《北京某公司发展战略研究报告》_本科论文

公司发展战略研究
需要回答的关键问题
•了解公司目前战略及管理定位、组织技能、关键管理流程
•分析现有问题、并提出可选择改善方案
主要任务
•了解公司目前战略定位
•分析公司现有组织结构
•规划公司未来三年的竞争优势于核心竞争资源、技能
•根据公司发展模式提出构建公司组织结构，优化公司运营机制于管理流程的初步建议
本分析报告的基础和分析平台
报告结构
•公司战略目标总结
•公司业务战略建议
•多元化投资业务战略建议
•公司管理体系战略改善建议
报告具体内容
（1）公司战略目标研究
•战略目标汇总
（2）公司业务现状分析
•业务战略规划
•公司业务战略诊断•公司业务战略建议
（3）公司多元化投资业务分析
•多元化投资业务现状分析•多元化投资业务战略建议（4）公司管理战略分析
•公司管理现状及问题•集团化管理改善方案•集团化管理改善实施建议
战略发展研究报告总体结构
正文：北京某公司发展战略研究报告 第一章 公司发展战略研究规划
一、 公司发展意愿
以“资本为纽带”、“科技为先导”，把公司建设成为行业领先的，为客户提供最大增值的，具有强大凝聚力的现代化高科技产业集团化公司。

二、 公司的战略改革发展阶段目标
表现形式：
表现特征
：• 公司业务单元之间相互独立，无互动连接
• 钕铁硼作为公司主营业务，为公司提供的利润支持不足 总体目标： 开始改革
表现形式：
表现特征：•通过公司业务初步重组，实现业务互动
•主营业务钕铁硼新材料的业务扩大在国际市场份额，快速增长
总体目标：•加强并扩大钕铁硼的出口业务单元
•对外投资进行多元化组合，剥离不良资产和项目部分进
行资源整合
表现形式
表现特征：•公司最优化产业结构初步形成
•钕铁硼高档产品的开发与研究生产成长成为最具竞争
力的主营业务之一，巩固并扩大进出口业务
•发现并培育新的业务方向
总体目标：•公司已发现并投资于多个与主营业务相关的有良好发展前景的业务方向
•扩大高科技园区基础设施配套与开发的收入，使之成
为公司另一个稳定收入的来源
表现形式：
表现特征：•公司业务间实现高度多元化融合，形成多元化业务整体竞争优势
•具有高度综合能力，在国际、国内市场中成为客户的首
选对象
总体目标：•公司各业务单元间形成整体互动
•公司核心竞争力和资源不断加强
•公司成为一个成功的战略投资商
（一）公司公司钕铁硼业务战略目标
（二）公司公司对外多元化投资业务战略目标
第二章钕铁硼主营业务发展战略规划
一、钕铁硼业务在公司公司业务范围内的定位
1、目前公司近53.21%的营业收入和16.44%的利润来源于钕铁
硼生产业务，并在该业务中具备了一定资源和实力。

公司公司的营业收入构成和利润构成
公司公司在钕铁硼业务方面的资源和能力
•公司在该业务中已经形成了自己的品牌，并且具有一定的影响力•公司在该业务中建立起来的与供应商和客户之间的关系是本业务赖以进一步发展的重要基础
•公司具有一定的海外市场开发经验和较强的高科技企业背景
•公司目前拥有的社会关系网络仍然有潜力可以挖掘
2、钕铁硼永磁材料市场已经成为容量巨大，发展迅速的国际大市场
1998—2001年全球钕铁硼销售额统计表
（单位：亿美元）
烧结钕铁硼永磁体销售额年平均增长率63.21%
3、通过适当的战略定位与管理改善，钕铁硼业务的规模和盈利能
力均有较大的拓展空间
二、钕铁硼业务的阶段性战略规划
1、当前钕铁硼业务生产的市场空间和潜力分析
公司钕铁硼的生产主要集中在中档次水平的N38系列产品，进入高档次，高附加值、高价值的N45上游产品区域较少，科技研发力量尚现不足。

低 产品市场价值增长率 高
公司公司现已进入的市场
2、全球三大钕铁硼永磁体消费地域的市场综合吸引力分析
地域 市场空间和潜力 竞争情况 其他因素 综合吸引力
•市场空间巨大，是全球 • 竞争较 •政局稳定 ● 最大的钕铁硼消耗地区 为激烈
市场
•日本和中国仍然保持投资 •市场竞争 •新加坡等地 领先地位 激烈 区，政局稳
•香港、台湾、新加坡等发 •市场高端 定
达地区为很有希望的市场 产品为日本 •政府投资力 ● •中国经济发展迅速，国内 所垄断，中 度增大 市场空间和潜力巨大 低端产品为 •私人投资增多
中国占有
•加勒比海地区 •政局动荡 需求量迅速增加 •中国企业占有的市 投资风险 ○
•智利、阿根廷 场分额不大 较大 市场潜力巨大
投资价值：●高 ○低
3、公司公司钕铁硼业务的相对竞争优势分析
核心成功要素 公司的相对优势
综合以上分析：公司公司应以深挖现有地域市场为基础，逐步向四周辐射拓展，中期实现向欧美市场的渗透。

注：（1）近期对现有市场的深挖
（2）中期集中优势力量向高价值区域进展 （3）远期向拉美地区渗透 公司公司已经进入的领域 4、钕铁硼产品业务中的增值金字塔分析
5、公司公司现有钕铁硼业务模式的吸引力分析 高
高 风险 低 公司公司已经进入的领域
三、 公司公司钕铁硼永磁体业务的核心竞争力分析
1、为获取竞争优势，公司必须对目标市场中的客户和竞争对手进行分析，从而确定自身需要培养的核心能力，下面就近期目标市场展开分析
利润空
间
低
（1）客户分析内容：■客户类型
■客户的市场特点
■客户市场需求
（2）竞争对手分析内容：■竞争对手的类型
■竞争对手的优劣势
（3）公司目前核心能力分析内容：■公司目前在各个永磁应用领
域中的优劣势与竞争手段2、加强公司自身产品工艺设计、研发能力，提高产品知名度，尽量避免恶性价格竞争，以获取良好的销售利润率
程度好心较弱
•产品具有高附加值
•高档次产品的优势
比较明显
■充分利用公司现有的关系网络与销售网络，
深度开发现有市场，进一步拓展亚太和欧
美市场
■加强公司对高档次产品的研究和开发，以进
一步进入高利润率的钕铁硼产品领域
■加强部门间的合作，进一步实现市场信息的
充分共享
■加快国内市场开拓的进程
四、近期目标市场开发所需要的核心能力汇总
■充分利用公司现有的关系和网络■对当地法规、政策与项，深度开发市场目信息有充分的掌握■加强各部门间（尤其是项目部和■利用公司自身价格优势发展部）间的合作，实现市场信在钕铁硼永磁体领域内
息的充分共享进行竞争
■加强与国际大型磁粉供应商的合作■与当地政府建立较为亲伙伴关系密的关系，以为公司今■提高公司在高档次产品研发与设计后在东南亚市场进行融方面的能力资建立良好基础
■加快本地市场开拓的进程
五、近期目标市场开发的核心能力培养建议总结
市场开发能力（1）
综合管理能力公司内部项目管理
（4）
能力（2）
技术研发能力（3）
（1）市场开发能力培养的关键因素
■产品信息搜集，与当地机构的关系公关能力
■项目市场开拓，客户管理的本地化能力
■合作原料供应商的管理能力
■海外市场的品牌营销能力
（2）公司内部项目管理能力培养的关键因素
■公司业务实施中的风险与收益的控制能力
■项目管理中复合型能力的管理能力
■项目成本与资金的控制能力
■合同的履约能力
（3）技术研发能力培养的关键因素
■产品的设计开发、研发能力
■产品质量的控制
（4）综合管理能力培养的关键因素
■公司业务战略与计划的制定、评估、调整能力
■人力、资金，资源的统一协调调配能力
■融资能力
■专业型人才的培养与通用型人才的激励制度
六、公司钕铁硼业务的内部管理诊断
1、公司现有的以新材料事业部为中心的独立业务运做制约了公司的运营效率的提高，并带来了极大的控制风险
诊断：
•以新材料事业部为中心的核算体系，造成公司业务分割运做，人员的培养费用很高，公司的整体专业知识积累困难，公司的持续性发展受阻
•各个部门间独立运做，很难形成合力
•以新材料事业部为中心的运做模式使钕铁硼业务的规范化与管理科学化方面难有作为
•缺乏科学的分工管理，造成公司人员培训成本很高，专业知识的积累相对困难
运营（1）
财务（2）人力资源（3）
•以新材料事业部为中心的财务运做体系很难实现资金的统一调配和成本的统一控制
•缺少财务管理工具，公司内部审计工作的力度不足，不利于财务控制体系的实施
•公司在培养复合型人才的同时，应加大专业人才的培养力
量，以形成集团化的复合型能力
•缺乏科学的，有效的考核与激励机制
2、公司总部的决策信息不充分，新材料事业部决策层缺位，增加了
3、财务管理监管工具的匮乏，使公司业务的经营性风险被放大
4、成功的复合型能力管理需要复合型人才与专业型人才相互配合，共同实现公司的整体目标
人力资源部分
5、缺乏科学的分工管理，造成公司人员培养成本增加，专业知识的
■制约公司长期持续发展的进程，不利于公司扩大规模，提高运营效率
■加大公司的人力资源培养成本和时间
七、钕铁硼业务的管理改善建议
1、整顿钕铁硼业务的运营管理机制，提高运营效率，获取竞争优
势是当务之急。

■完善钕铁硼业务原有的运做模式，明确业务发展所需要的核心管理功能，实现公司内部组织的完善
-- 逐步调整钕铁硼业务的内部分工体系
-- 未来3—5年新材料事业部可能的组织体系
■ 加强对风险控制的手段，明确风险控制的职责和权利 ■ 公司员工激励机制的重点应放在培训体系和业绩考核上
2、改变钕铁硼业务原有的运做模式，明确业务发展所需要的核心管理功能，实现组织完善
① •高档次产品的研发 •产品实施中的技术 服务与支持
市场开发② ② • 市场开发战略的制 与管理 定 • 新市场开拓 • 区域公司或代表处
的建立与管理
• 产品信息的追踪 ③ • 产品策划/预算的提出与实施 ④ • 财务成本于控制 • 产品质量、成本的控制 • 人力资源的控制和支持 • 人力资源的协调 • 集团的内部审计与管理 • 后勤管理 • 信息管理
产品技术开发①
综合管理④
产品管理③
•
在加强控制的基础上，推进市场运做本地化的进程，形成以区域分公司或代表处为核心的区域市场开发体系
• 设立市场开发管理部门，对市场开发进行统一的管理
• 增强公司的专门研发人员，以增加公司入主高档次产品的能力
• 建立完善的财务、人力资源、后勤、信息管理体系为公司业务的实施与市场运做提供强大的支持
3、加强钕铁硼业务在业务进行过程中的控制手段 • 深入研究并把握市场特点和各个方面的信息
• 建立当地注册的独立公司，进行“本地化”
运做
• 注重维护与当地有关部门以及银行的良好公关关系
• 每年定期回访重要客户，维护与客户建立的彼此信任的良好关系
• 注重培养兼具基层工作与商务谈判的市场 开拓人才
• 注重支付手段的多元化 • 随时了解客户资信和财务状况
• 在合同条款上注意维护自身利益
• 加强合同管理、催款工作及时跟上，保证 资金的及时回收和良性循环
• 加强整体运营成本控制，并制定相应的规
章制度 • 加强成本核算，公司应及时了解和掌握成
本开支情况，对成本失控部分采取有效的纠正措施
第三章高科技园区基础设施开发与服务业务的战略发展规划一、高科技园区基础设施开发与服务业务在公司公司业务范围内
的定位
1、高科技园区基础设施开发与服务业务是公司公司的业务之一，在占用公司资源较少的情况下，为公司贡献了30.35%的营业收入和61%的利润。

公司公司的营业收入构成和利润构成
资料来源：公司公司2002年7月财务报表
2、公司公司在高科技园区基础设施开发与服务方面的资源和能力•具有一定的资源优势
•相对低廉的管理成本和经营成本
•由于此项业务占用公司的资源较少，故可以通过加大资金力度有效提高业务质量和服务范围
二、高科技园区基础设施开发与服务业务的战略规划
鉴于公司公司是致力于开发与销售新材料领域的高新技术企业，建议在公司今后发展的3-5年内，成立独立运做的子子公司，将高科技园区基础设施开发与服务业务分离出公司的经营范围，以增强公司自身的核心竞争优势和核心竞争力。

第四章多元化投资业务战略建议
一、多元化投资业务简析
1、2001年公司的对外投资项目所属行业较为分散，管理不严格，
投资大多处于中试阶段，盈利现象不明显，投资项目的市场开拓力度不够，若管理有所加强，项目可以盈利
2、对外投资的目的
•平衡公司经营性风险
•增加公司收益
二、公司主要投资项目
1、主要投资项目
2、公司正在运营的多元化投资项目规模普遍偏小，投资行业比较分散，投资的目标市场和关键技术研发能力有待进一步加强，整回报资回报率不高
注：项目统计为按项目数量计算而非投资额计算
三、公司对外多元化投资的近期、中远期三阶段战略定位
第五章公司总体管理体系改善建议
一、公司总体管理定位及目前现状和问题
1、根据公司总部对改造、管理和投资的关注程度差别，一般可将公司总部对各个业务单元的领导风格分成三种类型
2、根据公司公司在管理模式中的定位分析，公司应采用以战略管理
3、战略导向型的集团化组织管理原则
•公司总部应采取战略导向的集团化经营方式，“抓大放小”
—总公司下属的各分公司和事业部业务单元产权明晰，方向较为明确，且具有一定的经营自主权，发展方向符合
公司总部的总体战略
—总部职能部门及各个业务经营单元间的权责划分应更明确
—强化公司总部的核心管理功能
•多元化投资的决策和管理
•涉及总公司长期竞争优势核心业务活动的协调和控制
•公司总部机构的高效工作能力，灵活的反映能力和创新功能
•逐步培养各子业务单元的管理水平和风险控制能力，降低各子业
务公司对总公司的依赖程度 4、现有组织系统的信息反馈体系不畅
潜在问题
• 公司总部对下属分公司与业务单元经营运做 信息和财务信息了解不很充分
• 限于对有些下属业务单元的信息了解不很充
分，公司总部的经营决策和管理控制存在一定
困难内 • 对运营层的信息反馈判断力有待加强
• 对信息的反馈往往根据自身需要来进行
• 各自独立运做对管理层的控制，反映比较消极
5、总公司层面的控制和支持力度不足，各个业务单元层面上没有形成合力
信 息 反 馈
现 存 问 题
•
公司战略与计划预算职能不完善，使公司运营过程中的整体性不足 • 公司总部与各业务单元间的信息沟通不畅，使公司人力资源和财务管理分块进行管理，不能形成公司的统一企业文化 • 公司总部在品牌管理和信息管理方面力度不足
• 业务单元中的分部门独立运做，造成公司资源的统一调动比较困难，各个业务单元之间的信息传递比较困难，公司整体知识积累存在一定问题
• 各个业务单元之间的信息共享不足，不能形成统一的市场开拓合力
可 能 的 解 决 方 案
• 保持公司整体战略体系的完整性
• 加强计划预算体系的管理，通过计划预算体系带动公司整体的财务、人力运营管理水准的提高
• 总部需要有负责品牌/攻关和信息管理的专业职能和部门 • 加强对各个业务单元的专业化管理
各个业务单元层面
• 建立各个业务单元的知识管理系统 • 建立部门间的信息共享机制
6、公司的财务控制与管理力度不足，财务管理体系还需健全 目前的财务体系 现状与问题
• 公司总部财务负责整体公司的资金运 做，但对业务部门的资金控制不足
• 总部与部门之间的财务运做目标有时 不能达到一致 • 业务进行中的财务信息反馈不够及时
• 公司总部外派财务人员较难
可 能 的 解 决 方 案
• 施行财务银行制度，总部统一控制银行帐户，清理混乱的银行帐户 • 加强计划/预算的管理，协调公司总部与业务单元之间的财务目标 • 改进财务人员的考核与激励制度 • 加强业务进行中与财务负责人的沟通
• 减少财务管理层次，明确分工，分公司或部门财务重点管理财务帐户，公司总部财务全盘负责整体的财务控制 二、集团化管理改善方案
1、为改善公司公司总部的管理现状，建议从以下六个方面加强公司总部的战略导向型集团化管理组织模式
2、职能转变后公司总部与各个职能部门的主要职责
•以高效精简的总部机构把握公司整体的发展方向，调整组织结构和优化资源配置，通过有效管理程序和变革举措提高各个分公司和事业部业务单元的业绩，招聘并培训优秀的管理人才
•统一负责公司内所有分公司、事业部的IT基础设施和应用系统维护
•统一负责公司内部经营信息的收集和管理
3、公司近期应加强对拟投资项目的财务评价（讨论）
• 项目预算的监督制定 • 贷款管理
• 项目预算的控制执行 • 合理运做资金 • 项目决算的监督执行 • 项目的投资管理
• 由公司派出专门的财务经理和项目经理
• 资金风险控制
• 成立统一的项目结算中心（统一帐户）
三、战略层面上，公司应统一进行规划，并椐此确定年度预算
制定公司统一的核心战 配合战略规划的实施， 为支持年度计划的顺利 略计划，以指导公司层 制定具体的操作方案， 实施，为各个业务单元 面上的战略性资源配置 细化年度计划 制定预算
• 不定期进行 • 具有明确的时间性（3-5年） • 以年度为单位 • 广泛接受各个部门提 • 系统性、程式性 • 围绕不同的责任中
出的战略设想 • 围绕明确的业务或项目进行 心（部门）
• 结合相应战略计划
项目风险控制
财务人员控制 运营风险控制
目标
周期特点
四、在人力资源的层面上，公司应加强对复合型能力的建设 1、公司实行集团化管理所需要的能力 人才培养
在培养复合
型人才的基础上，注意专业化分工与知识的共享，逐步培养集团复合
型能力
2、引入关键业绩指标（KPI ）体系进行业绩考评
公司实行集团化管理所需要的能力
3、常用的关键业绩指标主要包括三种类别
界 定 考 核 目 的 类 别 细 分 举 例 体现公司价值创 全面衡量创造 资产盈利效率 投入资本回报 造的直接财务指 股东价值的能 现金获利能力 现金流 标 力 项目盈利水平 利润总额
实现公司价值增 利用最有效的 成本控制 市场份
长的重要运营结 运营杠杆衡量 收入管理 实际资本支出与
果与控制变量 和确保战略及 资产投资管理 市场预算差异
财务目标的完 进度管理 产量计划完成率
成能力 科研管理 科技进步贡献率
实现积极健康 衡量推动企业 岗位设置和
的工作环境于 价值观建立与 人员聘用 员工总
三 大 基 本 功 能
数
企业文化的人 人员组织竞争 考核培训和培养 培训覆盖率 员管理指标 力的能力 薪酬福利 员工满意度
4 、品牌资源的有效管理是公司公司持续增长与获得高额整合利润的
注1：公司形成协同效应并进入资本运做领域
实 现 价 值
时 间
结语：公司管理体系改善建议，公司公司过渡期方案 公司公司集团化管理改善将分三阶段逐步实行
采用事业部制 事业部+子公司 成立独立子公司 公司总部高度控制 弱化总部控制，培育新 业务单元独立经营 投资项目业务单元的独 总部进行控制 立性
加强资金控制 将预决算控制功能下放 业务单元财务控制 加强预决算控制 至业务单元 功能健全，完全独立 加强现金流控制
对核心部门管理人 完善KPI 体系，并在全 董事会聘请专业管理
团 员试用KPI 指标体 公司范围内实行 队进行公司运营 系
进行品牌体系整体 强化品牌管理体系 完善品牌管理体系 策划
建立品牌管理体系
公司公司
集团控
财务控
公司人力资 源 品牌管
二零零二年十月
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