集团公司人力资源部人才战略发展规划方案

集团人力资源战略规划

为推动集团战略目标的顺利实施，促进、督促集团战略落实，制约集团成员单位以集团战略为中心的一切经营管理活动展开，特制定此草案供公司高层领导参考。

第一部分集团发展战略现状和分析

一、集团经过十多年的发展已由单一的业态经过相关多元化的发展战略，到现在的非相关多元化战略阶段，即：

二、非相关多元化战略具有的优势之我见：

1、经营风险在一系列不同的行业上得以分散。与相关多元化相比，这是更好的分散财务风险的方法。

2、通过投资任何有着最佳利润前景的行业，可以使公司的财务资源发挥最大作用。

3、多途径的产业投资，使公司的获利能力可以更加稳定。

三、集团第三阶段战略发展目标SWOT分析（优势Strength、劣势Weakness、机遇Opportunity、威胁或挑战Threat），即：“以农业主业为基础，调整产业结构，提高企业核心竞争力；以高新技术、资本运作为手段，提高企业综合实力。”

1、集团的战略环境的有关要素分列如下表所述

2、借助SWOT 矩阵，可以论证集团第三阶段发展战略是采取的SO 战略模式，同时可以看出集团今后发展企业内部管理所面临的关键问题是：

（1）集团战略调整下的集团管控模式的选择。

（2）面对集团的发展战略，如何建立符合集团化管控下的，能够主导、促进、制约、落实企业战略的组织架构。

（3）集团管控模式下，集团与子公司（子集团）管控系统的实施。如：战略管控系统，财务管控系统，人力资源管控系统。

O （机遇）T （挑战）

S （优势）W （劣势） SWOT 企业战略诊断（论证）矩阵

如何利用集团内部的长处去抓住外部机会的战略（s1—s4、o1—o4）（当企业有一个致命弱点时，应努力将其克服并变成长处，当企业面对重大威胁时，应努力避免它，以便把精力放在利用机遇上。） 如何利用外部机会来改进自身内部弱点的战略（w1—w4，o1—o4） 如何利用企业的长处去避免或减轻各种挑战（威胁）的打击的战略（s1—s4、T1—T4） 如何直接克服内部弱点和避免各种挑战（威胁）的战略，将自身的弱点和外在的挑战（威胁）弱化的战略，以实际组织的目标.（w1—w4，T1—T4）

第二部分阶段集团人力资源现状与问题分析

历经十多年发展的东方XX，已经经历到从单一的业态到相关多元化，在到非相关多元化，从单一法人主体到集团化，从本地规模到全国规模的关键阶段。管理创新是推动这一阶段进程的重要动力，人力资源管理作为企业管理中最根本的敏感因素，它不但要解决日常管理中存在的具体问题，同时也要适应或主导管理的方向；构建具有全局性、战略性、实效性的人力资源管理系统，建立人力资源管理科学体系，发挥服务、统筹、参谋、监督企业战略目标实施的管理职能，提高人力资源整体效益，也是当前发展和管理变革中现实和紧迫的任务。

通过对集团人事管理工作的整体了解，以及通过与中高层管理人员沟通，有选择、有针对性的与公司基层管理人员进行口头与书面相结合的问卷调查，集团人力资源管理工作还处于一种人事“进、销、存”被动的工作状态。通过分析，主要有以下原因：

一、人力资源管理工作的功能不全

系统的、科学的人力资源管理制度应该包括：人员的招聘、选聘与晋升机制；人员绩效考评制度；工资、奖励与福利制度；人员培训与开发、职业管理等功能；虽然人力资源管理工作对公司管理起到一些作用，但只能基本维护公司的基础层面管理，还是功能缺损、缺乏科学性。

二、人力资源管理工作的系统性不强

公司的人力资源管理还处于基础的人事管理阶段，对员工管理的几个相互联系的阶段——招聘、使用、培训、考核、奖励、薪资、培养与晋升等被人为的分割开，单一地，孤立地进行管理，其结果使公司员工感到归属感不够，士气不足，有损企业的竞争力，不利于核心员工和有能力员工的稳定。

三、人力资源管理工作的整体性不强

公司的人力资源管理只强调人事职能，以单独、狭隘的方式运作，不涉及其他职能部门。实际上人力资源管理是每一个管理者的职责，而非人力资源管理专职人员的责任，并且职能经理也应该成为人力资源管理的主要责任人。

四、人力资源管理工作地位、层级低下

人事管理部门与其他的职能部门的管理层级一致，但在企业管理的决策层次上处于较低层级，其层级停留在作业性、辅助性上，很难发挥应有作用。

五、人力资源工作的开发性不强

公司员工进公司后职业继续教育重视不够（特别是基层人员），不注重基层管理人员的培训开发，人才干部队伍的培训建设，不利于提高公司综合实力与核心竞争力。

六、人力资源管理缺乏战略性，没有与整个公司发展战略相匹配下的人力资源战略（又或者各公司战略发展不清晰）。

第三部分基于集团战略与人力资源现状下的

人力资源体系建设

根据集团人力资源工作情况，结合目前公司发展状况和今后趋势，人力资源体系建设将从如下方面开展工作：

1、完善集团及各公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，不同产业子公司隶属关系，争取做到组织架构的科学适用，保证各公司的运营在既有的组织架构中运行，以确保集团战略目标及各公司战略目标的实施。

2、建立基于集团化管控模式下的母子公司的人力资源管控体系。

3、各子公司完成所属各部门各职位的工作分析。为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据。

4、推行薪酬管理体系，根据集团各成员单位所属行业的薪酬水平，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。

5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划和人才梯队建设，培养和增加员工企业归属感，提高员工工作娱悦感和工作激情，增强企业凝聚力。

6、在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，结合集团及各子公司实际情况，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保障企业运营目标完成的同时，起到激励员工的作用。从而提高绩效考核的权威性、有效性。并为员工培训、人才储备及梯队培养建设提供依据。

7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。建立中高层管理人员素质能力胜任模型体系，培养和提高中高层管理人员综合能力，为集团及各公司的战略化管理服务。

8、弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化吸引人、激励人、留住人。

9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系，集思广益，为企业发展服务。

10、做好人员流动率的控制与员工心理动态的预见与处理，既保障员工正确的工作心态与相对稳定的工作环境，又维护公司的形象和根本利益。

注意事项：

1、人力资源工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此人力资源部门在设计人力资源体系建设时，按循序渐进的原则进行。

2、人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，需要公司上下通力合作，各部门配合共同做好的工作项目较多；因此，在得到公司领导予以重视和支持的情况下，自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，