邵逸夫医院考察报告

邵逸夫医院考察报告

2013年4月25日，XXX带领相关部门人员赴杭州邵逸夫医院进行考察学习，重点考察该院通过JCI认证、加强医疗质量管理和全成本核算与绩效管理的做法、经验和体会。现将考察情况报告如下。

一、基本情况

邵逸夫医院是一家综合性研究型的三级甲等医院，位于杭州市中心地带，医院现有职工2251名，副高以上专家270名，核定床位数1200张，设有32个临床科室。医院拥有浙江大学邵逸夫临床研究所、浙江大学微创医学研究所、省重点实验室肿瘤生物治疗实验室和浙江省腔镜技术研究重点实验室四大研究机构。自1994年建院，先进的管理理念、浓厚的学术氛围和锐意进取的员工，使医院在医疗、管理、教学上处于领先水平，赢得了国内外广泛认同。医院始终保持与美国罗马琳达大学以及其他国际医疗机构的长期合作关系，在医院管理机制和运行机制等方面积累了丰富的经验，取得了令人瞩目的“邵医模式”，是大陆最早一批通过JCI认证的医院，其第一次通过认证的时间为2006年12月，此后分别在2009年、2013年1月通过了JCI的再次认证。该院的卒中中心也于2011年12月通过了JCI认证。目前是大陆唯一连续三次通过JCI认证的医院。

二、主要做法

（一）坚持“以人为本”的理念。明确各岗位的服务对象，医生的服务对象是病人；护理人员的服务对象是医生、病人；医技人员的

服务对象是医生、护理人员、病人；后勤人员的服务对象是医生、护理人员、医技人员、行政管理人员、病人；行政管理人员的服务对象是医生、护理人员、医技人员、后勤人员、上级主管部门、兄弟单位。每类岗位都有具体明确的服务对象。医院对外服务的核心是病人，而对内服务的核心就应该是医务人员。医院辅助科室及后勤科室与临床医疗互相沟通，互相配合，不断解决科室配合环节中存在的问题，优化诊疗程序，共同为病人服务。

（二）岗位工资与档案工资分离。岗位等级工资制就是按岗定酬，员工在什么岗位就拿什么岗位的工资，工资标准由医院自行制订。其基本特点是根据员工所在的岗位、技术要求高低、责任大小、劳动强度及风险程度等因素确定工资额。在院内建立起一套自主灵活的分配机制。医院还为每位员工设立了档案工资(即现行的事业单位工资)，并根据国家统一的工资政策及时进行调整，同时存入本人档案。对现行事业单位的专业技术职称评定工作仍照常进行，但实行评聘分开，所取得的职称只存入个人档案。不作为院内聘用的依据，与院内岗位安排和待遇不直接挂钩。其档案工资和评定所获得的职称只作为员工离院和退休时的依据，从而解除了员工的后顾之忧。

（三）实行全成本核算。2002年，浙江省卫生厅制定了《浙江省医院成本核算指导意见》，规定了医院成本核算的程序、方法，使医院的科室经济核算更加规范。全成本管理的核心内容是“谁受益，谁承担成本”。

1、使用统一的成本核算管理系统。医院于2000年开始使用由浙江省卫生厅组织开发的《医院成本核算管理系统》，该软件可根据系统

和用户设定的成本核算步骤和方法自动进行成本计算,生成各成本对象的成本信息。同时根据要求产生成本报表,包括成本数据原始表、科室成本明细账、科室完全成本表、科室责任成本表等。这使得各三级医院之间可进行横向的科室成本比较分析，及时发现成本控制中的漏洞，及时解决问题。

2、医院首先确定核算单元，明确核算对象，主要分为四大类：临床科室、医技科室、辅助科室、行政后勤。临床科室主要分为门诊、住院，门诊仅指无病房科室，有病房的门诊科室成本、收益归集到病房进行核算。临床科室中ICU是较为特殊的，既作为二级库，也是独立核算单元。邵逸夫医院病人转入ICU，好转后回到原科室，运营管理上不作为转科，此时ICU作为二级库，病人在ICU发生的成本、收益仍归集到原科室。

3、制定详细的收入项目、成本项目和间接收入、成本的分配标准。临床科室的收入，分为直接收入和间接收入。直接收入包括床位收入、治疗收入、材料收入以及本科室自身开展的检查收入等全额计入科室收入;间接收入包括药品收入、化验收入、手术收入、检查收入、病理收入、输血收入等按确定比例，计入科室收入。医技科室的收入，按总收入减去其它科室相关间接收入后，计入科室收入。临床、医技科室的成本，分直接成本和间接成本。直接成本包括人员费用、办公用品、材料消耗、水电、汽的耗用、固定资产折旧等等，直接计入科室成本;间接成本包括行政、后勤部门发生的交通费、业务费、办公费、公务费等各项费用，按确定的分配方案如按科室人数进行分摊，计入科室成本。行政、后勤部门、收费部门的核算办法，可实行办公用品、

差旅费、电话费、一次性消耗品等定额管理，超定额扣科室奖金。

4、设立二级库存单位。因邵逸夫医院实行病区床位全院集中调度使用，在同一病区可能出现多科的病人，故其设立特有的二级库存管理制度。一级库房管理各种卫生材料、普通材料的入、出，出库据只能反映出各临床科室的总消耗，而不能对其领用、消耗进行全程跟踪，不能将卫生材料的消耗与每个患者相对应，导致消耗品管理出现真空地带。二级库存是指各科室、病区在医院卫生材料一级库房领用的材料后所形成的库存。该办法可以很好地细化成本管理，使得绩效考核更为准确。

5、每季度下发科室成本、收益报表。内容包括每一季度科室整体收入、成本明细，科室主任据此了解科室运转情况，及时发现成本控制中的漏洞。

（四）奖金分配原则。医院奖金分配主要分为三部门：临床医技、护理、行政后勤。

1、临床医技奖金由三部分构成：工作量+绩效+主要目标考核。工作量是指科室主要的业务量指标，并非所有业务量，如手术台次（结合手术分类并赋予相应系数）作为外科的主要指标；科室绩效中药品收入不纳入医疗收益；主要目标考核则需结合省卫生厅制定的部分指标，如药占比、门诊均次费用、住院均次费用、百元业务收入耗材占比。

2、护理人员奖金分配，岗位工资+工作量+绩效考核，按照一定的比例进行综合。行政后勤科室，以医护平均奖为基数，按照奖金系数进行计算。

（五）医疗质量管理

邵逸夫医院从建院初始就采取了美国的现代医疗模式，即主诊医生负责制和医疗委员会制。同时还实行了病历监督检查、新技术新项目审批报告、先培训后使用和行政查房等一系列配套医疗制度，并成立了多个委员会负责组织和实施院内各种医疗质量的评价和监督，为患者享受高水平、高质量和高安全性的医疗服务提供了可靠的保障。

1、贯彻JCI理念—“以病人为中心”，其核心关注点是为患者提供安全的医疗服务环境，包括医院环境安全、医疗设施安全、医疗安全，为了确保医疗安全，医院主要做法有两点，一是确立医生医疗权限的准入，二是对关键质量指标进行监控。JCI的核心关注点还包括：维护病人与家属的基本权利，保持同质和连贯的服务标准，持续质量改进和系统完善。

2、以JCI、等级评审标准为基础，建立高效的医院质量改进和安全组织，由院长直接领导下的全院性质量改进委员会、制度委员会和安全委员会，下设由分管副院长领导的临床、医技、护理部门的分支委员会和设施、实验室、放射安全分支委员会。全院性委员会确立全院性质量改进重点和质量监控指标，全面推进整个医院质量改进和病人安全活动。质量改进和安全分支委员会组织相关部门进行持续质量改进项目、意外事件、质量检查结果等的讨论，协调解决各项质量和安全检查中发现的问题，促进全院性质量改进和病人安全计划、相关制度的落实。通过医疗委员会制的实施，使医院的医疗行政管理更具有民主性，同时规范了医疗制度和医疗程序，在医疗事务处理过程中，既起到方便沟通、民主决策的作用，又有利于制度的贯彻实施。