人力资源部年度规划报告PPT(共37页)
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聚焦业务、夯实基础 初建体系、支撑战略 人力资源部2014年工作规划
报告系统思路： 能够想到什么———问题与现状分析——做什么——谁 来做——怎么做
目录
一 价值和定位 二 2013年度工作回顾 三 2014年度目标设定 四 策略和举措 五 行动计划
一、价值和定位
人力资源的贡献：支撑公司跨越挑战,实现
目录
一 价值和定位 二 2013年度工作回顾 三 2014年度目标设定 四 策略和举措 五 行动计划
三、2014年组织目标
1、KPI绩效指标（50%）
指标 维度
项 目
关键绩效指标
常规人才引进
1
达成率
2
关键人才引进 达成率
数据型 3 关键干部流失率 指标
4 绩效考核覆盖率
5
年人均培训 课时数
6 工资发放准确率
集团一级、二级部门负责人PPC覆盖率达85%以上。 营销体系绩效管理体系的建立。
4
薪酬福利标准建立 与激励体系开发
进一步完善薪酬福利相关制度标准。 初步启动关键干部递延奖金中长期激励方案。
单位 年初人数 年末人数 离职人数 离职率
软件
664
794
227
22%
互动
362
396
191
33%
美盛
143
162
86
35%
营销
196
287
151
34%
客服
148
182
195
52%
职能
138
148
79
35%
分子公司 162
106
28
21%
合计 1813 2075 957 32%
级别
高管 总监 经理 主管
信念/企业精神
公司治理/管控模式/ 组织结构/业务流程/ 信息系统
价值观
5
目录
一 价值和定位 二 2013年度工作回顾 三 2014年度目标设定 四 策略和举措 五 行动计划
二、2013年工作回顾
1、2013年工作总结
1.1外部人才引进
2013年截止12月15日，共引进人才 1112人（其中常规人才937人、关键 人才37人、应届毕业生138人，不包括九龙晖）。
组织绩效、个人绩效及其二者之间的连动体系的建立健全，是一项长期而艰巨 的任务，部分管理者绩效管理的观念存在误wenku.baidu.com。
2.4薪酬福利与激励体系
薪酬预算与检讨、薪酬核算手工化、薪酬管理基本制度不完善。 多元化激励体系开发思路、方法论存在瓶颈。
2.5人力体系自身建设
公司整体的人力资源运营平台的完善任重而道远。 专业能力与领导力兼备的HR人才稀缺（业界）。
合计
关键干部离职情况表
年初人数
4 15 28 51
98
年末人数
5 14 32 57
108
离职人数
0 3 4 9
16
二、2013年工作回顾
1、2013年工作回顾
1.3干部管理
2013年共提升干部32名，其中总监级5人、经理级7人、主管级20人；
2013年9月，组织规划组调整为组织规划与干部管理组，并逐步开展干部管理 工作，建立新入职干部试用期任职能力评估标准与干部360度评估开始试运行。
部人数）*100%
实际参与绩效考核人 数比例
绩效考核覆盖率（%）=实 际参考人数/年度平均人数 10%
×100%
70%
85% 100%
员工年平均培训 课时数
∑单个员工培训课时数/年 平均人数
10%
10
15
20
工资准确、及时发放
次数
10% ≤4 ≤3 0
三、2014年组织目标
2、关键任务（50%）
考核 权 编 维度 重 号
关键任务
1
干部任免机制、 评价标准构建
说明
构建从干部提名、干部评估到任免决策的三权分立 式干部任免管理机制。 建立从文化价值观、业绩、领导力与管理能力、专 业能力的干部评价标准。
2 干部领导力发展
整体规划集团干部（含后备干部）领导力培养方案 并分阶段实施，初步搭建人才梯队。
关键 任务
50%
3
集团组织绩效与营销 绩效管理体系搭建
月份 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 合计
入职人数 109 82 180 98 99 82 135 99 84 77 67 1112人
二、2013年工作回顾
1、2013年工作总结
1.2、内部人才流失：2013年公司共离职957人，流失率达到32%，其中关键人才16人， 不包括九龙辉。
人才管理体系无论从专业构面（任职资格、能力模型、职业通道、评估工 具）、到管理构面（选拔、评估、任免、处罚、干部作风建设、干部沟通 机制、干部信息管理等）未建立标准与机制。
二、2013年工作回顾
2、2013年工作存在的问题与不足（TOP 5） 2.3绩效管理体系
绩效管理的组织保障（日常经营小组）和职能支撑（上下贯通的计划职能）， 是最大瓶颈。
战略成功
示意
• 使命
人力资源团队的工作精神：用心、共享、 团队、感恩
一、价值和定位
领导行为 员工行为
战略地图/平衡记分 卡/战略中心型组织
企业文化
宗旨
基于文化的拓维管理之道
使命
战略
商业模式/公司战略/ 业务战略/职能战略
管理方式
企业家精神
愿景
企业信仰
管理准则
领导力
组织/运营
领导团队/人才规划/ 标准确定/优才选拔/ 人才发展
指标定义
计算方法
子
年度目标
项
权 T1 T2 T3 重
满足招聘需求，实际 到职人数比例
招聘达成率（%）=实际到 20% 60% 75% 90% 职人数/需求人数×100%
25% 70% 80% 90%
关键干部离职人
关键干部离职人员总数/
数比例
（本期干部总数+上期末干 25% 10% 8% 3%
（不含公司辞退）
10
二、2013年工作回顾
2、2013年工作存在的问题与不足（TOP 5） 2.1外部人才引进
组织结构调整推进力度欠缺，未建立与评估人员编制管理的有效方法。 招聘渠道窄、招聘的及时性不够，尤其是战略性招聘和高端人才的招聘能力
尚未达到公司要求。
2.2内部人才培养
新员工培训停留在人事、制度层面，未能建立“文化融入、职业规划”引导 培训支持系统（课程体系、讲师体系、跟踪机制）。
1.4组织结构调整
2013年9月，围绕公司战略目标、构建核心竞争力为指导，推动梳理公司一级 架构与营销中心架构；
11月至今，各一级部门负责人牵头开展产品线、技术线与职能部门的结构调整 工作，人力资源部BUHR也参与其中。
二、2013年工作回顾
1、2013年工作总结
1.5、培训发展工作 培训场次——达104次 累计人数——2235人次 培训课时——1066小时 人均培训——9.2课时 年度培训费用——约143万元 人均费用——722元
报告系统思路： 能够想到什么———问题与现状分析——做什么——谁 来做——怎么做
目录
一 价值和定位 二 2013年度工作回顾 三 2014年度目标设定 四 策略和举措 五 行动计划
一、价值和定位
人力资源的贡献：支撑公司跨越挑战,实现
目录
一 价值和定位 二 2013年度工作回顾 三 2014年度目标设定 四 策略和举措 五 行动计划
三、2014年组织目标
1、KPI绩效指标（50%）
指标 维度
项 目
关键绩效指标
常规人才引进
1
达成率
2
关键人才引进 达成率
数据型 3 关键干部流失率 指标
4 绩效考核覆盖率
5
年人均培训 课时数
6 工资发放准确率
集团一级、二级部门负责人PPC覆盖率达85%以上。 营销体系绩效管理体系的建立。
4
薪酬福利标准建立 与激励体系开发
进一步完善薪酬福利相关制度标准。 初步启动关键干部递延奖金中长期激励方案。
单位 年初人数 年末人数 离职人数 离职率
软件
664
794
227
22%
互动
362
396
191
33%
美盛
143
162
86
35%
营销
196
287
151
34%
客服
148
182
195
52%
职能
138
148
79
35%
分子公司 162
106
28
21%
合计 1813 2075 957 32%
级别
高管 总监 经理 主管
信念/企业精神
公司治理/管控模式/ 组织结构/业务流程/ 信息系统
价值观
5
目录
一 价值和定位 二 2013年度工作回顾 三 2014年度目标设定 四 策略和举措 五 行动计划
二、2013年工作回顾
1、2013年工作总结
1.1外部人才引进
2013年截止12月15日，共引进人才 1112人（其中常规人才937人、关键 人才37人、应届毕业生138人，不包括九龙晖）。
组织绩效、个人绩效及其二者之间的连动体系的建立健全，是一项长期而艰巨 的任务，部分管理者绩效管理的观念存在误wenku.baidu.com。
2.4薪酬福利与激励体系
薪酬预算与检讨、薪酬核算手工化、薪酬管理基本制度不完善。 多元化激励体系开发思路、方法论存在瓶颈。
2.5人力体系自身建设
公司整体的人力资源运营平台的完善任重而道远。 专业能力与领导力兼备的HR人才稀缺（业界）。
合计
关键干部离职情况表
年初人数
4 15 28 51
98
年末人数
5 14 32 57
108
离职人数
0 3 4 9
16
二、2013年工作回顾
1、2013年工作回顾
1.3干部管理
2013年共提升干部32名，其中总监级5人、经理级7人、主管级20人；
2013年9月，组织规划组调整为组织规划与干部管理组，并逐步开展干部管理 工作，建立新入职干部试用期任职能力评估标准与干部360度评估开始试运行。
部人数）*100%
实际参与绩效考核人 数比例
绩效考核覆盖率（%）=实 际参考人数/年度平均人数 10%
×100%
70%
85% 100%
员工年平均培训 课时数
∑单个员工培训课时数/年 平均人数
10%
10
15
20
工资准确、及时发放
次数
10% ≤4 ≤3 0
三、2014年组织目标
2、关键任务（50%）
考核 权 编 维度 重 号
关键任务
1
干部任免机制、 评价标准构建
说明
构建从干部提名、干部评估到任免决策的三权分立 式干部任免管理机制。 建立从文化价值观、业绩、领导力与管理能力、专 业能力的干部评价标准。
2 干部领导力发展
整体规划集团干部（含后备干部）领导力培养方案 并分阶段实施，初步搭建人才梯队。
关键 任务
50%
3
集团组织绩效与营销 绩效管理体系搭建
月份 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 合计
入职人数 109 82 180 98 99 82 135 99 84 77 67 1112人
二、2013年工作回顾
1、2013年工作总结
1.2、内部人才流失：2013年公司共离职957人，流失率达到32%，其中关键人才16人， 不包括九龙辉。
人才管理体系无论从专业构面（任职资格、能力模型、职业通道、评估工 具）、到管理构面（选拔、评估、任免、处罚、干部作风建设、干部沟通 机制、干部信息管理等）未建立标准与机制。
二、2013年工作回顾
2、2013年工作存在的问题与不足（TOP 5） 2.3绩效管理体系
绩效管理的组织保障（日常经营小组）和职能支撑（上下贯通的计划职能）， 是最大瓶颈。
战略成功
示意
• 使命
人力资源团队的工作精神：用心、共享、 团队、感恩
一、价值和定位
领导行为 员工行为
战略地图/平衡记分 卡/战略中心型组织
企业文化
宗旨
基于文化的拓维管理之道
使命
战略
商业模式/公司战略/ 业务战略/职能战略
管理方式
企业家精神
愿景
企业信仰
管理准则
领导力
组织/运营
领导团队/人才规划/ 标准确定/优才选拔/ 人才发展
指标定义
计算方法
子
年度目标
项
权 T1 T2 T3 重
满足招聘需求，实际 到职人数比例
招聘达成率（%）=实际到 20% 60% 75% 90% 职人数/需求人数×100%
25% 70% 80% 90%
关键干部离职人
关键干部离职人员总数/
数比例
（本期干部总数+上期末干 25% 10% 8% 3%
（不含公司辞退）
10
二、2013年工作回顾
2、2013年工作存在的问题与不足（TOP 5） 2.1外部人才引进
组织结构调整推进力度欠缺，未建立与评估人员编制管理的有效方法。 招聘渠道窄、招聘的及时性不够，尤其是战略性招聘和高端人才的招聘能力
尚未达到公司要求。
2.2内部人才培养
新员工培训停留在人事、制度层面，未能建立“文化融入、职业规划”引导 培训支持系统（课程体系、讲师体系、跟踪机制）。
1.4组织结构调整
2013年9月，围绕公司战略目标、构建核心竞争力为指导，推动梳理公司一级 架构与营销中心架构；
11月至今，各一级部门负责人牵头开展产品线、技术线与职能部门的结构调整 工作，人力资源部BUHR也参与其中。
二、2013年工作回顾
1、2013年工作总结
1.5、培训发展工作 培训场次——达104次 累计人数——2235人次 培训课时——1066小时 人均培训——9.2课时 年度培训费用——约143万元 人均费用——722元