ISO9001：2000质量管理体系优化方案
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2020/3/3
建立前后端型组织架构，提高市场响应速度，快速 传递客户需求
▪ 有利于对客户的细分、了解和提供有针对性的营销服 ▪ 务，缩短了与客户间的距离； ▪ 有利于前后端整体协调和提高对市场的响应速度， 减 ▪ 少推诿扯皮、职责不清现象； ▪ 精简了机构，实现了扁平化管理。
2020/3/3
组织架构优化整体推进及时间安排
要点8：集中精力，力求早期显现成果
业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除 阻力，同时获得进一步实施所需的支持。抓住重点，解决突出问题为 切入口，不要面面俱到，分散精力
2020/3/3
有效的项目组织及管理
要点9：实施配套的组织变革
变革管理是业务流程重组项目管理的核心要素。实施流程优化会改变 组织中人们思考和行动的方式，因此应当作配套的组织变革
2020/3/3
怎么开展业务流程重组
流程优化的一般过程
计划和启动 调研与诊断 重新设计 方案实施 后期工作
▪概念准备 ▪组织准备
▪内部调查 ▪专家会诊
▪设计方案 ▪方案评估 ▪方案审批
▪试点 ▪调整 ▪推广
▪配套改革 ▪周期性评估 ▪持续改进
2020/3/3
如何获得流程优化项目的成功 --流程优化实施成功的关键因素
过分理想化方案其实施难度往往超过一般的想象。要敢于挑战专家提 出的需求和特点要求，因为许多问题往往可以通过其它方式解决
要点7：缜密筹划实施进程
业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐进展开。应安排合 理的实施进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本部门实施业 务流程重组时已具备了必要的知识和技能
2020/3/3
组织架构优化的总体设计思路
▪基于流程的组织架构 ▪ 流程管理体系框架和ISO9000管理工具均简明了一个组织的 ▪ 管理核心是管“流程” ▪ 基于流程的组织架构，能更快速响应市场和客户需求
2020/3/3
组织架构的推进建议
▪ 基于目前的市场环境，在确保经营目标圆满完成的情况 ▪ 下，以优化的调整为主 ▪ 重点解决市场与生产的组织接口和技术接口问题 ▪ 人员结构逐步达到国际标杆水平 ▪ 规划未来理想的组织架构模型，积极稳妥的、有计划、 ▪ 有步骤的展开
2020/3/3
主动的变革管理
要点13：寻找合适的高层支持者
项目最高负责人可以扮演“项目大使”的角色，这有助于项目获取资源、减少阻力 、并保证在外部机构离开后项目仍能推进。项目的成败应与其个人目标直接挂钩
要点14：营造紧迫感
在组织内部营造紧迫感是实施组织变革的重要技巧之一，它有助于提高员工的关 注和参与程度
2020/3/3
流程优化的三个里程碑
▪ 第一个里程碑：选择关键流程的优化或再造 ▪ 第二个里程碑：基于流程的扁平化组织架构的优
化调整 ▪ 第三个里程碑：建立以KPI为核心的绩效管理体系
2020/3/3
现代企业面临的挑战与机遇
▪ “3C”时代
顾客
Customer
科层化 企业
竞争
Competition
绩效管理提倡建立 经理与员工之间的 绩效合作伙伴关系
绩效管理的灵魂与 核心是持续的绩效
沟通和绩效辅导
绩效管理是一个过 程，注重过程的管
理
2020/3/3
绩效管理是企业战略管理的重要环节
资金、人员、技术、信息支持
组织的使命 组织发展战略
绩效管理
组织的目标
组织的绩效
流程的目标
流程 的绩效Leabharlann Baidu
部门的目标
部门的绩效
2020/3/3
流程优化实施的要点
• 明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与 (要 点1～4)
• 缜密的实施策略 (要点5～8) • 有效的项目组织及管理 (要点9～15) • 主动的变革管理 (要点16～17)
2020/3/3
明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与
要点1：设立精确目标及里程碑
所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。这样可 以保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播变革 的思想
2020/3/3
缜密的实施策略
要点5：考虑使用“试点－改进－推广”方法
业务流程重组不可能一步到位，要通过“试点－改进－推广”的多次循 环，不断发现问题和作出改进
要点6：避免采用过分理想化的方案
流程优化实施进程和主要内容
组织架构优化 营销体系搭建 综合管理流程 生产制造管理流程 设备与资源管理流程
持续改进
全员培训，引入流程改 进理念，统一认识
实施流程重组
流程管理手册
实施方案
设计方案及实施计划
中层干部培 训
长城显示器流程优化项目启动
机制创新
机制创新主要内容
竞争上岗 KPI绩效考核
的状态
愿强，愿意为流程优化承担
▪ 企业目前情况尚可，但可能会
分外的工作
陷入困境
▪ 主要竞争对手有较大的进取
▪ 目前业绩良好同时希望将对手
动作
远远甩开
▪ 发现流程优化可以带来远高
于业内平均水平的运作能力
2020/3/3
流程优化推进情况概览
以市场为导向 以客户为关注焦点 以效益为目标
措施：流程优化、机制创新
▪以客户为关注焦点 ▪以效益为目标
▪ 整体人员素质水平虽然不低，但是缺乏市 场营销等关键技能，观念尤其是效益观念 也要改变
什么时候开展流程优化与再造
处于不同阶段的企业应选择不同的时机实施流程优化
需要实施流程优化的 三类企业：
实施流程优化的时机：
▪ 企业身陷困境，处于背水一战 ▪ 出现生存危机，员工配合意
要点15：充分激励项目成员
要使参与项目变得富有吸引力，使项目成员相信参加项目可以为公司创造更大价 值，而不是冒更大的个人风险。项目组不应该是安置“问题员工”地方。
要点16：与利益相关者持续沟通
变革意味着不确定、风险、不安和恐惧。任何利益相关者都可能形成对项目的支 持或阻力，持续的沟通是消除不安和阻力的最佳手段之一 最佳效果
企业自我评价 维持改进
2020/3/3
流程目标
近期目标
▪ 3-5个月关键流程的优化 ▪ 关键流程100%上轨运行 ▪ 流程总监掌握流程落地的 ▪ 技巧 ▪ 人人关注流程，意识流程 ▪ 的重要性
2020/3/3
长期目标
▪ 一年半流程管理体系全面上 ▪ 轨运行 ▪ 协调效率提高 ▪ 管理成本降低 ▪ 人人关注流程，执行流程， ▪ 一个自我发现问题、自我 完
▪ 外部体制障碍严重（如不对称管制、工资 总额限制，历史包袱重等）
▪ 国企组织架构的通病——不扁平且缺乏责 、权、利统一，及清晰的业绩责任中心
▪ 业务流程没有整体性，常不闭环，不适应 市场要求
▪ 管理流程不健全，管理机制尤其是目标设 置及考核分配机制落后
▪ 管理信息系统分散孤立
需要根本性的突破 ，以做到
精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项 目的大方向及进程
要点2：主要领导亲自抓
作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少
要点3：投入最优秀人员
精通管理和业务的专家是流程的“所有者”，他们能够准确地定义和优 化相关的管理和业务流程，他们也应是以后主要相关部门的负责人
要点4：所有相关部门参与
认识市场，将客户需 求引入企业。
市场
强化营销，整合 资源，支持市场 的销售与服务。
重视客户评价和 自我评价，维持 改进企业运作。
竞争者
客户
政府
构建管理体系，规 范运作流程。
企业与市场交界面 集团公司战略
客户需求与市场竞争 经济发展与技术进步
企业战略
资源提供
销售服务 营销策划
企业内部运作关注
资源保障
客户评价的 采集与分析
ISO9001：2000质 量管理体系优化方案
目
录
第一章 流程管理体系的概念 第二章 介绍流程管理体系三个里程碑 第三章 ISO9000与流程管理体系整合 第四章 深圳科艺管理咨询公司简介
2020/3/3
2020/3/3
流程优化与再造概念
▪ “对企业过程的根本性再思考和彻底性再设计，从而使 成本、质量、服务和反映速度等具有时代特征的关键指 标获得巨大的改善。”
员工的目标
员工的绩效
▪ 绩效管理是企业将战略转化为行动的过程 ▪ 实现企业战略、帮助员工发展是绩效管理的出发点和归宿
2020/3/3
绩效管理是一个管理工具
绩效管理提倡：
绩效管理能：
▪管理就是对绩效过程的管理 ▪达成企业的战略规划和远景目标
▪员工的绩效是管理者的重要职责 ▪提高员工的绩效水平
▪经理和员工为绩效合作伙伴关系 ▪提高员工的自我管理意识和能力
2020/3/3
流程优化是企业进行战略性的重构的系统工程
目标
解决问题
▪ 建立面向顾客的业务流程
▪ 建立面向流程的组织结构 ▪ 面向流程的组织行为
▪ 摒弃了职能导向，以最大限 度满足顾客需求为核心，员 工成为主动的服务创造者
▪ 压缩了管理层级，缩短了管 理者和员工、顾客的距离
▪ 运用了先进的管理技术，消 除了传统模式的成本风险, 最大限度地保证质量
•第五阶段：投入运行
•第三阶段：建议方案 •第二阶段：诊断
再调整
•第四阶段：调整优化
上轨运行
部门和岗位调整到位
组
组织架构优化方案的正式发布
织
建议方案的反馈
架
建议方案的编写
诊断报告的沟通
构
•第一阶段：准备与组织保障 准备与组织保障
确定诊断计划
项目组成立
诊断
建议方案
编写诊断报告
优
访谈和诊断
了解公司战略和意图 化
要点17：保持冷静
项目成员在项目实施过程中通常会经历一个典型的“兴奋—沮丧—兴奋”的“S型”过 程。正确管理项目成员的期望值有助于减小这种情绪的波动
2020/3/3
流程优化的陷阱
2020/3/3
2020/3/3
主要的改进与创新点
▪ 对大客户提供专业化服务 ▪ 有针对性营销服务 ▪ 其它客户提供标准化、规范化服务
服务意识向以 客户为中心转
变
▪ 制造中心组织架构 ▪ 快速响应市场
运营模式向以市 场为导向转变
▪ 资源动态管理
流程化管理
经营观念向以 效益为目标转
变
▪ KPI：到岗位，强化成本意识和效益观念 ▪ 资本支出得到有效控制
2020/3/3
战略业务运作 单元
重新思考企业运作、理顺流程与组织架构关系，构建 流程管理体系
▪ 企业流程再造：Business Process Reengineering
·Hammer [米切尔·哈默]
2020/3/3
流程优化与再造是一场新的管理革命
▪ 全方位地而非片面的思考 ▪ 站在企业外面 ▪ “根本性”再思考 ▪ “彻底性”再设计 ▪ 效果：戏剧性改善
2020/3/3
优化的目的
▪ 优化的最终目的是实现企业形态由传统的以职能为中 心的职能导向型向新型的以流程为中心的流程导向型 的根本转变。
明确项目总监
调整优化
投入运行
第一阶段 一周
2020/3/3
第二阶段 一周
第三阶段 二周
第四阶段 四周
第五阶段 六周
2020/3/3
什么是绩效管理？
▪ 绩效管理是为确保管理者期望产生的并纳入考评的工作行为、 表现 ▪ 及其结果而进行的企业内的管理活动，实质上是上级与员工之间就 工 ▪ 作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。
▪ 善、自我改进的良性循环 机
▪ 制已建立
2020/3/3
业务流程框架概念图
2020/3/3
组织构架设计导向：ISO9000国际管理工具
▪ISO9001：2000质量管理体系要求：将一个企业的运作，从管理体系 的角度，明确了管理就是管过程的理念，且从四个管理模块进行的划 分，并且明确了其四个模块的输入与输出的闭环管理的关系，见下图 ：
要点10：密切跟踪项目进展
拖期是项目实施过程中常见的问题。仔细制定计划、而后严格按计划 执行是保证项目如期完成的关键
要点11：注意基础数据的准备
基础数据的重要性和困难往往被估计不足，事实上，这极大的影响业 务流程重组的进展，因此及早进行这方面的准备
要点12：鼓励员工广泛参与
员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系 统。实践表明，1/3以上员工不同程度的参与才有可能达到最佳效果
变化
Change
▪ 危机感和欲望是企业进行再造工程的最大动力
2020/3/3
现代企业面临的挑战与机遇
2020/3/3
企业实施流程优化需越过重重障碍
2020/3/3
体制 架构 流程 机制
IT 观念
企业战略目标
阻碍中国国有企业发展可能的问题症结
体制 架构 流程 机制
IT 观念
2020/3/3
阻碍中国国有企业发展可能的问题症结
▪员工为自己的绩效管理专家
▪提高管理者的素质
▪规范管理行为，提升整体管理水平
▪为职务变动、薪酬管理、培训发展
▪ 等管理活动提供依据
2020/3/3
绩效管理系统流程图
▪ 明确公司总体目标 ▪ 研究制订关键岗位的关键业绩指标 ▪ 听取反馈意见，进行必要修改 ▪ 形成关键业绩指标体系
制订/修改关键业绩指标
建立前后端型组织架构，提高市场响应速度，快速 传递客户需求
▪ 有利于对客户的细分、了解和提供有针对性的营销服 ▪ 务，缩短了与客户间的距离； ▪ 有利于前后端整体协调和提高对市场的响应速度， 减 ▪ 少推诿扯皮、职责不清现象； ▪ 精简了机构，实现了扁平化管理。
2020/3/3
组织架构优化整体推进及时间安排
要点8：集中精力，力求早期显现成果
业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除 阻力，同时获得进一步实施所需的支持。抓住重点，解决突出问题为 切入口，不要面面俱到，分散精力
2020/3/3
有效的项目组织及管理
要点9：实施配套的组织变革
变革管理是业务流程重组项目管理的核心要素。实施流程优化会改变 组织中人们思考和行动的方式，因此应当作配套的组织变革
2020/3/3
怎么开展业务流程重组
流程优化的一般过程
计划和启动 调研与诊断 重新设计 方案实施 后期工作
▪概念准备 ▪组织准备
▪内部调查 ▪专家会诊
▪设计方案 ▪方案评估 ▪方案审批
▪试点 ▪调整 ▪推广
▪配套改革 ▪周期性评估 ▪持续改进
2020/3/3
如何获得流程优化项目的成功 --流程优化实施成功的关键因素
过分理想化方案其实施难度往往超过一般的想象。要敢于挑战专家提 出的需求和特点要求，因为许多问题往往可以通过其它方式解决
要点7：缜密筹划实施进程
业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐进展开。应安排合 理的实施进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本部门实施业 务流程重组时已具备了必要的知识和技能
2020/3/3
组织架构优化的总体设计思路
▪基于流程的组织架构 ▪ 流程管理体系框架和ISO9000管理工具均简明了一个组织的 ▪ 管理核心是管“流程” ▪ 基于流程的组织架构，能更快速响应市场和客户需求
2020/3/3
组织架构的推进建议
▪ 基于目前的市场环境，在确保经营目标圆满完成的情况 ▪ 下，以优化的调整为主 ▪ 重点解决市场与生产的组织接口和技术接口问题 ▪ 人员结构逐步达到国际标杆水平 ▪ 规划未来理想的组织架构模型，积极稳妥的、有计划、 ▪ 有步骤的展开
2020/3/3
主动的变革管理
要点13：寻找合适的高层支持者
项目最高负责人可以扮演“项目大使”的角色，这有助于项目获取资源、减少阻力 、并保证在外部机构离开后项目仍能推进。项目的成败应与其个人目标直接挂钩
要点14：营造紧迫感
在组织内部营造紧迫感是实施组织变革的重要技巧之一，它有助于提高员工的关 注和参与程度
2020/3/3
流程优化的三个里程碑
▪ 第一个里程碑：选择关键流程的优化或再造 ▪ 第二个里程碑：基于流程的扁平化组织架构的优
化调整 ▪ 第三个里程碑：建立以KPI为核心的绩效管理体系
2020/3/3
现代企业面临的挑战与机遇
▪ “3C”时代
顾客
Customer
科层化 企业
竞争
Competition
绩效管理提倡建立 经理与员工之间的 绩效合作伙伴关系
绩效管理的灵魂与 核心是持续的绩效
沟通和绩效辅导
绩效管理是一个过 程，注重过程的管
理
2020/3/3
绩效管理是企业战略管理的重要环节
资金、人员、技术、信息支持
组织的使命 组织发展战略
绩效管理
组织的目标
组织的绩效
流程的目标
流程 的绩效Leabharlann Baidu
部门的目标
部门的绩效
2020/3/3
流程优化实施的要点
• 明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与 (要 点1～4)
• 缜密的实施策略 (要点5～8) • 有效的项目组织及管理 (要点9～15) • 主动的变革管理 (要点16～17)
2020/3/3
明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与
要点1：设立精确目标及里程碑
所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。这样可 以保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播变革 的思想
2020/3/3
缜密的实施策略
要点5：考虑使用“试点－改进－推广”方法
业务流程重组不可能一步到位，要通过“试点－改进－推广”的多次循 环，不断发现问题和作出改进
要点6：避免采用过分理想化的方案
流程优化实施进程和主要内容
组织架构优化 营销体系搭建 综合管理流程 生产制造管理流程 设备与资源管理流程
持续改进
全员培训，引入流程改 进理念，统一认识
实施流程重组
流程管理手册
实施方案
设计方案及实施计划
中层干部培 训
长城显示器流程优化项目启动
机制创新
机制创新主要内容
竞争上岗 KPI绩效考核
的状态
愿强，愿意为流程优化承担
▪ 企业目前情况尚可，但可能会
分外的工作
陷入困境
▪ 主要竞争对手有较大的进取
▪ 目前业绩良好同时希望将对手
动作
远远甩开
▪ 发现流程优化可以带来远高
于业内平均水平的运作能力
2020/3/3
流程优化推进情况概览
以市场为导向 以客户为关注焦点 以效益为目标
措施：流程优化、机制创新
▪以客户为关注焦点 ▪以效益为目标
▪ 整体人员素质水平虽然不低，但是缺乏市 场营销等关键技能，观念尤其是效益观念 也要改变
什么时候开展流程优化与再造
处于不同阶段的企业应选择不同的时机实施流程优化
需要实施流程优化的 三类企业：
实施流程优化的时机：
▪ 企业身陷困境，处于背水一战 ▪ 出现生存危机，员工配合意
要点15：充分激励项目成员
要使参与项目变得富有吸引力，使项目成员相信参加项目可以为公司创造更大价 值，而不是冒更大的个人风险。项目组不应该是安置“问题员工”地方。
要点16：与利益相关者持续沟通
变革意味着不确定、风险、不安和恐惧。任何利益相关者都可能形成对项目的支 持或阻力，持续的沟通是消除不安和阻力的最佳手段之一 最佳效果
企业自我评价 维持改进
2020/3/3
流程目标
近期目标
▪ 3-5个月关键流程的优化 ▪ 关键流程100%上轨运行 ▪ 流程总监掌握流程落地的 ▪ 技巧 ▪ 人人关注流程，意识流程 ▪ 的重要性
2020/3/3
长期目标
▪ 一年半流程管理体系全面上 ▪ 轨运行 ▪ 协调效率提高 ▪ 管理成本降低 ▪ 人人关注流程，执行流程， ▪ 一个自我发现问题、自我 完
▪ 外部体制障碍严重（如不对称管制、工资 总额限制，历史包袱重等）
▪ 国企组织架构的通病——不扁平且缺乏责 、权、利统一，及清晰的业绩责任中心
▪ 业务流程没有整体性，常不闭环，不适应 市场要求
▪ 管理流程不健全，管理机制尤其是目标设 置及考核分配机制落后
▪ 管理信息系统分散孤立
需要根本性的突破 ，以做到
精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项 目的大方向及进程
要点2：主要领导亲自抓
作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少
要点3：投入最优秀人员
精通管理和业务的专家是流程的“所有者”，他们能够准确地定义和优 化相关的管理和业务流程，他们也应是以后主要相关部门的负责人
要点4：所有相关部门参与
认识市场，将客户需 求引入企业。
市场
强化营销，整合 资源，支持市场 的销售与服务。
重视客户评价和 自我评价，维持 改进企业运作。
竞争者
客户
政府
构建管理体系，规 范运作流程。
企业与市场交界面 集团公司战略
客户需求与市场竞争 经济发展与技术进步
企业战略
资源提供
销售服务 营销策划
企业内部运作关注
资源保障
客户评价的 采集与分析
ISO9001：2000质 量管理体系优化方案
目
录
第一章 流程管理体系的概念 第二章 介绍流程管理体系三个里程碑 第三章 ISO9000与流程管理体系整合 第四章 深圳科艺管理咨询公司简介
2020/3/3
2020/3/3
流程优化与再造概念
▪ “对企业过程的根本性再思考和彻底性再设计，从而使 成本、质量、服务和反映速度等具有时代特征的关键指 标获得巨大的改善。”
员工的目标
员工的绩效
▪ 绩效管理是企业将战略转化为行动的过程 ▪ 实现企业战略、帮助员工发展是绩效管理的出发点和归宿
2020/3/3
绩效管理是一个管理工具
绩效管理提倡：
绩效管理能：
▪管理就是对绩效过程的管理 ▪达成企业的战略规划和远景目标
▪员工的绩效是管理者的重要职责 ▪提高员工的绩效水平
▪经理和员工为绩效合作伙伴关系 ▪提高员工的自我管理意识和能力
2020/3/3
流程优化是企业进行战略性的重构的系统工程
目标
解决问题
▪ 建立面向顾客的业务流程
▪ 建立面向流程的组织结构 ▪ 面向流程的组织行为
▪ 摒弃了职能导向，以最大限 度满足顾客需求为核心，员 工成为主动的服务创造者
▪ 压缩了管理层级，缩短了管 理者和员工、顾客的距离
▪ 运用了先进的管理技术，消 除了传统模式的成本风险, 最大限度地保证质量
•第五阶段：投入运行
•第三阶段：建议方案 •第二阶段：诊断
再调整
•第四阶段：调整优化
上轨运行
部门和岗位调整到位
组
组织架构优化方案的正式发布
织
建议方案的反馈
架
建议方案的编写
诊断报告的沟通
构
•第一阶段：准备与组织保障 准备与组织保障
确定诊断计划
项目组成立
诊断
建议方案
编写诊断报告
优
访谈和诊断
了解公司战略和意图 化
要点17：保持冷静
项目成员在项目实施过程中通常会经历一个典型的“兴奋—沮丧—兴奋”的“S型”过 程。正确管理项目成员的期望值有助于减小这种情绪的波动
2020/3/3
流程优化的陷阱
2020/3/3
2020/3/3
主要的改进与创新点
▪ 对大客户提供专业化服务 ▪ 有针对性营销服务 ▪ 其它客户提供标准化、规范化服务
服务意识向以 客户为中心转
变
▪ 制造中心组织架构 ▪ 快速响应市场
运营模式向以市 场为导向转变
▪ 资源动态管理
流程化管理
经营观念向以 效益为目标转
变
▪ KPI：到岗位，强化成本意识和效益观念 ▪ 资本支出得到有效控制
2020/3/3
战略业务运作 单元
重新思考企业运作、理顺流程与组织架构关系，构建 流程管理体系
▪ 企业流程再造：Business Process Reengineering
·Hammer [米切尔·哈默]
2020/3/3
流程优化与再造是一场新的管理革命
▪ 全方位地而非片面的思考 ▪ 站在企业外面 ▪ “根本性”再思考 ▪ “彻底性”再设计 ▪ 效果：戏剧性改善
2020/3/3
优化的目的
▪ 优化的最终目的是实现企业形态由传统的以职能为中 心的职能导向型向新型的以流程为中心的流程导向型 的根本转变。
明确项目总监
调整优化
投入运行
第一阶段 一周
2020/3/3
第二阶段 一周
第三阶段 二周
第四阶段 四周
第五阶段 六周
2020/3/3
什么是绩效管理？
▪ 绩效管理是为确保管理者期望产生的并纳入考评的工作行为、 表现 ▪ 及其结果而进行的企业内的管理活动，实质上是上级与员工之间就 工 ▪ 作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。
▪ 善、自我改进的良性循环 机
▪ 制已建立
2020/3/3
业务流程框架概念图
2020/3/3
组织构架设计导向：ISO9000国际管理工具
▪ISO9001：2000质量管理体系要求：将一个企业的运作，从管理体系 的角度，明确了管理就是管过程的理念，且从四个管理模块进行的划 分，并且明确了其四个模块的输入与输出的闭环管理的关系，见下图 ：
要点10：密切跟踪项目进展
拖期是项目实施过程中常见的问题。仔细制定计划、而后严格按计划 执行是保证项目如期完成的关键
要点11：注意基础数据的准备
基础数据的重要性和困难往往被估计不足，事实上，这极大的影响业 务流程重组的进展，因此及早进行这方面的准备
要点12：鼓励员工广泛参与
员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系 统。实践表明，1/3以上员工不同程度的参与才有可能达到最佳效果
变化
Change
▪ 危机感和欲望是企业进行再造工程的最大动力
2020/3/3
现代企业面临的挑战与机遇
2020/3/3
企业实施流程优化需越过重重障碍
2020/3/3
体制 架构 流程 机制
IT 观念
企业战略目标
阻碍中国国有企业发展可能的问题症结
体制 架构 流程 机制
IT 观念
2020/3/3
阻碍中国国有企业发展可能的问题症结
▪员工为自己的绩效管理专家
▪提高管理者的素质
▪规范管理行为，提升整体管理水平
▪为职务变动、薪酬管理、培训发展
▪ 等管理活动提供依据
2020/3/3
绩效管理系统流程图
▪ 明确公司总体目标 ▪ 研究制订关键岗位的关键业绩指标 ▪ 听取反馈意见，进行必要修改 ▪ 形成关键业绩指标体系
制订/修改关键业绩指标