行为描述面试技巧
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• 换工作的理由 • 讨论家庭 / 个人细节以及教育背景
面试时间安排
5. 讨论其他事项，结束面试 (5 至10 分钟) • 了解现有薪金（包括补贴、奖金等）以及期望薪金 • 详细介绍招聘职位的工作职责 • 明确如果录用应聘者预计到岗日期 • 鼓励应聘者提出问题 • 表明面试的下一步安排 • 感谢应聘者，结束面试
评估标准 – 确定人选资格
确定： 必要条件 / 理想条件
内容 • 个人状况 －性别、婚姻状况、住址 • 教育背景－学历、相关的培训 • 资历－工作经历及相关的经验 • 体格 －身高、视力、健康状况 • 技能 －语言、电脑操作技能
招聘和甄选: 初步的甄选
评估标准 – 简历
寻找其他信息 • 不够详细的资料 • 含糊的资料 • 不一致的资料 • 反面的信息
2、面谈者未能将各项能力组织成一个完整的系 统，对不同应征者运用不同能力，在应被淘 汰的应征者身上浪费时间。
3、面谈者说话冗长，欠缺组织力或表现无礼， 应征者对面谈过程产生不良印象，可导致企 业形象受损，应征者来企业服务的意愿降低。
4、个人偏见及定型看法：面谈者先入为主，对 应征者作出过急判断，或者以偏概全，被应 征者的一项强项或短处影响对应征者的整体 判断。
时间约10分钟，
确定硬性的信息／必需的要求
面试人员的有用提示 - 面试前
面试前
• 在正式面试前做好仔细计划安排 -- 地点 / 环境设备 / 时间
• 充分理解所需职位的要求 -- 职位描述
• 对于应聘者的背景要了然于心 -- 求职信／简历
• 准备好相关的面试问题
面试时间安排
1. 介绍 (1分钟) • 问候应聘人，介绍面试人员 • 和应聘者小谈使他/她觉得放松
面试人员的有用提示 - 面试中
还要留意应聘者的“警示”
• 前后不一致，千篇一律，说话过多，结结巴巴 • 时间、地点、事实混乱/矛盾 • 试图转移话题或者向他胜任的方向引导谈话 • 心情、语气以及谈话节奏的转变 • 对于前任雇主的消极意见
分析应聘者的回答，发现“警示”时，进一步深 入探究回答中的隐藏含义，观察“身体语言”， 如果不清楚，继续询问；如果有怀疑，不要录用 。
甄选测评与面试技巧 ——行为描述面试法
• 好消息，淘宝新店开张大赠送，凡购买本店任何一套课件（10元），均可获赠 《人力资源管理整体解决方案体系课程》1套！
• 淘宝网址：http://shop34394749.taobao.com/ • QQ：362051777
• 心理测评的应用与方法、心理测评与人才甄选、更新培训观念建立培训体系 • 培养称职的现代化人力资源主管、建立职业化的人才管理经理人队伍 • 战略性的人力资源管理、招聘的技巧\成功面试的应用技巧 • 灵活运用培训挖掘人才潜力、精确绩效管理科学考核人才 • 精确设定目标激发人力潜能、职位说明的编写技巧 • 职位分析与岗位评估、完善薪酬机制建立竞争优势 • 优化薪资体系完善人才结构、善用企业文化塑造团队精神 • 发挥领导艺术提升团队绩效
面试人员的有用提示 - 面试后
面试后
• 及时记录主要信息和评语 • 作面试评估 • 由人力资源部采取跟踪行动:
• 拒绝不理想的应聘者, • 安排进一步面试,
• 背景调查
•做出录用决定 •反馈并感谢未录用的应聘者
行为描述面试法的理论依据
“过去的工作表现 是未来工作表现
5、面谈者的笔记欠完整，很多面谈者并无记笔 记的习惯，单凭记忆，但记忆往往欠精确。 面谈时不做笔记，只会对第一及最后一个应 征者有利，因为面谈者对其印象比其它应征 者深刻。
6、尽快填补空缺职位的压力也会影响面谈者的 判断。面谈者在面对较大的招聘压力下，往 往挑选较低水平的人选。
招聘和甄选: 初步的甄选
的工作表现和能力（闭合）
公平：确保选拔制度给予同资格应征者平等的
获选机会（标准统一、同职位运用 同一 能力、基于工作本身的理由淘汰 ）
获应征者的认同：双方都从面谈ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ获益
“90% 的雇 员被录用是 因为技术能
力…
80% 的员工 被解雇是因 为他们的态
度和行为
选才的常见问题
1、面谈者只了解应征者的工作技巧，忽视其个 人好恶及工作动力是否符合机构的需要，可能 导致日后员工表现欠佳及流失率高等问题。
• 主讲专家：专家团(林正大 吕峰 张晓彤 柳青 郑日昌 王志宇 吕守升 罗赢)
讨论： 错误选才的代价
错误选才的代价
1、招聘费 2、培训费 3、试用期薪资 4、重复招聘成本 5、机会成本 6、公司形象、员工士气 7、带走的公司商业机密、技术或客户
有效的选才制度
准确：在选才的过程中，能准确地判断应征者
２. 说明职位、面试的时间安排 (1至2分钟) • 使双方对工作有共同了解
3. 讨论应聘者的背景、工作经验、知识以及能力 (20至30分钟) • 关注以往和现在相关的经验，职业发展以及成就，确保应聘者 有相关专业知识以及技能
• 收集应聘者在以往工作中有关能力的实例，全面了解事件情况 （STAR提问方式）
面试人员的有用提示 - 面试中
面试中的技巧
• 提问 • 聆听 • 记录 • 控制节奏
面试人员的有用提示 - 面试中
控制节奏
• 如果应聘者过份沉默时：
•提问开放式及几个续探性的问题，鼓励 应聘者给出较长的回答 •通过语言或非语言行为表示鼓励 •允许沉默
面试人员的有用提示 - 面试中
面试的其他建议
• 适时微笑和点头，附带一些适当的手势，表示领会应聘者表达 的意思
• 保持应聘者的自尊心，涉及隐私问题应慎重发问 • 习惯寻找相反的资料 • 如果应聘者表现激动，自己要保持冷静 • 不要夸大职位，不要许下承诺
应避免的错误
• 表现得很高傲或者很随意 • 过度主导谈话 • 太快作结论 • 经常打断或分心 • 好为人师或与应聘者争辩
原则： •不是找最优秀的人，而是最合适的人 •列出疑点部分，以便在面试中了解清楚
招聘和甄选: 初步的甄选
为提高效率，可先进行电话面试，谈话重点在:
• 是否有近亲在公司工作? • 是否达到基本的工作要求? • 语言表达和谈话技巧如何? • 目前工资信息和期望工资? • 是否愿意出差或常驻外地工作? • 能否确定报到日期? • 介绍公司及职位情况
面试时间安排
5. 讨论其他事项，结束面试 (5 至10 分钟) • 了解现有薪金（包括补贴、奖金等）以及期望薪金 • 详细介绍招聘职位的工作职责 • 明确如果录用应聘者预计到岗日期 • 鼓励应聘者提出问题 • 表明面试的下一步安排 • 感谢应聘者，结束面试
评估标准 – 确定人选资格
确定： 必要条件 / 理想条件
内容 • 个人状况 －性别、婚姻状况、住址 • 教育背景－学历、相关的培训 • 资历－工作经历及相关的经验 • 体格 －身高、视力、健康状况 • 技能 －语言、电脑操作技能
招聘和甄选: 初步的甄选
评估标准 – 简历
寻找其他信息 • 不够详细的资料 • 含糊的资料 • 不一致的资料 • 反面的信息
2、面谈者未能将各项能力组织成一个完整的系 统，对不同应征者运用不同能力，在应被淘 汰的应征者身上浪费时间。
3、面谈者说话冗长，欠缺组织力或表现无礼， 应征者对面谈过程产生不良印象，可导致企 业形象受损，应征者来企业服务的意愿降低。
4、个人偏见及定型看法：面谈者先入为主，对 应征者作出过急判断，或者以偏概全，被应 征者的一项强项或短处影响对应征者的整体 判断。
时间约10分钟，
确定硬性的信息／必需的要求
面试人员的有用提示 - 面试前
面试前
• 在正式面试前做好仔细计划安排 -- 地点 / 环境设备 / 时间
• 充分理解所需职位的要求 -- 职位描述
• 对于应聘者的背景要了然于心 -- 求职信／简历
• 准备好相关的面试问题
面试时间安排
1. 介绍 (1分钟) • 问候应聘人，介绍面试人员 • 和应聘者小谈使他/她觉得放松
面试人员的有用提示 - 面试中
还要留意应聘者的“警示”
• 前后不一致，千篇一律，说话过多，结结巴巴 • 时间、地点、事实混乱/矛盾 • 试图转移话题或者向他胜任的方向引导谈话 • 心情、语气以及谈话节奏的转变 • 对于前任雇主的消极意见
分析应聘者的回答，发现“警示”时，进一步深 入探究回答中的隐藏含义，观察“身体语言”， 如果不清楚，继续询问；如果有怀疑，不要录用 。
甄选测评与面试技巧 ——行为描述面试法
• 好消息，淘宝新店开张大赠送，凡购买本店任何一套课件（10元），均可获赠 《人力资源管理整体解决方案体系课程》1套！
• 淘宝网址：http://shop34394749.taobao.com/ • QQ：362051777
• 心理测评的应用与方法、心理测评与人才甄选、更新培训观念建立培训体系 • 培养称职的现代化人力资源主管、建立职业化的人才管理经理人队伍 • 战略性的人力资源管理、招聘的技巧\成功面试的应用技巧 • 灵活运用培训挖掘人才潜力、精确绩效管理科学考核人才 • 精确设定目标激发人力潜能、职位说明的编写技巧 • 职位分析与岗位评估、完善薪酬机制建立竞争优势 • 优化薪资体系完善人才结构、善用企业文化塑造团队精神 • 发挥领导艺术提升团队绩效
面试人员的有用提示 - 面试后
面试后
• 及时记录主要信息和评语 • 作面试评估 • 由人力资源部采取跟踪行动:
• 拒绝不理想的应聘者, • 安排进一步面试,
• 背景调查
•做出录用决定 •反馈并感谢未录用的应聘者
行为描述面试法的理论依据
“过去的工作表现 是未来工作表现
5、面谈者的笔记欠完整，很多面谈者并无记笔 记的习惯，单凭记忆，但记忆往往欠精确。 面谈时不做笔记，只会对第一及最后一个应 征者有利，因为面谈者对其印象比其它应征 者深刻。
6、尽快填补空缺职位的压力也会影响面谈者的 判断。面谈者在面对较大的招聘压力下，往 往挑选较低水平的人选。
招聘和甄选: 初步的甄选
的工作表现和能力（闭合）
公平：确保选拔制度给予同资格应征者平等的
获选机会（标准统一、同职位运用 同一 能力、基于工作本身的理由淘汰 ）
获应征者的认同：双方都从面谈ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ获益
“90% 的雇 员被录用是 因为技术能
力…
80% 的员工 被解雇是因 为他们的态
度和行为
选才的常见问题
1、面谈者只了解应征者的工作技巧，忽视其个 人好恶及工作动力是否符合机构的需要，可能 导致日后员工表现欠佳及流失率高等问题。
• 主讲专家：专家团(林正大 吕峰 张晓彤 柳青 郑日昌 王志宇 吕守升 罗赢)
讨论： 错误选才的代价
错误选才的代价
1、招聘费 2、培训费 3、试用期薪资 4、重复招聘成本 5、机会成本 6、公司形象、员工士气 7、带走的公司商业机密、技术或客户
有效的选才制度
准确：在选才的过程中，能准确地判断应征者
２. 说明职位、面试的时间安排 (1至2分钟) • 使双方对工作有共同了解
3. 讨论应聘者的背景、工作经验、知识以及能力 (20至30分钟) • 关注以往和现在相关的经验，职业发展以及成就，确保应聘者 有相关专业知识以及技能
• 收集应聘者在以往工作中有关能力的实例，全面了解事件情况 （STAR提问方式）
面试人员的有用提示 - 面试中
面试中的技巧
• 提问 • 聆听 • 记录 • 控制节奏
面试人员的有用提示 - 面试中
控制节奏
• 如果应聘者过份沉默时：
•提问开放式及几个续探性的问题，鼓励 应聘者给出较长的回答 •通过语言或非语言行为表示鼓励 •允许沉默
面试人员的有用提示 - 面试中
面试的其他建议
• 适时微笑和点头，附带一些适当的手势，表示领会应聘者表达 的意思
• 保持应聘者的自尊心，涉及隐私问题应慎重发问 • 习惯寻找相反的资料 • 如果应聘者表现激动，自己要保持冷静 • 不要夸大职位，不要许下承诺
应避免的错误
• 表现得很高傲或者很随意 • 过度主导谈话 • 太快作结论 • 经常打断或分心 • 好为人师或与应聘者争辩
原则： •不是找最优秀的人，而是最合适的人 •列出疑点部分，以便在面试中了解清楚
招聘和甄选: 初步的甄选
为提高效率，可先进行电话面试，谈话重点在:
• 是否有近亲在公司工作? • 是否达到基本的工作要求? • 语言表达和谈话技巧如何? • 目前工资信息和期望工资? • 是否愿意出差或常驻外地工作? • 能否确定报到日期? • 介绍公司及职位情况