求，开创一种与传统面向大众化完全不同的面向固定细分市场的、个性化的商业经营模式，但并没有改变弱肉强食市场规则。长尾市场激活，标志丰饶经济学下新的市场机会和交换方式的产生；长尾市场解放，是对以往需求方规模经济的扩展，也是对传统学院派经济学理论的新补充和发展，它将在理论和实践上不断更新微观经济学的一些传统观点和方法，并在新环境下指导市场执行者获取真正的效益。而蓝海战略（“蓝海”代表当前尚不存在的蕴涵巨大利润高速增长机会的新兴市场，即未知的市场空间。）基本原理是价值创新，通过创造市场规则挖掘传统市场边界之外的潜在需求，提供个性化产品和服务。 长尾理论与蓝海战略比较 比较项目长尾理论蓝海战略 理论核心聚沙成塔价值创新 理论基础范围经济理论企业家创新理论 战略手段创造市场规模创造规则，重建市场边界 客户服务提供个性化需求超越现有需求
“长尾”要以互联网为依托
对长尾理论的关注并不仅仅局限在IT行业之，可以说该理论对很多行业的营销实践都有着广泛的影响。为了对该理论进行更深入、多角度的解读，值此电脑商报成立9周年之际，记者独家专访了资深品牌营销专家兵武。 长尾理论以网络经济为基础 电脑商报：在您看来，长尾理论是否能够解释所有企业的营销实践？该理论的提出有何积极意义？ 兵武：长尾理论其实也是一家之言，作者用以证明该理论正确性的更多是互联网企业的营销实践，比如亚马逊等，可以说他选择的案例只是为了说明其论点而已，而不是用这个理论来解释所有的营销实践——其实也是所有理论探讨都面临的共性问题。因此，如果把多种类型的企业作为对象来研究，长尾理论的解释能力实际上是有限的，也不如传统的“二八法则”解释能力强，因为很多案例都可以用这个法则去解释，而用长尾理论却解释不通。所以，从这个角度来看，长尾理论还不如很多传统理论有价值。 同样，长尾理论并不能否定传统的“二八法则”的正确性，否认“二八法则”没有看到“长尾”的部分，因为该法则完全能够解释和指导传统的没有和互联网进行捆绑的商业模式。表面上看，长尾理论好象是发现了以往没有发现的东西，其实并不是这样，因为过去没有长尾理论的存在基础。 但是，长尾理论却为我们带来了很多新的启发，并促使我们思考在以互联网为特征的新经济时代，对传统理论和思维方式也要进行重新认识和改变，至少不能再向过去那样完全折服于“二八法则”，并完全由其来指导所有企业的营销实践——因为长尾理论中所选择的案例已经表明，传统的“二八法则”也有其不成立的地方。正因为此，我认为长尾理论的提出是一种意识上的革命。 电脑商报：那么，长尾理论的生命力到底体现在什么地方，其产生的前提是什么？ 兵武：长尾理论的生命力一定是立足网络经济的，因为这一理论成立的前提就是有互联网作为基础。淘宝网、亚马逊等都是如此，它们都可以通过网络实现交易时的即时互动，消费者的需求也可以在第一时间得到反馈和满足；而传统的营销模式却不可能做到这一点。 以“超女”的评选为例。如果没有手机短信的即时互动，普通民众不可能被调动起来。因此，长尾理论并不是先天就存在的真理，只有在网络经济发展到一定阶段之后，“长尾”才有可能翘起来；如果没有数字化媒体可以依托、没有即时互动和一对一的沟通，“长尾”是根本长不起来的。 我最近在研究淘宝网的案例。2006年淘宝网的销售额达到了169亿元。事实上，其交易的主体大多数都是一个个小的个体，购买量不大，也没有什么集团采购，但交易量却超过很多大的传统门店，这就是“长尾”的力量——这确实是个重要的趋势，因为很多企业都和网络进行了捆绑。所以，对于某些商业模式而言，长尾理论既可以对其进行解释，也有现实的指导意义。 “二八法则”并没有被颠覆
红蓝海战略
“红海战略”和“蓝海战略” “红海战略”和“蓝海战略”是由欧洲工商管理学院的的W·钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中提出来的。红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战略是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略。蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维，蓝海战略是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。从红海战略到蓝海战略，企业的视角从给定结构下的定位选择转变为对市场结构的改变。 按照《蓝海战略》一书中讲述的市场是由两种海洋所组成即为蓝色的海洋和红色的海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。产品成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。 如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时蓝海是在一片全新
的市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克，是采取低成本，在价格上竞争，咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海。星巴克在红海中以价格竞争为主，但是在红海竞争中他也利用了蓝海战略把眼光放在长远的利益之上。他将企业的软文化发挥到看极致，在以红海中的价格为先锋，以蓝海中的企业软文化为主导加上良好的经营管理成功的成为了咖啡业的龙头老大。 不管是红海战略还是蓝海战略都是一种经济分析方法，我们应该在适当的时候用适当的方法来分析市场经济，为企业这条船保驾护航。那么，两者之间究竟有着怎么样的区别呢？ 一、红海战略-竞争-随需应变。 在红海中，产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。因此，竞争是红海战略永恒的主题。公司提升市场份额的典型方式，就是努力维持和扩大现有客户群。而这通常引发对客户偏好的进一步细分，以便提供量身定做的产品。通过对客户需求变化的追踪来提升自己的应变能力，这可以被称为“随需应变”。 二、蓝海战略一价值创新一创造需求。 蓝海意味着未知的市场空间、需求创造以及利润高速增长的机会。在蓝海中，竞争并不激烈，因为行业的竞争规则还没有形成。价值创新是蓝海战略的基础，价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、竞争力小的市场空间。蓝海战略认为市