管理学原理第二章
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第二章 管理的层次
18
步骤9：评价结果 战略管理过程的最后一个步骤是评价结果。战略的效果怎么 样？需要做哪些调整？在本课程的最后将讨论控制过程。将 讨论战略实施的效果和纠正偏差的方法与技术。
*课外作业和课堂讨论：将SWOT分析应用于一家你所熟 课外作业和课堂讨论： 悉的企业。 *阅读资料：《中外管理》、《管理现代化》杂志 阅读资料： 阅读资料
第二章 管理的层次
19
四、公司层战略框架
公司层战略是回答应当从事一组什么样的事业？回答 这个问题有两种普遍的方法，它们是总战略框架和公司业 务组合矩阵。 1、总战略 、 （1）稳定性 稳定性战略(stability strategy)的特征是很少 ） 发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提 供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的 投资报酬率。 *问题：什么时时候管理当局应当追求稳定性？ 问题： 回答： 回答：即当组织的绩效令人满意而环境看上去将保持稳定 的时候。
第二章 管理的层次
1 战略管理 2 战术管理 3 作业管理 4 各层次管理的相互关系
第二章 管理的层次
1
第一节 战略管理
一、战略的概念 1、战略及其相关概念
（1）战略（strategy） 在现代管理科学中，“战略”（strategy）这一概念一 般是指一个组织面对充满各种挑战和机遇的不断变化的环境， 为寻求其长期生存和不断发展而做出的总体性谋划。 本书将“战略”定义为：一个组织在激烈的竞争环境 一个组织在激烈的竞争环境 为谋求其生存和发展， 实现组织的使命和目标， 中 ， 为谋求其生存和发展 ， 实现组织的使命和目标 ， 而制 定的带有长远性和全局性的关于组织的发展方向、 定的带有长远性和全局性的关于组织的发展方向 、 前进道 路和行动方案的谋划。 路和行动方案的谋划。
第二章 管理的层次 3
2、战略的类型 按企业发展战略的方式，可分为： （1）扩张型战略 扩张型战略
市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略、收 购兼并弱小企业，进行强强联合等扩张战略。
（2）防御型战略 防御型战略
收缩战略、剥离战略、稳定战略、申请破产战略
（3）一体化战略 前向、后向和横向一体化 一体化战略： 一体化战略 （4）多元化战略 集中多元化、分散(混合）多元 多元化战略： 多元化战略
化和横向多元化。对应的还有专业化战略
第二章 管理的层次 4
按组织战略的层次可分为：
（1）公司层战略。 对于多元化经营的组织，即拥有一种以 公司层战略。 公司层战略 上的事业，那么它将需要一种公司层战略(Corporate-level strategy)。这种战略寻求回答这样的问题：组织应当拥有什么 样的事业组合：公司层战略应当决定每一种事业在组织中的 公司层战略应当决定每一种事业在组织中的 地位。 地位。 （2）事业层战略。事业层战略(Business-level strategy)寻求回 事业层战略。 事业层战略 答这样的问题：在我们的每一项事业领域里应当如何进行竞 在我们的每一项事业领域里应当如何进行竞 争？对于拥有多种事业的组织，每一个经营单位会有自己的 战略，这种战略规定该经营单位提供的产品或服务，以及向哪 些顾客提供产品或服务。
第二章 管理的层次
8
二、战略的特点 1、全局性和系统性：总体和整体利益
通用电器
2、长远性：对未来的较长时期（5年以上）在充分预测 的基础上进行的。 3、稳定性和适应性 4、抗争性（抗扰性和竞争性） 抵抗非智能环境的干扰和与智能环境的博弈 5、风险性 6、纲领性
第二章 管理的层次 9
三、战略管理的概念和过程 1、什么是战略管理？ 战略管理（strategic management）是指一个组织在制定 战略管理 和实施关于其未来发展方向、目标和行动方案的规划的 过程中，所进行的决策、组织、协调、评价和控制等一 系列的活动，以及从事这些活动的艺术和科学。
第二章 管理的层次 7
阿拉莫公司的案例说明了战略的重要性：通过选择战略使 公司有别于其他轿车出租企业，使阿拉莫公司能够有利可 图地与那些财力雄厚的大公司竞争。 但是战略对一个组织的关键作用，只是在近25年中才被广 泛地认识到。 并且战略已经超出了企业的领域，包括政府机构、医院、 教育组织在内都需要战略计划。例如，面对学院教育费用 的急剧上升，政府对学生和研究资助的削减，高中毕业生 的减少的形势，令许多大学的管理者重新评估学校的目标 和尽力发掘能使他们生存和发展的细分市场。
第二章 管理的层次 17
步骤7：制定战略 战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。制定这些战略 应遵循我们第四章中决策程序。 特别是管理者需要开发和评价不同的战略选择，然后选定一组 符合三个层次要求的战略，这些战略能够最佳地利用组织的资 源和充分利用环境的机会。 步骤8：实施战略 无论战略计划制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍 不会成功。书上把战略实施的过程分为组织、协调、控 制三个部分来讲述的。在第四章将有所说明。
第二章 管理的层次 6
3、日益重要的企业战略规划
举例：如果你从事机场租车业务，你怎么成功地与该行业其 它公司进行竞争呢？阿拉莫租车公司的成功，即在不到20年 的时间里，使该公司成长为一家5亿美元的公司，净利润列 全行业第二。 它的战略的成功在于“低价格、低成本、高营业额的经营定 位，租车给那些精打细算的用户。 租价低于其竞争对手的20%，不收里程费，不需要预定，效 率高； 把租车场所放在高营业量和租金便宜的地点。例如不放在租 金是天文数字的机场大厅内，而是放在机场外的临近地点。
第二章 管理的层次 15
步骤4：分析组织的资源 现在把视角转向组织内部。无论多么强大的组织，都在资 源和技能受到某些限制。 组织的人力、现金状况、研发能力、服务质量如何？ 步骤5：识别优势和劣势 第4步的分析应当引出对组织的优势和劣势的明确评价， 从而管理者能够识别出什么是组织的与众不同的能力 与众不同的能力 (Distinctive competence)，即决定组织的竞争武器的独 特技能和资源。
第二章 管理的层次
10
2、战略管理过程
分析 环境 确定组织当 前的宗旨、 目标 分析组 织的资 源 发现 机会 和 威胁
重新评价 组织的宗 旨和目标
制定 战略
实施 战略
识别 优势 和劣 势
评 价 结 果
战略管理过程图
第二章 管理的层次 11
步骤1：确定组织当前的宗旨、目标 每个组织都有一个宗旨(mission)，它规定了组织的目的和回 答了下述问题：我们到底从事的什么事业？定义企业的宗旨 促使管理者确定企业的产品和服务范围。
第二章 管理的层次
22
2、公司业务组合矩阵（主要用于产品定位） 、公司业务组合矩阵（主要用于产品定位）
制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。这种 方法是将组织的每一个战略事业单位（SBUS）标在一种二维的 矩阵图上，从而显示出哪个SBUs是组织资源的漏斗。 预
第二章 管理的层次
14
步骤3：发现机会和威胁 分析了环境之后，管理者需要评估有哪些机会可以发掘，以 及组织可能面临哪些威胁。 即使处于同样的环境中，由于组织控制的资源不同，可能对 某个组织来说是机会，而对另一些组织却是威胁。 1992年长期的萧条使美国经济不景气，企业破产数量达到战 后的最高峰，家具零售业便是受到严重损害的行业之一。但 是几家大型的、管理得很好的家具零售连锁店公司却把这种 情况看作机会。他们以极其便宜的价格大量购买竞争对手的 存货，并有选择地收购竞争对手有利的经营场所。结果是更 大的家具零售商通过收购和兼并进一步扩展了自己的规模。 可见，环境变化对一个组织来说，究竟是机会还是威胁，取 决于该组织所控制的资源。
例如：麦当劳公司、沃尔玛公司以直接扩张的方式 追求增长。
第二章 管理的层次 21
（3）收缩战略 ）收缩战略(Retrenchment strategy) 收缩战略——减少经营规模或是多元化经营的范围。 （4）组合战略 ）组合战略(Combination strategy) 组合战略是同时实行两种或多种前面提到的战略。例 如公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业实 行转包战略。 *问题：是不是所有企业一定需要实施增长战略，试举 问题 例说明企业在什么时候应选择收缩战略？
第二章 管理的层次
16
这里把组织或系统内部的构成要素、关联结构、运动机理、历史 传统、现状条件、发展动态等等称为它的内部环境。对于一个企 业来说，内部环境分析主要包含以下几方面：组织结构和各职能 部门之间的关系，企业文化及其作用和影响，管理能力和水平， 竞争与适应能力，人力、物力、财力和技术资源，市场营销，原 材料采购，财务与会计，生产运作，研究与开发，计算机信息系 统，自然条件等等情况。 步骤6：重新评价组织的宗旨和目标 将步骤3和步骤5合并在一起，导致对组织的机会的再评价，通 常称为SWOT分析 分析，它把对组织的优势(Strengths)、劣势 分析 (Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)的分析结 合在一起，以便发现组织可能发掘的细分市场。
第二章 管理的层次 2
（2）战略方案和战略规划（有细小区别）
战略规划（strategic planning）通常更强调以书面的形式， 战略规划 较准确、较规范和较详细地表述战略的内容。 战略方案可以指在制定战略的过程中，通过系统的分析和 战略方案 综合所提出来的以供选择的若干个方案，即战略备选方案 （strategic alternatives）；也可以指从若干个备选方案中筛选 出来的最终的战略方案（strategic decision）。一般来说，后 者经进一步细化和规范化后就形成了战略规划。而战略则是 一个含义比较广泛的概念。 另外，组织的战略目标 组织的战略目标（strategic objectives）是指在确定战 组织的战略目标 略之前，根据组织的使命而制定的组织未来发展的长远目标， 它是制定战略的依据。
第二章 管理的层次 20
（2）增长战略 ）
追求增长对人们来说有着非常大的吸引力，人 们普遍认为企业越大越好，而最大就最好。增长战 略(Growth strategy)这个术语意味着提高组织经营 的层次。它包括一些通行的标准：如更高的销售额， 更多的雇员和更大的市场份额。增长可以通过直接 扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。
第二章 管理的层次
13
任何组织都是一个开放系统，它和外部环境之间存在着千丝万 缕的联系。对于一个企业来说，外部环境将会影响它的产品类 型、服务需求、市场定位和细分、供应商和分销商、企业的收 购或合并等等方面的战略决策。可见，外部环境的变化将影响 组织未来的生存和发展，因此在制定组织的战略目标和战略规 划时，必须首先认真调查和分析其外部环境，并预测它的未来 变化趋势。进行外部环境分析首先要通过各种渠道搜集相关的 信息。第一手资料（一次信息）；也可以收集二手资料（二次 信息）。
第二章 管理的层次
5
（3）职能层战略。(Functional-level strategy)寻求回答这样的 职能层战略。 职能层战略 问题：我们怎么支持事业层战略？职能部门如研究与开发、 我们怎么支持事业层战略？ 我们怎么支持事业层战略 制造、市场营销、人力资源和财务部门，应当与事业层战略保 持一致。 一个组织的战略在内容上包含了该组织管理领域的各个方 面，而且各管理领域战略之间相互联系、相互协调，形成一个 有机的整体。例如，一个企业的发展战略可以包含企业的经营 方向战略、经营领域战略和信息系统战略等等。其中，企业的 经营领域战略又可包括市场营销战略、生产战略、财务战略、 研究与开发战略、人力资源战略等等。这些方面相互联系，构 成了完整的企业战略体系。
比如邮政局的运输服务、多米诺比萨饼(Domino’s Pizza)的 宗旨应该是做比萨饼生意，而多米诺公司从事的是送货事业， 公司的专长是能够在30分钟内，向成百万的家庭递送比萨饼。
第二章 管理的层次
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步骤2：分析环境
环境分析是战略过程的关键要素。组织的环境 在很大程度上规定了管理者可能的选择。成功 的战略大多是那些与环境相适应的战略。
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步骤9：评价结果 战略管理过程的最后一个步骤是评价结果。战略的效果怎么 样？需要做哪些调整？在本课程的最后将讨论控制过程。将 讨论战略实施的效果和纠正偏差的方法与技术。
*课外作业和课堂讨论：将SWOT分析应用于一家你所熟 课外作业和课堂讨论： 悉的企业。 *阅读资料：《中外管理》、《管理现代化》杂志 阅读资料： 阅读资料
第二章 管理的层次
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四、公司层战略框架
公司层战略是回答应当从事一组什么样的事业？回答 这个问题有两种普遍的方法，它们是总战略框架和公司业 务组合矩阵。 1、总战略 、 （1）稳定性 稳定性战略(stability strategy)的特征是很少 ） 发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提 供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的 投资报酬率。 *问题：什么时时候管理当局应当追求稳定性？ 问题： 回答： 回答：即当组织的绩效令人满意而环境看上去将保持稳定 的时候。
第二章 管理的层次
1 战略管理 2 战术管理 3 作业管理 4 各层次管理的相互关系
第二章 管理的层次
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第一节 战略管理
一、战略的概念 1、战略及其相关概念
（1）战略（strategy） 在现代管理科学中，“战略”（strategy）这一概念一 般是指一个组织面对充满各种挑战和机遇的不断变化的环境， 为寻求其长期生存和不断发展而做出的总体性谋划。 本书将“战略”定义为：一个组织在激烈的竞争环境 一个组织在激烈的竞争环境 为谋求其生存和发展， 实现组织的使命和目标， 中 ， 为谋求其生存和发展 ， 实现组织的使命和目标 ， 而制 定的带有长远性和全局性的关于组织的发展方向、 定的带有长远性和全局性的关于组织的发展方向 、 前进道 路和行动方案的谋划。 路和行动方案的谋划。
第二章 管理的层次 3
2、战略的类型 按企业发展战略的方式，可分为： （1）扩张型战略 扩张型战略
市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略、收 购兼并弱小企业，进行强强联合等扩张战略。
（2）防御型战略 防御型战略
收缩战略、剥离战略、稳定战略、申请破产战略
（3）一体化战略 前向、后向和横向一体化 一体化战略： 一体化战略 （4）多元化战略 集中多元化、分散(混合）多元 多元化战略： 多元化战略
化和横向多元化。对应的还有专业化战略
第二章 管理的层次 4
按组织战略的层次可分为：
（1）公司层战略。 对于多元化经营的组织，即拥有一种以 公司层战略。 公司层战略 上的事业，那么它将需要一种公司层战略(Corporate-level strategy)。这种战略寻求回答这样的问题：组织应当拥有什么 样的事业组合：公司层战略应当决定每一种事业在组织中的 公司层战略应当决定每一种事业在组织中的 地位。 地位。 （2）事业层战略。事业层战略(Business-level strategy)寻求回 事业层战略。 事业层战略 答这样的问题：在我们的每一项事业领域里应当如何进行竞 在我们的每一项事业领域里应当如何进行竞 争？对于拥有多种事业的组织，每一个经营单位会有自己的 战略，这种战略规定该经营单位提供的产品或服务，以及向哪 些顾客提供产品或服务。
第二章 管理的层次
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二、战略的特点 1、全局性和系统性：总体和整体利益
通用电器
2、长远性：对未来的较长时期（5年以上）在充分预测 的基础上进行的。 3、稳定性和适应性 4、抗争性（抗扰性和竞争性） 抵抗非智能环境的干扰和与智能环境的博弈 5、风险性 6、纲领性
第二章 管理的层次 9
三、战略管理的概念和过程 1、什么是战略管理？ 战略管理（strategic management）是指一个组织在制定 战略管理 和实施关于其未来发展方向、目标和行动方案的规划的 过程中，所进行的决策、组织、协调、评价和控制等一 系列的活动，以及从事这些活动的艺术和科学。
第二章 管理的层次 7
阿拉莫公司的案例说明了战略的重要性：通过选择战略使 公司有别于其他轿车出租企业，使阿拉莫公司能够有利可 图地与那些财力雄厚的大公司竞争。 但是战略对一个组织的关键作用，只是在近25年中才被广 泛地认识到。 并且战略已经超出了企业的领域，包括政府机构、医院、 教育组织在内都需要战略计划。例如，面对学院教育费用 的急剧上升，政府对学生和研究资助的削减，高中毕业生 的减少的形势，令许多大学的管理者重新评估学校的目标 和尽力发掘能使他们生存和发展的细分市场。
第二章 管理的层次 17
步骤7：制定战略 战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。制定这些战略 应遵循我们第四章中决策程序。 特别是管理者需要开发和评价不同的战略选择，然后选定一组 符合三个层次要求的战略，这些战略能够最佳地利用组织的资 源和充分利用环境的机会。 步骤8：实施战略 无论战略计划制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍 不会成功。书上把战略实施的过程分为组织、协调、控 制三个部分来讲述的。在第四章将有所说明。
第二章 管理的层次 6
3、日益重要的企业战略规划
举例：如果你从事机场租车业务，你怎么成功地与该行业其 它公司进行竞争呢？阿拉莫租车公司的成功，即在不到20年 的时间里，使该公司成长为一家5亿美元的公司，净利润列 全行业第二。 它的战略的成功在于“低价格、低成本、高营业额的经营定 位，租车给那些精打细算的用户。 租价低于其竞争对手的20%，不收里程费，不需要预定，效 率高； 把租车场所放在高营业量和租金便宜的地点。例如不放在租 金是天文数字的机场大厅内，而是放在机场外的临近地点。
第二章 管理的层次 15
步骤4：分析组织的资源 现在把视角转向组织内部。无论多么强大的组织，都在资 源和技能受到某些限制。 组织的人力、现金状况、研发能力、服务质量如何？ 步骤5：识别优势和劣势 第4步的分析应当引出对组织的优势和劣势的明确评价， 从而管理者能够识别出什么是组织的与众不同的能力 与众不同的能力 (Distinctive competence)，即决定组织的竞争武器的独 特技能和资源。
第二章 管理的层次
10
2、战略管理过程
分析 环境 确定组织当 前的宗旨、 目标 分析组 织的资 源 发现 机会 和 威胁
重新评价 组织的宗 旨和目标
制定 战略
实施 战略
识别 优势 和劣 势
评 价 结 果
战略管理过程图
第二章 管理的层次 11
步骤1：确定组织当前的宗旨、目标 每个组织都有一个宗旨(mission)，它规定了组织的目的和回 答了下述问题：我们到底从事的什么事业？定义企业的宗旨 促使管理者确定企业的产品和服务范围。
第二章 管理的层次
22
2、公司业务组合矩阵（主要用于产品定位） 、公司业务组合矩阵（主要用于产品定位）
制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。这种 方法是将组织的每一个战略事业单位（SBUS）标在一种二维的 矩阵图上，从而显示出哪个SBUs是组织资源的漏斗。 预
第二章 管理的层次
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步骤3：发现机会和威胁 分析了环境之后，管理者需要评估有哪些机会可以发掘，以 及组织可能面临哪些威胁。 即使处于同样的环境中，由于组织控制的资源不同，可能对 某个组织来说是机会，而对另一些组织却是威胁。 1992年长期的萧条使美国经济不景气，企业破产数量达到战 后的最高峰，家具零售业便是受到严重损害的行业之一。但 是几家大型的、管理得很好的家具零售连锁店公司却把这种 情况看作机会。他们以极其便宜的价格大量购买竞争对手的 存货，并有选择地收购竞争对手有利的经营场所。结果是更 大的家具零售商通过收购和兼并进一步扩展了自己的规模。 可见，环境变化对一个组织来说，究竟是机会还是威胁，取 决于该组织所控制的资源。
例如：麦当劳公司、沃尔玛公司以直接扩张的方式 追求增长。
第二章 管理的层次 21
（3）收缩战略 ）收缩战略(Retrenchment strategy) 收缩战略——减少经营规模或是多元化经营的范围。 （4）组合战略 ）组合战略(Combination strategy) 组合战略是同时实行两种或多种前面提到的战略。例 如公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业实 行转包战略。 *问题：是不是所有企业一定需要实施增长战略，试举 问题 例说明企业在什么时候应选择收缩战略？
第二章 管理的层次
16
这里把组织或系统内部的构成要素、关联结构、运动机理、历史 传统、现状条件、发展动态等等称为它的内部环境。对于一个企 业来说，内部环境分析主要包含以下几方面：组织结构和各职能 部门之间的关系，企业文化及其作用和影响，管理能力和水平， 竞争与适应能力，人力、物力、财力和技术资源，市场营销，原 材料采购，财务与会计，生产运作，研究与开发，计算机信息系 统，自然条件等等情况。 步骤6：重新评价组织的宗旨和目标 将步骤3和步骤5合并在一起，导致对组织的机会的再评价，通 常称为SWOT分析 分析，它把对组织的优势(Strengths)、劣势 分析 (Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)的分析结 合在一起，以便发现组织可能发掘的细分市场。
第二章 管理的层次 2
（2）战略方案和战略规划（有细小区别）
战略规划（strategic planning）通常更强调以书面的形式， 战略规划 较准确、较规范和较详细地表述战略的内容。 战略方案可以指在制定战略的过程中，通过系统的分析和 战略方案 综合所提出来的以供选择的若干个方案，即战略备选方案 （strategic alternatives）；也可以指从若干个备选方案中筛选 出来的最终的战略方案（strategic decision）。一般来说，后 者经进一步细化和规范化后就形成了战略规划。而战略则是 一个含义比较广泛的概念。 另外，组织的战略目标 组织的战略目标（strategic objectives）是指在确定战 组织的战略目标 略之前，根据组织的使命而制定的组织未来发展的长远目标， 它是制定战略的依据。
第二章 管理的层次 20
（2）增长战略 ）
追求增长对人们来说有着非常大的吸引力，人 们普遍认为企业越大越好，而最大就最好。增长战 略(Growth strategy)这个术语意味着提高组织经营 的层次。它包括一些通行的标准：如更高的销售额， 更多的雇员和更大的市场份额。增长可以通过直接 扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。
第二章 管理的层次
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任何组织都是一个开放系统，它和外部环境之间存在着千丝万 缕的联系。对于一个企业来说，外部环境将会影响它的产品类 型、服务需求、市场定位和细分、供应商和分销商、企业的收 购或合并等等方面的战略决策。可见，外部环境的变化将影响 组织未来的生存和发展，因此在制定组织的战略目标和战略规 划时，必须首先认真调查和分析其外部环境，并预测它的未来 变化趋势。进行外部环境分析首先要通过各种渠道搜集相关的 信息。第一手资料（一次信息）；也可以收集二手资料（二次 信息）。
第二章 管理的层次
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（3）职能层战略。(Functional-level strategy)寻求回答这样的 职能层战略。 职能层战略 问题：我们怎么支持事业层战略？职能部门如研究与开发、 我们怎么支持事业层战略？ 我们怎么支持事业层战略 制造、市场营销、人力资源和财务部门，应当与事业层战略保 持一致。 一个组织的战略在内容上包含了该组织管理领域的各个方 面，而且各管理领域战略之间相互联系、相互协调，形成一个 有机的整体。例如，一个企业的发展战略可以包含企业的经营 方向战略、经营领域战略和信息系统战略等等。其中，企业的 经营领域战略又可包括市场营销战略、生产战略、财务战略、 研究与开发战略、人力资源战略等等。这些方面相互联系，构 成了完整的企业战略体系。
比如邮政局的运输服务、多米诺比萨饼(Domino’s Pizza)的 宗旨应该是做比萨饼生意，而多米诺公司从事的是送货事业， 公司的专长是能够在30分钟内，向成百万的家庭递送比萨饼。
第二章 管理的层次
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步骤2：分析环境
环境分析是战略过程的关键要素。组织的环境 在很大程度上规定了管理者可能的选择。成功 的战略大多是那些与环境相适应的战略。